□ 文/柳亞濤

互聯(lián)網(wǎng)思維與破壞性創(chuàng)新理論

□ 文/柳亞濤

目前，顛覆式創(chuàng)新、破壞性創(chuàng)新已經(jīng)被大量使用在大、中、小等各類公司、組織機(jī)構(gòu)中，進(jìn)行各類創(chuàng)新與創(chuàng)造?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，顛覆式創(chuàng)新帶來的對(duì)市場(chǎng)的破壞性，在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)之中被無限放大，也加劇了競(jìng)爭(zhēng)的零和效應(yīng)。

破壞性創(chuàng)新溯源

克萊頓?克里斯滕森是哈佛商學(xué)院教授、暢銷書《創(chuàng)新者的窘境》（1997）、《創(chuàng)新者的解答》（2003）的作者，熊彼特之后創(chuàng)新領(lǐng)域最具影響力的學(xué)者。他提出的“破壞性創(chuàng)新（Disruptive Innovation）”理論不僅在學(xué)術(shù)界反響很大，而且給企業(yè)界也帶來了一輪強(qiáng)力沖擊波，受到英特爾、思科等高新科技公司管理層、風(fēng)險(xiǎn)投資家以及創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)同和追捧。微軟公司掌門人比爾?蓋茨曾戲言：“自從克里斯滕森教授提出破壞性理論后，出現(xiàn)在我桌上的每一份提案都自稱是‘破壞性的’”。國(guó)內(nèi)亦是如此，媒體上和創(chuàng)新有關(guān)的話題充斥著各種“破壞性”、“顛覆性”的理論、觀點(diǎn)和創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，大有“非顛覆、無創(chuàng)新”之勢(shì)。

究竟什么是破壞性創(chuàng)新？對(duì)于破壞性創(chuàng)新理論出現(xiàn)哪些誤讀？破壞性創(chuàng)新理論對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)實(shí)踐有哪些實(shí)用價(jià)值？

“破壞性創(chuàng)新”是克里斯滕森教授觀察到的一套實(shí)施創(chuàng)新的商業(yè)模式：“破壞者”尋找行業(yè)的邊緣或低端市場(chǎng)作為切入點(diǎn)，將技術(shù)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的創(chuàng)新（很多源自在位企業(yè)、并非原創(chuàng)）首先應(yīng)用于邊緣或者低端消費(fèi)群體，建立“農(nóng)村根據(jù)地”；站穩(wěn)腳跟后采用相同模式向更高一級(jí)市場(chǎng)推進(jìn)。而在位企業(yè)盡管在研發(fā)、市場(chǎng)、管理和資源方面占有優(yōu)勢(shì)，然而投資者要求更大的投資回報(bào)率、過往的成功容易使企業(yè)產(chǎn)生路徑依賴，因此它們屢屢將創(chuàng)新應(yīng)用于現(xiàn)有市場(chǎng)的主流和高端消費(fèi)群體，尋求更高的投資回報(bào)率，對(duì)于“破壞者”不會(huì)及時(shí)有效的反擊，甚至主動(dòng)出讓低端市場(chǎng)、“成全”破壞者，從而陷入了“創(chuàng)新者的窘境”。當(dāng)市場(chǎng)中原先的主流客戶也開始大量接受“破壞者”的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，顛覆也就產(chǎn)生了。

讓我們看一個(gè)克里斯滕森教授經(jīng)常用的案例：“廢鋼”戰(zhàn)勝“好鋼”。

柳亞濤德魯克學(xué)院高級(jí)講師

當(dāng)市場(chǎng)中原先的主流客戶也開始大量接受“破壞者”的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，顛覆也就產(chǎn)生了。

大型綜合性鋼廠涵蓋了從鐵礦冶煉到產(chǎn)品鑄成的全部生產(chǎn)程序，生產(chǎn)的鋼材性能好，然而建廠和生產(chǎn)成本高。小型鋼鐵廠出現(xiàn)于上世紀(jì)60年代左右，采用電弧熔爐將廢鋼煉成鋼材，無須購(gòu)置高爐（這也是它們被稱為“小型鋼廠”的由來），由此獲得了比大型鋼廠低20%的生產(chǎn)成本，可是鋼材性能比較差，一開始只能被賣到鋼筋混凝土市場(chǎng)作為鋼筋使用。

小型鋼廠進(jìn)軍鋼筋市場(chǎng)時(shí)，大型鋼廠很樂意地袖手旁觀。破壞者和被破壞者看待市場(chǎng)的角度往往截然相反。對(duì)大型鋼廠來說，鋼筋只占鋼鐵行業(yè)總量的4%，毛利率一直徘徊在可憐的7%左右，這是最沒有投資價(jià)值的一塊市場(chǎng)。而小型鋼廠因?yàn)橛?0%的成本優(yōu)勢(shì)，所以在鋼筋市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中享有了更高的利潤(rùn)。

在鋼筋市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后小型鋼廠接下來打起了更髙端市場(chǎng)（角鋼、條鋼之類）的主意，只要它們能想辦法提高電弧冶煉鋼材的性能水平，就能再次賺得盆滿缽滿。當(dāng)小型鋼廠生產(chǎn)出更大更好的產(chǎn)品來沖擊高一級(jí)別的市場(chǎng)時(shí)，大型鋼廠再次心甘情愿地將條鋼和角鋼業(yè)務(wù)拱手相讓，轉(zhuǎn)向利潤(rùn)更加豐厚的結(jié)構(gòu)鋼市場(chǎng)。1984年，小型鋼廠在成功占領(lǐng)條鋼和棒鋼市場(chǎng)后并沒有停下腳步，而是繼續(xù)向結(jié)構(gòu)鋼市場(chǎng)邁進(jìn)……

在克里斯滕森教授寫作本案例的時(shí)候（1997年），美國(guó)小型鋼廠中的佼佼者Nucor公司成功進(jìn)軍鋼板市場(chǎng)，其公司的市值已經(jīng)超過了美國(guó)最大的大型綜合性鋼廠——美國(guó)鋼廠（US Steel）；而業(yè)界巨頭伯利恒鋼廠正好宣布破產(chǎn)。

讓我們?cè)賮砜纯凑谟?jì)算機(jī)存儲(chǔ)器領(lǐng)域發(fā)生的事情。

幾十年來計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)使用的都是基于磁阻技術(shù)的硬盤。1984年東芝發(fā)明出了閃存，體積小、容量小，最初只用在利潤(rùn)率比較低的工業(yè)領(lǐng)域，如：心臟監(jiān)控裝置、調(diào)制解調(diào)器或工業(yè)機(jī)器人。然而漸漸地，閃存被應(yīng)用到數(shù)碼照相機(jī)、MP3、U盤，容量也飛速提高，4M、8M……現(xiàn)在京東256G的閃存不過五六百元，閃存已經(jīng)席卷個(gè)人存儲(chǔ)市場(chǎng)。不僅如此，根據(jù)IDC最新發(fā)布的《磁盤存儲(chǔ)系統(tǒng)季度跟蹤報(bào)道》顯示，閃存技術(shù)正在持續(xù)不斷地給企業(yè)級(jí)存儲(chǔ)市場(chǎng)帶來顯著沖擊。希捷、西部數(shù)據(jù)等傳統(tǒng)硬盤廠商已現(xiàn)日落西山之勢(shì)。

發(fā)生在大型鋼廠和小型鋼廠之間的故事，正在存儲(chǔ)領(lǐng)域上演。

索尼（晶體管收音機(jī)）、本田（輕便型摩托）、花旗銀行（個(gè)人金融服務(wù)）、卡特彼勒（液壓式挖掘機(jī)）、西南航空（低端航空市場(chǎng)）、思科（路由器）、Salesforce.com（基于互聯(lián)網(wǎng)的CRM軟件）、華為（低端交換機(jī)）……它們都沿著這樣的路徑走向了成功。

“破壞性創(chuàng)新”理論的實(shí)用價(jià)值

通過對(duì)“破壞者”與“在位企業(yè)”博弈過程的觀察與解讀，破壞性創(chuàng)新理論的實(shí)用價(jià)值在于：（1）市場(chǎng)的邊緣地帶是破壞性創(chuàng)新機(jī)遇最為豐富的領(lǐng)域，無論“破壞者”還是在位企業(yè)都應(yīng)重視對(duì)低端或者邊緣客戶的研究，并有意識(shí)地將創(chuàng)新應(yīng)用于這兩個(gè)領(lǐng)域；（2）后發(fā)企業(yè)以邊緣市場(chǎng)作為破壞性創(chuàng)新的切入點(diǎn)，可以在戰(zhàn)略上避開在位企業(yè)的鋒芒，為自身爭(zhēng)取到跨越式發(fā)展的時(shí)間和空間，培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終趕超先進(jìn)企業(yè)的路徑；（3）揭示了延續(xù)性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新之間的內(nèi)在矛盾，促使在位企業(yè)正視自身在發(fā)展破壞性創(chuàng)新方面的弊端，從戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)、管理政策層面盡早做出明智的選擇，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，成為變革的引領(lǐng)者。

圖　破壞性創(chuàng)新模式

市場(chǎng)邊緣地帶孕育破壞性創(chuàng)新機(jī)遇

本質(zhì)上消費(fèi)者購(gòu)買的是“問題的解決方案”而非企業(yè)的產(chǎn)品，比如買鉆頭的人買的不是鉆頭，而是墻上的洞或者一個(gè)“懸掛問題”的解決方案。從這個(gè)角度來說，延續(xù)性創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是“更好、更靈活、更便利、更便宜的解決方案”，破壞性創(chuàng)新則是“不同的解決方案”甚至“從無到有的解決方案”。

市場(chǎng)中現(xiàn)有消費(fèi)者是那些已經(jīng)接受了現(xiàn)有解決方案的人，對(duì)他們的研究只能使企業(yè)獲得延續(xù)性創(chuàng)新的信息，無法獲得破壞性創(chuàng)新的信息。市場(chǎng)的邊緣人群——那些不購(gòu)買產(chǎn)品或者只愿意用最低價(jià)格購(gòu)買產(chǎn)品的人，他們需要解決的問題是破壞性創(chuàng)新的源點(diǎn)。因此企業(yè)在研究現(xiàn)有消費(fèi)者的時(shí)候不能忽視對(duì) “非客戶”和低端消費(fèi)者的研究。而當(dāng)一項(xiàng)新技術(shù)或新模式出現(xiàn)的時(shí)候，破壞性創(chuàng)新者會(huì)首先試著將此項(xiàng)創(chuàng)新應(yīng)用在市場(chǎng)的邊緣人群，以期待能夠解決這些人原來不能解決的問題；而不是首先去幫助現(xiàn)有消費(fèi)者更好地解決問題。

收音機(jī)最早使用電子管，音質(zhì)好、體積大、價(jià)格高，主要以家庭為單位購(gòu)買；1947年晶體管被發(fā)明出來以后，美國(guó)收音機(jī)制造商立即著手將這項(xiàng)新技術(shù)應(yīng)用在收音機(jī)上。但主流客戶并不愿意為便宜而犧牲音質(zhì)，因此在美國(guó)收音機(jī)制造商眼中，只有晶體管的音質(zhì)性能達(dá)到電子管收音機(jī)的水平市場(chǎng)才會(huì)接受。而新興的索尼公司卻瞄準(zhǔn)了原先不購(gòu)買收音機(jī)的年輕人。對(duì)這些年輕人來說，他們需要的是方便攜帶、價(jià)格便宜和維修便利（不需要經(jīng)常更換電子管），為此完全可以犧牲音質(zhì)。索尼公司由于發(fā)現(xiàn)了美國(guó)收音機(jī)制造商眼中不存在的市場(chǎng)而大獲成功，成為消費(fèi)者心中晶體管收音機(jī)的代名詞。

類似的，當(dāng)1970年前后日本佳能公司發(fā)明出“靜電潛像”技術(shù)時(shí)，施樂公司并不以為然，因?yàn)檫@項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新并不能幫助大型復(fù)印機(jī)提高性能或者可靠性。然而，佳能、理光等公司卻將此項(xiàng)技術(shù)用來解決個(gè)人或者小型企業(yè)的需求，他們的復(fù)印量很小，是大型復(fù)印技術(shù)的低端客戶。從這個(gè)規(guī)模相對(duì)很小的市場(chǎng)開始，佳能和理光等個(gè)人復(fù)印機(jī)制造商在復(fù)印機(jī)市場(chǎng)中建立起一個(gè)重要的據(jù)點(diǎn)。

此外，最早購(gòu)買蘋果手機(jī)的人并非諾基亞等傳統(tǒng)手機(jī)的消費(fèi)群；最早使用余額寶理財(cái)?shù)娜瞬皇莻鹘y(tǒng)銀行理財(cái)類產(chǎn)品的客戶；西南航空、速8酒店、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)則崛起于低端市場(chǎng)。

從“非客戶”或“低端”等邊緣市場(chǎng)切入

在位企業(yè)通常在技術(shù)研發(fā)、營(yíng)銷、服務(wù)、資本和管理方面占有優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然在位企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)是在現(xiàn)有消費(fèi)群體心智中建立的領(lǐng)導(dǎo)地位。由于消費(fèi)者的認(rèn)知一經(jīng)確定就很難改變，因此它們即便暫時(shí)落后也可以借此反敗為勝，無數(shù)的商業(yè)案例已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。因此對(duì)于后發(fā)企業(yè)來說，短期內(nèi)確實(shí)可以通過技術(shù)或者經(jīng)營(yíng)方面的延續(xù)性創(chuàng)新取得一時(shí)的勝利，可一旦在位企業(yè)醒悟過來采用類似的方式時(shí)，建立在消費(fèi)者心智中的認(rèn)知將會(huì)發(fā)揮強(qiáng)大的作用，消費(fèi)者轉(zhuǎn)向在位企業(yè)的懷抱，獲得最終的勝利。

在位企業(yè)的弱點(diǎn)在于：（1）增長(zhǎng)陷阱；（2）成本結(jié)構(gòu)和思維模式固化，容易產(chǎn)生路徑依賴；（3）成熟的管理政策在有效地支持持續(xù)性創(chuàng)新的同時(shí)對(duì)于扼殺破壞性創(chuàng)新同樣有效。

1977年，蘋果公司推出的Apple II電腦，上市兩年內(nèi)就賣出了43000臺(tái)，一舉奠定了蘋果公司在個(gè)人電腦行業(yè)的領(lǐng)先地位。借此東風(fēng)，蘋果公司于1980年成功上市。

20世紀(jì)90年代初，新興的PDA市場(chǎng)逐漸顯現(xiàn)出了增長(zhǎng)潛力，從很多方面來看都與70年代Apple II給計(jì)算機(jī)行業(yè)帶來的變化有著很大的相似性。蘋果投資了數(shù)百萬美元來開發(fā)PDA產(chǎn)品，命名為“牛頓”(Newton)。上市后兩年賣出14萬臺(tái)。由于此時(shí)蘋果的市值已達(dá)50億美元，因此“牛頓”銷售額只占公司總收入的1%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于資本市場(chǎng)的要求，因此股價(jià)大跌，蘋果CEO斯卡利辭職。

1979年，43000臺(tái)的銷量被看作是爭(zhēng)取上市資格的一次重大勝利。但到了1994年，對(duì)于已經(jīng)發(fā)展為行業(yè)巨頭的蘋果公司來說，牛頓PDA 14萬臺(tái)的銷量卻只能被視為一個(gè)失敗。蘋果公司的經(jīng)歷有助于我們理解大的上市企業(yè)在小市場(chǎng)面臨的諸多困難。

因此，同樣一項(xiàng)技術(shù)或運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新，破壞者選擇應(yīng)用在現(xiàn)有市場(chǎng)的邊緣人群或主流人群，即選擇破壞性創(chuàng)新模式或延續(xù)性創(chuàng)新模式，對(duì)于在位企業(yè)來說應(yīng)對(duì)起來是完全不同的。

然而現(xiàn)實(shí)中我們看到很多“破壞者”上來就高舉“顛覆”的大旗，并且直指現(xiàn)任行業(yè)的主流消費(fèi)群。這種做法在短期內(nèi)會(huì)有助于提高破壞者的市場(chǎng)估值，但賺足眼球的同時(shí)使在位者更警惕，使其他潛在進(jìn)入者更興奮，從長(zhǎng)期角度來看未必明智。

電子汽車是時(shí)下的一個(gè)熱門話題。目前的領(lǐng)導(dǎo)品牌特斯拉將它的目標(biāo)客戶群定位在高端市場(chǎng)層面（一輛車動(dòng)輒超過七、八萬美元）。然而高端客戶群是傳統(tǒng)汽車品牌的必爭(zhēng)之地，特斯拉的闖入無疑吸引了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手足夠的注意和投資。按照破壞性創(chuàng)新理論，特斯拉的未來將面臨兩種結(jié)果：被一家更龐大、更具實(shí)力的優(yōu)勢(shì)企業(yè)吞并，或是開始一場(chǎng)艱難且持久的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

另一方面，老年代步電動(dòng)車在汽車行業(yè)處于一個(gè)邊緣位置。規(guī)模小、利潤(rùn)低，老年人不是傳統(tǒng)汽車業(yè)的主體消費(fèi)群。不過這也許正是電子汽車超越傳統(tǒng)汽車最好的灘頭陣地。

在位者主動(dòng)放棄或自我攻擊

那么，在位的領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施或面對(duì)破壞性創(chuàng)新時(shí)又有哪些策略呢？

首先，如前所述，在位企業(yè)必須在研究現(xiàn)有客戶群的同時(shí)研究“非客戶”和低端消費(fèi)者這樣的邊緣人群并將技術(shù)或經(jīng)營(yíng)方面的創(chuàng)新有意識(shí)地應(yīng)用在這個(gè)領(lǐng)域。

其次，在位企業(yè)絕不能忽視破壞者在邊緣領(lǐng)域發(fā)起的攻擊。

克里斯滕森教授在《創(chuàng)新者的窘境》出版之前的某篇文章中提到了一些關(guān)于Intel的內(nèi)容。不久后他接到了Intel總裁格魯夫的電話?！案耵敺蚴且粋€(gè)非常粗暴的人，他說‘我沒時(shí)間讀一個(gè)像你這樣的人寫出來的東西，不過我有十分鐘時(shí)間讓你當(dāng)面告訴我為什么Intel不行了?！笨死锼闺淌谠谝淮卧L談中回憶。于是，他講了小型鋼鐵廠如何挫敗大型鋼鐵公司的例子。正是這次對(duì)話，促使Intel及時(shí)推出了更便宜、低性能的賽揚(yáng)處理器，徹底將Cyrix和AMD從市場(chǎng)淘汰出去，并且賽揚(yáng)處理器日后成為Intel最熱賣的產(chǎn)品。

最后，在位企業(yè)要堅(jiān)決地將從事破壞性創(chuàng)新的部門獨(dú)立出去。歷史上，從IBM的個(gè)人計(jì)算機(jī)、惠普的噴墨打印機(jī)，直到騰訊的微信，無一例外地來自獨(dú)立與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的“外掛團(tuán)隊(duì)”。而那些置于現(xiàn)有體系以內(nèi)的創(chuàng)新部門，無論是AT&T的貝爾實(shí)驗(yàn)室、施樂的帕里奧托研發(fā)中心，還是中國(guó)移動(dòng)的飛信業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，最終都是“起大早趕晚集，為別人做了嫁衣裳”。管理大師德魯克曾非常絕對(duì)地說：“永遠(yuǎn)不要將創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門和現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門放在一起，永遠(yuǎn)不要讓負(fù)責(zé)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人同時(shí)負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)”。

對(duì)“破壞性創(chuàng)新”理論的誤讀

克里斯滕森教授發(fā)明的“破壞性創(chuàng)新”理論在流行的同時(shí)也遭到了不少的誤讀。

1. 如前所述，破壞性創(chuàng)新理論是克里斯滕森教授觀察到的一場(chǎng)在破壞者和在位企業(yè)之間的博弈，并由此總結(jié)出來的一條創(chuàng)新策略，并不是用來描述某項(xiàng)技術(shù)、某種產(chǎn)品或者某種模式是否具有顛覆性的效果。

成立于2009年的Uber已經(jīng)將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到60個(gè)國(guó)家上百個(gè)城市，給美國(guó)甚至世界出租車產(chǎn)業(yè)帶來巨大轉(zhuǎn)變。Uber獲得了巨大的商業(yè)成功，最新一輪融資顯示企業(yè)價(jià)值高達(dá)五百多億美元。但是，在克里斯滕森教授看來，Uber從一開始就瞄準(zhǔn)出租車市場(chǎng)的現(xiàn)有主流消費(fèi)群進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，而非在低端或新市場(chǎng)中尋找立足點(diǎn),它的創(chuàng)新策略更符合持續(xù)性創(chuàng)新的要素。

Netflix公司1997年上市時(shí)瞄準(zhǔn)的并不是Blocbuster建立的影碟租借市場(chǎng)，直到新科技帶動(dòng)Netflix轉(zhuǎn)向因特網(wǎng)視頻流的發(fā)展，它才最終開始鎖定Blockbuster的核心客戶群并以全面、及時(shí)、低價(jià)、高質(zhì)量的方式為客戶提供了更多的選擇內(nèi)容。

毋庸置疑，無論Uber還是Netflix都在金融和戰(zhàn)略方面取得了巨大的成就，對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的影響可以說是顛覆性的。然而，Netflix達(dá)到這一目標(biāo)的途徑才是克里斯滕森式的破壞性式創(chuàng)新。

2. 區(qū)別延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)并非技術(shù)或產(chǎn)品本身的特點(diǎn)，而是所應(yīng)用的客戶群是主流消費(fèi)群還是現(xiàn)有市場(chǎng)的邊緣地帶：“非客戶”或低端客戶。

3. 破壞性創(chuàng)新理論在向在位企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)時(shí)更傾向低調(diào)、務(wù)實(shí)、步步為營(yíng)的蠶食策略，而不是大張旗鼓地正面進(jìn)攻。

4. 破壞性創(chuàng)新理論的價(jià)值在于它揭示了許多影響企業(yè)創(chuàng)新成敗的內(nèi)在因素并從破壞者與在位者博弈的角度總結(jié)出一套不同的戰(zhàn)略思考方式。破壞性創(chuàng)新理論本身并不帶有預(yù)測(cè)性，也不是唯一的成功路徑。

5. 破壞性創(chuàng)新理論并非僅僅適用于市場(chǎng)的破壞者，在位企業(yè)同樣可以應(yīng)用破壞性創(chuàng)新理論。

在剛剛結(jié)束的博鰲2016亞洲論壇期間，克里斯滕森教授在接受采訪時(shí)表示：“如果單看效率創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新兩個(gè)方面，中國(guó)是當(dāng)之無愧的創(chuàng)新國(guó)家”?？磥碓谶@位大師心中，中國(guó)企業(yè)界對(duì)于領(lǐng)悟和應(yīng)用“破壞性創(chuàng)新”理論還有許多路要走。

責(zé)任編輯：白云

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