產(chǎn)品研發(fā)的精益方法

編者按

傳統(tǒng)的研發(fā)思維在如今的時(shí)代中亟待改變，“速度”不再只是一個(gè)熱詞，而是越來越多的公司爭(zhēng)相追求的目標(biāo)。本文發(fā)表于2015年11月30日的《工業(yè)周刊》，作者吉爾·加斯科是工業(yè)周刊的資深記者。文章用谷歌和固特異兩家公司的案例，向我們展示了研發(fā)部門如何應(yīng)用精益思維進(jìn)行創(chuàng)新。

在諾伯特·馬耶魯斯的新書《精益推動(dòng)創(chuàng)新：在固特異輪胎公司推動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)》中，他講述了這家跨國(guó)輪胎公司的產(chǎn)品研發(fā)簡(jiǎn)史。其中有這么一段：

在固特異的研發(fā)部，我們?cè)鴮?duì)接受新項(xiàng)目無(wú)任何條件限制。一個(gè)新項(xiàng)目的開啟，也許來自于和市場(chǎng)營(yíng)銷部的一場(chǎng)會(huì)議，也許來自于一項(xiàng)新原料的申請(qǐng)獲批，也許來自于一個(gè)部門需要新的技術(shù)。幾乎所有的事情都會(huì)被接納，一個(gè)新的項(xiàng)目也許就此應(yīng)運(yùn)而生。在我們公司的文化里，無(wú)法對(duì)另一個(gè)部門或一個(gè)客戶或一個(gè)股東的要求說“不”。我們總有數(shù)不盡的項(xiàng)目，而這已經(jīng)超過了我們的接納能力。

這種流程的結(jié)局很容易預(yù)測(cè)：產(chǎn)品發(fā)布遙遙無(wú)期，工程師精疲力盡，公司錯(cuò)失創(chuàng)造營(yíng)收的機(jī)會(huì)。

馬耶魯斯是一位37歲的研發(fā)工程師，是這家公司的老員工。他曾說：“大家都覺得產(chǎn)品何時(shí)發(fā)布，只取決于研發(fā)的最終完成，而不是市場(chǎng)何時(shí)需要這樣的產(chǎn)品?！?/p>

對(duì)于固特異公司來說，所幸的是，馬耶魯斯書中描述的情況僅僅是歷史，而且是很久以前的事。在10年前，該公司走上了一條全新的產(chǎn)品研發(fā)道路，這條道路使他們更快速、更聰明地開展創(chuàng)新，并獲得實(shí)際成效。準(zhǔn)時(shí)交付率從30%猛增至90%，產(chǎn)品研發(fā)周期也驟減70%，并獲得了其他諸多的進(jìn)展。

一言以蔽之，固特異已經(jīng)變得更快捷、更機(jī)敏，更能適應(yīng)市場(chǎng)的變化和消費(fèi)者的需求。對(duì)它來說，速度作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不再是一個(gè)時(shí)髦熱詞，而是一種承諾。

固特異公司在它創(chuàng)新過程中所使用的一種精益工具就是可視化計(jì)劃。每一次產(chǎn)品發(fā)布和每一次學(xué)習(xí)周期都是在一個(gè)可視化計(jì)劃板上規(guī)劃的，以便利貼作為標(biāo)示。這樣的規(guī)劃根據(jù)可用的能力以每周一次的頻率制訂。任何偏差都會(huì)直接顯現(xiàn)出來，所有的問題都通過常規(guī)的短會(huì)（站會(huì)）和所有利益相關(guān)者一起解決。

固特異不是獨(dú)行者。當(dāng)許多公司都還在苦苦掙扎追求速度時(shí)，一些卓越公司早已很好地駕馭了“速度”這匹快馬，創(chuàng)造更大的營(yíng)收。他們之間的區(qū)別就是，贏取時(shí)間優(yōu)勢(shì)的方式。

谷歌的做法

谷歌花了很多精力去思考如何利用時(shí)間。長(zhǎng)久以來，大家一直津津樂道該技術(shù)公司的一項(xiàng)政策，即鼓勵(lì)部分員工花20%的時(shí)間去做頭腦風(fēng)暴，構(gòu)想新點(diǎn)子。盡管如此，谷歌仍然意識(shí)到，時(shí)間——如白駒過隙——給創(chuàng)新帶來的風(fēng)險(xiǎn)。萬(wàn)事都要加速的態(tài)勢(shì)已經(jīng)變成了每日的主旋律——失敗，更是要如此。

“首先得學(xué)會(huì)失敗，敗得早，敗得快。慶祝失敗，再?gòu)氖≈形〗逃?xùn)。重復(fù)，重復(fù)，再重復(fù)。產(chǎn)品推陳出新越來越快，產(chǎn)品做的越來越好?！边@是Google for Work的生產(chǎn)經(jīng)理邁克爾·沃頓（Michael Walton）在2015年美國(guó)卓越制造協(xié)會(huì)大會(huì)發(fā)表主旨演講時(shí)給出的一個(gè)建議。沃頓之前在辛辛那提活動(dòng)中分享谷歌創(chuàng)新的秘訣，他的演講中充滿了“速度”“快速”等詞語(yǔ)。

他同時(shí)也描述了什么有悖于創(chuàng)新，盡管它們對(duì)于很多制造商來說聽起來相當(dāng)熟悉。你做出了東西。你覺得測(cè)量它90次就夠了，但你希望領(lǐng)導(dǎo)看到你測(cè)量了95次。這樣的話，當(dāng)產(chǎn)品發(fā)布以后，你就能為自己找到理由，以逃避責(zé)難。

“這有悖于創(chuàng)新”，沃頓在敘述了這個(gè)事例之后說道?！澳欠N漸進(jìn)式的創(chuàng)新一般不會(huì)贏得市場(chǎng)份額。我保證，在如今這個(gè)世界，這個(gè)時(shí)代，別人只需要用你三分之一的時(shí)間和成本就可以復(fù)制出來一樣的產(chǎn)品。所以先去失敗，早點(diǎn)失敗?！?/p>

你肯定會(huì)質(zhì)疑，谷歌（現(xiàn)在其控股公司是Alphabet）是否真正了解創(chuàng)新。這個(gè)成就卓越的公司只有不到20年的歷史（到了2018年才算成立20年），但是這家公司的搜索引擎已是行業(yè)內(nèi)毫無(wú)疑問的領(lǐng)頭羊，而且谷歌的安卓操作系統(tǒng)在智能手機(jī)領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位。也別忘了谷歌眼鏡。它在2012年第一次被發(fā)布，2013年初發(fā)行限量款。這項(xiàng)技術(shù)并沒有如谷歌所期待的那樣在大眾市場(chǎng)上備受歡迎，但是它在制造業(yè)公司中找到了一定的市場(chǎng)。這些公司利用谷歌眼鏡的功能來完成一些任務(wù)，比如免手持掃描、流程和質(zhì)量控制等。

在市場(chǎng)上沒有得到廣泛使用的現(xiàn)狀反而刺激了谷歌作出更多的努力?！拔覀?cè)詾檫@是世界上最優(yōu)秀的產(chǎn)品，現(xiàn)在我們正又一次打破原來的設(shè)計(jì)?！蔽诸D說道?！拔覀冇X得這還不夠，因?yàn)槟銈?，因?yàn)槟銈冋f這還不夠。”

在谷歌公司，“失敗”成為一個(gè)寶貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，不是一種拖累。谷歌變成這樣一家公司，是因?yàn)椤翱焖偈　眴?？這與我們的公司文化有關(guān)，沃頓說道。他很認(rèn)同谷歌的創(chuàng)新理念。它們是：

1.10倍。換句話說，不要考慮10%的增長(zhǎng)。而是要達(dá)到10倍的增長(zhǎng)。

2.投入行動(dòng)并保持傾聽。

3.盡可能地去分享和合作。

4.雇傭正確的人。

5.使用70/20/10定律。

6.賦能你的員工。四處搜尋新的想法。

7.使用數(shù)據(jù)證據(jù)，而不是別人的意見。

8.關(guān)注用戶，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

9.珍惜勝利與失?。ǘ灰プl責(zé)它們）。

在谷歌，分析失敗并不是研究“你做錯(cuò)了什么”；沃頓說，相反，我們主要探討整個(gè)事情的來龍去脈，有哪些奏效了，而哪些并沒有，以及在下一次迭代中如何改進(jìn)。他指出：“沒有在投入了6個(gè)月后再去反思，做事情就簡(jiǎn)單得多?！?/p>

那么，這樣的一個(gè)環(huán)境對(duì)你來說是不是真的不可能？不妨嘗試一下吧！沃頓指出：“創(chuàng)造一個(gè)大家都能學(xué)習(xí)失敗的環(huán)境。請(qǐng)嘗試一下吧！如果你不確信，那么就先從一個(gè)小團(tuán)隊(duì)開始，反復(fù)重申，給他們一個(gè)月，一個(gè)禮拜，看看會(huì)發(fā)生什么，這樣做起碼不會(huì)有什么害處?！?/p>

固特異的精益方法

現(xiàn)在，回到固特異，它在10年前決定采用精益方法，促進(jìn)新產(chǎn)品的開發(fā)。

作為世界最大的輪胎公司之一，固特異共有約66000個(gè)員工，在全球22個(gè)國(guó)家共有49個(gè)生產(chǎn)基地，在多地設(shè)有創(chuàng)新中心，包括在俄亥俄州亞克朗市的總部設(shè)有一個(gè)創(chuàng)新中心。

除了上述羅列的數(shù)字以外，這家輪胎公司每年投入市場(chǎng)的新存貨單位是1500個(gè)。盡管每年都推出這么多的產(chǎn)品，“幾乎100%的產(chǎn)品都能按照規(guī)劃，準(zhǔn)時(shí)發(fā)行，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，并且7年來我們一直保持這樣的速度?！惫烫禺惖鸟R耶魯斯如是說。

至少在十年前，他們還沒有達(dá)到100%的準(zhǔn)時(shí)率。當(dāng)時(shí)，雖然固特異的產(chǎn)品質(zhì)量從來不是問題（事實(shí)上，該公司曾獲得過J.D.Power獎(jiǎng)項(xiàng)，該獎(jiǎng)項(xiàng)是每年基于數(shù)百萬(wàn)消費(fèi)者的反饋信息進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)方面滿意度的評(píng)測(cè)所評(píng)選出的），但是能否按時(shí)將產(chǎn)品發(fā)行到市場(chǎng)上一直是一個(gè)問題。當(dāng)2005年公司有了新的管理團(tuán)隊(duì)后，“他們不希望我們的產(chǎn)品再滯后推出，他們不滿意我們無(wú)法快速將產(chǎn)品推送到市場(chǎng)，”馬耶魯斯解釋道，“我們認(rèn)識(shí)到不能再繼續(xù)這樣下去，因?yàn)槿绻麤]有相應(yīng)的產(chǎn)品，公司就會(huì)錯(cuò)失市場(chǎng)中的很多盈利和收入?！?/p>

馬耶魯斯隨后成為公司精益項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人?！拔覀?cè)谙?，能否將傳統(tǒng)的精益思維應(yīng)用到價(jià)值創(chuàng)造方面。大多數(shù)人覺得精益思維就是減少成本。我們相信，精益思維更多是為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，為公司帶來更好的業(yè)績(jī)。這是我們的思路?！瘪R耶魯斯說道，“我們認(rèn)識(shí)到，作為一家研發(fā)機(jī)構(gòu)，我們所能創(chuàng)造的最大價(jià)值就是準(zhǔn)時(shí)推出所有的產(chǎn)品。市場(chǎng)的情況在不斷變化，我們必須有足夠的靈活性來應(yīng)對(duì)新的情況。”

在著作《精益驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新》中，馬耶魯斯詳述了該公司大幅改進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)流程的歷程。他介紹的一些關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)包括：

1.公司聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)幫助員工了解精益理念，但是沒有請(qǐng)他們指導(dǎo)固特異如何改進(jìn)?！稗D(zhuǎn)型改變必須來自內(nèi)部，員工學(xué)習(xí)理念，應(yīng)用到實(shí)際，改變我們工作的方式?！瘪R耶魯斯說道。

2.固特異采用并發(fā)產(chǎn)品研發(fā)的方法。精益項(xiàng)目負(fù)責(zé)人解釋說，在過去，研發(fā)部門開發(fā)出產(chǎn)品后，遞交給生產(chǎn)部門，若干個(gè)月之后，這個(gè)產(chǎn)品也許會(huì)被退回研發(fā)部，稱無(wú)法運(yùn)作，需要改變。隨后我們重新設(shè)計(jì)，重新遞交給他們。但他們會(huì)再退回來……如此反復(fù)。馬耶魯斯稱：“我們現(xiàn)在不再采用這樣的方法。在新項(xiàng)目開始的第一天，我們所有的人，所有的利益相關(guān)者，市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、供應(yīng)鏈，等等，都坐在一起討論項(xiàng)目。每個(gè)人都同時(shí)參與這個(gè)項(xiàng)目?！?/p>

3.研發(fā)部門會(huì)在保證準(zhǔn)時(shí)交付的前提下，選擇最晚時(shí)間開工。“我們過去總覺得，越早開始，我們就能越早結(jié)束，”馬耶魯斯稱。但最終并不是如此。公司從中吸取的經(jīng)驗(yàn)是，“你開始得越晚，你了解的東西就越多，那么未來的變動(dòng)也會(huì)越少。所以我們發(fā)現(xiàn)這是一種能省下很多時(shí)間的好方法。”

4.過去，工程師同時(shí)攻關(guān)多個(gè)項(xiàng)目，如今他們一次只專注一個(gè)項(xiàng)目。這看起來也許很反常，但這樣做，幫助工程師提高了速度。馬耶魯斯說，他們現(xiàn)在比精益項(xiàng)目實(shí)行之前能多進(jìn)行2次的學(xué)習(xí)周期/迭代。

如何知道這樣的“精益驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新”流程正在通往成功呢？就固特異而言，馬耶魯斯指出，在實(shí)行了精益項(xiàng)目后的第二年，市場(chǎng)負(fù)責(zé)人們舉行了一次會(huì)議。會(huì)議上，一位營(yíng)銷副總裁說：“我不知道你們是怎么做到的，但是好像突然之間，我們得到了所有我們想要獲得的東西。這是前所未有的。”他補(bǔ)充道：“我在財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)中看到了證據(jù)?！?/p>

盡管這些公司一直在乎速度，但是成功實(shí)施這樣一個(gè)精益產(chǎn)品研發(fā)流程并不是一朝一夕的事情。“我們也走過回頭路，但總體來說，我們獲得的諸多進(jìn)步使所有人都備受鼓舞，沒有人失去斗志。”馬耶魯斯稱。

他補(bǔ)充說：“我們有了來自領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持，這是促使所有人能齊頭并進(jìn)的重要一環(huán)?！?/p>

（程可珺 編譯）