魯達(dá)

可持續(xù)發(fā)展與快速發(fā)展是兩個(gè)完全不同的思維體系與教學(xué)體系，如果僅僅將“商業(yè)倫理與企業(yè)社會(huì)責(zé)任”作為“快速發(fā)展”的補(bǔ)充，這門課是很難講下去的

由于種種主客觀原因，我國的企業(yè)社會(huì)責(zé)任教育，依然存在很多盲區(qū)，最主要的問題，就是“上不著天，下不著地”。

先說“上不著天”。教授企業(yè)社會(huì)責(zé)任的教師們并不能從理論上和數(shù)據(jù)上真正說服自己，證明企業(yè)社會(huì)責(zé)任可以幫助企業(yè)提升商業(yè)價(jià)值（經(jīng)濟(jì)效益）。

造成這種情況有其客觀原因。商學(xué)院在中國興起時(shí)，恰逢民營經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，眾多學(xué)員都來自初創(chuàng)型或中小企業(yè)，以及大型企業(yè)的中高層，這就造就了“商學(xué)院教育”偏側(cè)重于“操盤手教育”，重視“快速成長”，而相對(duì)削弱了“領(lǐng)導(dǎo)人教育”，忽視了“可持續(xù)發(fā)展”。

第二個(gè)問題則是主觀問題。國內(nèi)的商業(yè)理論都是建立在資本主義中級(jí)階段的各種國外“商業(yè)技術(shù)”之上的，而缺乏真正意義上的“商業(yè)理論”。

解決上不著天的問題，需要各商學(xué)院從根本上進(jìn)行顛覆。（見圖一）

從理論層面，可持續(xù)發(fā)展與快速發(fā)展是兩個(gè)完全不同的思維體系與教學(xué)體系，如果僅僅將“商業(yè)倫理與企業(yè)社會(huì)責(zé)任”作為“快速發(fā)展”的補(bǔ)充，這門課是很難講下去的。

快速發(fā)展講技巧，可持續(xù)發(fā)展講格局?！案窬执髱煛瘪R云說，他的公司曾經(jīng)有一個(gè)總監(jiān)教團(tuán)隊(duì)“如何把梳子賣給和尚”，他立即把他開除了。商業(yè)不僅僅是“術(shù)”和“數(shù)”，更重要的是“道”與“法”。如果商學(xué)院教育出來的學(xué)員都是有才無德的“商業(yè)精英”，那對(duì)社會(huì)只會(huì)造成傷害。

再說“下不著地”。因?yàn)樯虒W(xué)院的教師沒有機(jī)會(huì)深入企業(yè)調(diào)研，對(duì)企業(yè)的了解往往限于企業(yè)品牌、市場、PR等部門的對(duì)外宣傳，無法深入董事會(huì)、產(chǎn)品委員會(huì)、戰(zhàn)略研究院、社會(huì)責(zé)任委員會(huì)等核心決策部門，造成了案例的稀缺與無效。

企業(yè)內(nèi)部常說：CSR是一門實(shí)踐，而非一門理論。這與可持續(xù)發(fā)展是一門商業(yè)理論并不沖突。

CSR部門對(duì)企業(yè)的效能提升有何明顯的量化指標(biāo)？其實(shí)，可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值就在于短期難以量化，但長期積累則望之可畏。

可持續(xù)發(fā)展思維及

支撐的格局與智慧

CSR不是一個(gè)部門，而是一個(gè)CRO。核心在于CRO的決策地位。可持續(xù)發(fā)展與快速發(fā)展分別屬于CRO和CEO的工作職能，CEO與CRO的決策有同有異，董事會(huì)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段與訴求進(jìn)行取舍。

這些CRO隨著在公司內(nèi)地位的不同，也扮演著不同的角色，如果將其與CEO的關(guān)系做一個(gè)列舉，則有：CEO制約者、CEO輔助者、CEO補(bǔ)充者、CEO的否決者、CEO的領(lǐng)導(dǎo)者、CEO的指導(dǎo)者等。

以阿里巴巴為例，淘寶、支付寶屬于主體業(yè)務(wù)，誠信通、聚劃算屬于過渡性業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)性業(yè)務(wù)，而阿里云、云OS則屬于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。從B2B到淘寶再到支付寶，以及菜鳥，和未來的阿里云、云OS，馬云的可持續(xù)發(fā)展策略極其清晰。正因?yàn)橛辛诉@樣的業(yè)務(wù)布局，當(dāng)誠信通銷售為了完成業(yè)績而幫助客戶偽造文件時(shí)，馬云能夠放棄業(yè)績甚至揮淚斬衛(wèi)哲，阿里巴巴才能夠在B2B整體疲軟的年代從容退市。

馬云說，未來的企業(yè)家一定首先是哲學(xué)家。確實(shí)，任何創(chuàng)新都不是僅僅依托技術(shù)與市場的，而是自然、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治、文化等各領(lǐng)域的綜合效應(yīng)。

再講一個(gè)比較狗血的故事。2011年，支付寶管理大會(huì)上，彭蕾高興地說，支付寶已經(jīng)成為全球在線支付第一名；2012年，同在這個(gè)會(huì)上，開場放的是蘋果的廣告，彭蕾憂傷地告訴大家，蘋果支付用半年時(shí)間成為了行業(yè)第一，我們被超越了。然而時(shí)隔不久，喬布斯去世，從此，蘋果從支付寶的競爭對(duì)手欄里被劃去。2013年，支付寶重新定位了對(duì)標(biāo)者—消滅現(xiàn)金。

最了解你的人是敵人，支付寶對(duì)喬布斯的重視以及對(duì)庫克的輕視，就是對(duì)實(shí)力最好的注解。在喬布斯眼里，蘋果是信息時(shí)代的載體，手機(jī)僅僅是一個(gè)突破口；而在庫克眼里，蘋果就是一個(gè)賣手機(jī)的。人無遠(yuǎn)慮必有近憂，而在社會(huì)高速發(fā)展的今天，遠(yuǎn)慮看起來虛無縹緲，近憂卻會(huì)瞬間從意想不到的角度殺來。諾基亞說他們沒做錯(cuò)什么，然而蘋果公司在喬布斯的可持續(xù)戰(zhàn)略下，眼中的市場是人類的科技生活，而非僅僅一個(gè)好用的手機(jī)，結(jié)果就如同《三體》中的高維文明毀滅低維文明。

有沒有可持續(xù)發(fā)展思維及支撐的格局與智慧，就是喬布斯與庫克的區(qū)別。馬云帶領(lǐng)下的阿里巴巴，可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)深入每個(gè)員工的思維模式。CEO們從來不看財(cái)務(wù)報(bào)表，淘寶的KPI是解決了多少就業(yè)，從基層到高層都信奉“做正確的事而不僅僅是正確地做事”，阿里巴巴最新的目標(biāo)是為世界500強(qiáng)企業(yè)貢獻(xiàn)400位領(lǐng)導(dǎo)者。

而今天投資界、創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家都熱衷于臉萌、神奇百貨等這些快速發(fā)展而無后續(xù)延展的業(yè)務(wù)模式，造成整個(gè)商業(yè)界只提“創(chuàng)富”不提“創(chuàng)福”。對(duì)于這一浮躁現(xiàn)狀，商學(xué)院們雖非首作俑者，但也難辭其咎。

其實(shí)，現(xiàn)有的CSR規(guī)范里，無論哪一條都不是道德綁架與道德約束，而是實(shí)實(shí)在在的可持續(xù)發(fā)展路徑：對(duì)文化的關(guān)注、對(duì)氣候的關(guān)注、對(duì)生態(tài)的關(guān)注、對(duì)弱勢群體的關(guān)注、對(duì)科研的投入、對(duì)能源利用率的重視、對(duì)工作環(huán)境和員工狀態(tài)的關(guān)注，這些都不是拿來“制衡”企業(yè)快速發(fā)展的，而是給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展指出一個(gè)思考方向。參考這些路徑，可以幫助管理者打開格局、增長智慧—至少能中規(guī)中矩、迷迷糊糊、半對(duì)不錯(cuò)地進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展道路。

從企業(yè)CSR導(dǎo)入方法上看，也必須遵循歷史發(fā)展的規(guī)律。（見圖二）

這個(gè)歷史規(guī)律，在一家企業(yè)中的推廣也無法打破，因此，CRO首先帶領(lǐng)公司做公益慈善或傳統(tǒng)文化，也是必須的過程，但這是手段，而非目的。同時(shí)，這也是最終的目的—形成企業(yè)思維中的社會(huì)價(jià)值導(dǎo)向，并因此進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展道路。（見圖三）

然而，東西方文化背景不同，西方人的哲學(xué)啟蒙較晚，發(fā)展緩慢，長期以來其社會(huì)以方法為臺(tái)階，依賴法律、宗教引導(dǎo)，其CSR的成長也必須按照1、（發(fā)心論、慈善論、財(cái)富代管論）2、（方法論）3、（回應(yīng)論）4、（可持續(xù)戰(zhàn)略論）的次序前進(jìn)。而中國傳統(tǒng)文化在2000年前就已經(jīng)達(dá)到巔峰，甚至遠(yuǎn)超今天人類的認(rèn)知水平，但可惜方法大多僅適用于大農(nóng)業(yè)時(shí)代，所以大多數(shù)中國企業(yè)家都會(huì)直接從1跳躍到4，同時(shí)在方法上也有很多問題。例如：理念超前而體系化支撐不足，過度依靠老板個(gè)人格局智慧等；非常容易在1與4之間搖擺，甚至一旦其善意遭遇社會(huì)的惡待，會(huì)成為偏激的反社會(huì)人格。CSR2、CSR3的教學(xué)，則恰好為他們補(bǔ)充了方法，但同時(shí)，也必須把CSR1-4的一體化、演進(jìn)過程講清，避免出現(xiàn)“非此即彼”的錯(cuò)誤認(rèn)知。

阿里巴巴集團(tuán)也存在同樣的問題，更多是靠領(lǐng)導(dǎo)的“靈機(jī)一動(dòng)”從CSR1.0跳躍到了CSR4.0，而缺乏CSR2.0、CSR3.0的體系支撐。“智者千慮必有一失，愚者千慮必有一得”，缺乏體系化、流程化的企業(yè)CSR體系，將使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略本身缺乏延續(xù)性，這方面做得好的案例比較缺乏。

中國從來都不是一個(gè)純粹的經(jīng)濟(jì)人社會(huì)，而是意識(shí)人+經(jīng)濟(jì)人的混合型社會(huì)。無論過去還是今天，主體意識(shí)的社會(huì)調(diào)節(jié)作用有效抵消了經(jīng)濟(jì)人的資源控制力，從而使得中國的商業(yè)成功標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是創(chuàng)造股東價(jià)值，而更多表現(xiàn)在企業(yè)家社會(huì)地位的提升。同時(shí)，中國的市場經(jīng)濟(jì)還未完全體系化，就迎來信息時(shí)代的變革，加之人口密度較大，社交對(duì)生存環(huán)境、生活品質(zhì)的影響大于西方社會(huì)，使得社會(huì)意識(shí)對(duì)社會(huì)地位的抉擇效應(yīng)大于西方，互聯(lián)網(wǎng)尤其加劇了這一效應(yīng)。

所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離在中國也實(shí)際上變得不是非常重要，兩權(quán)分離的本意是通過社會(huì)綜合評(píng)估的制約，讓職業(yè)經(jīng)理人淡化股東權(quán)益，然而在國內(nèi)的商業(yè)教學(xué)與實(shí)操中，利益相關(guān)方被扭曲成了客戶、員工、股東以及產(chǎn)業(yè)鏈這四個(gè)“收益相關(guān)方”，創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人反而成了對(duì)利潤更加嗜血的群體。在中國實(shí)行兩權(quán)分離甚至對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有減分作用—這也是阿里巴巴堅(jiān)持合伙人制度的深層原因，也是王石之于萬科的真實(shí)價(jià)值所在。

如果將CSR1-4的歷史演進(jìn)次序引入“商業(yè)倫理與企業(yè)社會(huì)責(zé)任”教學(xué)中，首先還是要進(jìn)行生命教育和個(gè)人倫理教育，這是中國應(yīng)試教育長期缺失的一環(huán)。商學(xué)院如果不想培養(yǎng)出“獸性精英”、“數(shù)字決策者”，就有義務(wù)也有必要補(bǔ)上這一環(huán)。

商業(yè)人士的責(zé)任教育，可以按照“道、法、術(shù)、數(shù)”的次序進(jìn)行編排。

道的層面，首先進(jìn)行個(gè)人價(jià)值教育，從生理學(xué)、心理學(xué)進(jìn)行個(gè)體生命認(rèn)知教育，然后從人類學(xué)、倫理學(xué)、社會(huì)學(xué)角度，進(jìn)行個(gè)人與社會(huì)的融入教育。

CSR的法：即規(guī)則。從社會(huì)資源組織的三種類型，資源行為的本質(zhì)，進(jìn)行商業(yè)組織的認(rèn)知教育，讓商人真正理解商業(yè)組織、商業(yè)行為在人類社會(huì)中的定位與價(jià)值。（見圖四）

以上三者不分優(yōu)劣，隨技術(shù)、環(huán)境、文化的階段性而各自承擔(dān)時(shí)代使命。評(píng)價(jià)人類資源組織的終極指標(biāo)只有三個(gè)：資源效率、管理效率（參與生產(chǎn)與分配的公眾范疇的滿意度）、監(jiān)督效率（社會(huì)為該組織額外負(fù)擔(dān)的監(jiān)管成本）。顯然，企業(yè)的直接經(jīng)濟(jì)效益完全不能體現(xiàn)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，市場本身的不確定性與獎(jiǎng)勵(lì)模型的不確定性，首先已經(jīng)造成了企業(yè)效益與商業(yè)價(jià)值的不一致，同時(shí)，二級(jí)市場與“一根蠟燭兩頭燒”的次貸炒作，又可以完全操縱市場的非理性發(fā)展。

人類對(duì)勞動(dòng)力市場、社會(huì)生態(tài)、自然生態(tài)三者的薄弱理解，又將“管理效率”貶低為“勞動(dòng)力成本”，同時(shí)，對(duì)社會(huì)監(jiān)督成本與品牌營銷成本的混淆，也使得企業(yè)的透明度變得無意義。事實(shí)上，CSR1-3的過程，恰好是三個(gè)指標(biāo)逐漸浮出水面的過程，而4，恐怕更多是理念層面的達(dá)成結(jié)果。

CSR的術(shù)：CSR的發(fā)展階段、歷史、流派、方法。

CSR的數(shù)，這一塊不建議老師講，而應(yīng)交給學(xué)員，雙方共同分享本企業(yè)現(xiàn)狀、需求或案例，共同探索、規(guī)劃本企業(yè)執(zhí)行方案，并在其后1-5年間不斷互動(dòng)，直到成案例。同時(shí)牢牢把握“組織社會(huì)責(zé)任”六個(gè)字，從政府、企業(yè)、社團(tuán)等多案例出發(fā)，讓企業(yè)家感受到全社會(huì)都在努力的方向和氛圍，避免造成商業(yè)組織的孤立感。