麥婉華

83歲的鈴木敏文早前宣布辭去7-Eleven母公司SEVEN&i控股集團(tuán)董事長及首席執(zhí)行官的職務(wù)。他一手引進(jìn)并收購7-Eleven，將其成為亞洲最大的便利連鎖店，卻因動(dòng)議讓兒子繼任董事長失敗而遺憾引退。

走在亞洲很多大城市的街頭，很容易看到便利店的蹤影，其中7-Eleven最讓人熟悉。據(jù)了解，2014年，7-Eleven創(chuàng)造出近9萬億日元的銷售業(yè)績，約合人民幣4500億。僅在日本，每年就有超過64億人次光顧過7-Eleven。

然而，在7-Eleven發(fā)展勢頭大好的時(shí)期，作為掌門人的鈴木敏文卻提出了辭職。4月7日，日本7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文召開發(fā)布會(huì)稱，將辭去其7-Eleven母公司SEVEN&i控股集團(tuán)董事長及首席執(zhí)行官的職務(wù)。

據(jù)悉，在發(fā)布會(huì)召開的幾小時(shí)前，鈴木敏文在7-Eleven母公司SEVEN&i控股集團(tuán)提出撤換首席運(yùn)營官井阪隆一的決議，為了讓兒子鈴木康弘接掌集團(tuán)。但是，該提議因大股東美國對(duì)沖基金Third Point的強(qiáng)烈反對(duì)而被否決。

Third Point對(duì)沖基金創(chuàng)辦人丹尼爾·勒布在接受媒體采訪時(shí)表示，遴選執(zhí)行長需要由董事會(huì)決定，而非讓鈴木敏文任人唯親。7-Eleven是一家企業(yè)，不是王朝，而企業(yè)選才是依據(jù)實(shí)力，不是裙帶關(guān)系。

這正是鈴木敏文決定辭職的原因——他已騎虎難下，要為自己“人事變動(dòng)提議失敗”負(fù)責(zé)。若不是此事，鈴木敏文在業(yè)界的形象堪稱完美。

很多人可能會(huì)覺得，7-Eleven是來自日本。它其實(shí)來自美國，前身是“南大陸制冰公司”，專門產(chǎn)銷冰塊。后來為了滿足顧客的需求，該公司賣起了洗衣粉、面包、雞蛋、卷煙、酸奶等生活必需品，發(fā)展成為世界上第一家便利店。

鈴木敏文1963年進(jìn)入伊藤洋華堂（Ito Yokodo），在過去一段長時(shí)間里，現(xiàn)名為SEVEN&i的控股集團(tuán)一直以伊藤洋華堂連鎖店為中心，這是公司創(chuàng)始人伊藤雅俊（Masatoshi Ito））以美國模式而建立起來的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，出售食品雜貨、服裝和家庭用品等商品。

然而20世紀(jì)60年代后期，為保護(hù)中小商戶權(quán)益，大賣場在日本遭到抵制，鈴木敏文希望找到這種情況下能夠存活下來的新業(yè)態(tài)，他遇見了當(dāng)時(shí)已經(jīng)開設(shè)4000家小型商品連鎖店的美國7-Eleven。

多番考察后，時(shí)任伊藤洋華堂董事的鈴木敏文將打算加盟美國7-Eleven便利連鎖集團(tuán)的想法告知了伊藤洋華堂董事會(huì)，卻受到了全體董事的強(qiáng)烈抵制。但鈴木敏文力排眾議，提議終于獲得通過，洋華堂于1973年11月獲得了“美國7-Eleven便利連鎖集團(tuán)”在日本的地域特許經(jīng)營權(quán)。

以顧客的立場思考經(jīng)營

7-Eleven引進(jìn)日本后，鈴木敏文將其一手發(fā)展成亞洲最大的連鎖便利店。他在自傳《我的零售人生》談到經(jīng)營的方式與訣竅。他說，要永遠(yuǎn)以顧客的立場思考問題。

鈴木敏文尊重購物習(xí)慣，不僅將上班族歸類為“加班時(shí)經(jīng)常購買零食為宵夜”的消費(fèi)層，讓靠近上班族的7-Eleven夜間增加零食，而且考慮到顧客站著購物不易看見下層商品，要求每家7-Eleven的貨架下層擺放要醒目。

他還根據(jù)“單身族”的生活習(xí)慣，貼心地開發(fā)出迷你火腿、小包裝洋芋片、小袋洗潔精、迷你洗發(fā)精等適銷對(duì)路商品。鈴木敏文追逐“差異化服務(wù)”，以求把每一家7-Eleven完全融入顧客的“生活情景”，讓貨柜上的商品“自然地”向顧客招手。

而對(duì)于員工方面，鈴木敏文運(yùn)用管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化和書面化。他專門印制了“工作計(jì)劃表”，讓每一位員工清楚何時(shí)做何事。計(jì)劃表的橫軸是以小時(shí)為單位劃分的24小時(shí)時(shí)段，縱軸填寫的是店員姓名;工作計(jì)劃用直柱形圖的形式在表中體現(xiàn)出來，工作項(xiàng)目有清掃、訂貨、檢驗(yàn)商品、商品上架等，還有“把東西放回原來的地方”等各種提示。

1990年1月，由于多元化投資失敗、債務(wù)危機(jī)等因素，7-Eleven美國總店向日方發(fā)來支援請(qǐng)求。經(jīng)談判，1991年3月，日本7-Eleven以640億日元收購南方公司70%的股票，這是當(dāng)時(shí)戰(zhàn)后日本企業(yè)在美實(shí)施的最大重組，媒體稱之為“日美逆轉(zhuǎn)”。

83歲的便利店先驅(qū)、7-ELEvEn帝國的締造者鈴木敏文大概沒有想到自己會(huì)以被動(dòng)辭職的方式離開公司

然而面對(duì)美國7-Eleven的困境，鈴木敏文急需解決。他發(fā)現(xiàn)，美國7-Eleven的最大問題是店鋪不能自主訂貨。美國7-Eleven由物流中心把商品強(qiáng)塞給店鋪。南方公司擁有在規(guī)模上全美屈指可數(shù)的幾處大規(guī)模物流中心。各個(gè)物流中心獨(dú)立進(jìn)行核算，他們通常會(huì)購入大量商品，由于數(shù)量巨大，所以價(jià)錢很便宜，然后直接將采購的商品運(yùn)送到店鋪進(jìn)行銷售，也不管店鋪需要與否，這樣店鋪就形成了巨大的庫存。

美國7-Eleven訂貨的第二種途徑是由廠商提供。廠商派出的銷售人員會(huì)定期巡訪店鋪，會(huì)根據(jù)自己公司的需要隨意擺放商品。這在本質(zhì)上也屬于無視店鋪需求的強(qiáng)塞式服務(wù)。

鈴木敏文的解決方式是將物流中心賣給了批發(fā)企業(yè)，物流工作全部外包，以進(jìn)行合理化的經(jīng)營調(diào)整。

而面對(duì)第二個(gè)問題，鈴木敏文則將“單品管理”制度在美國7-Eleven推廣開來。“單品管理”是7-Eleven經(jīng)營中的主要概念，就是要依據(jù)假設(shè)來訂貨，做到無論那件商品要進(jìn)多少，總公司都能應(yīng)付，以此來掌握暢銷商品，排除滯銷商品。

如今，7-Eleven的全球業(yè)務(wù)已由SEVEN&i控股全額控股，在日本、北美、中國等16個(gè)國家和地區(qū)，店鋪總數(shù)的連鎖店總數(shù)量已經(jīng)超過了5.8萬家。

年逾80的鈴木敏文早前仍每天將自己置身于信息中。這種問題意識(shí)促使他經(jīng)常試吃7-Eleven商店的食品，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)商品缺點(diǎn)，督促員工盡快改正。

但是，鈴木敏文可惜在于沒有真正放下“私心”，希望自己兒子“繼位”。而目前的日本7-Eleven便利商店社長井阪隆一，是鈴木敏文7年前提拔的人選。雖然這7年來公司業(yè)績表現(xiàn)良好，但鈴木認(rèn)為這些年的新點(diǎn)子都是自己提出的，但這個(gè)說法被井阪反駁。另外，在強(qiáng)調(diào)“公司治理”的環(huán)境下，他又與公司創(chuàng)業(yè)者和大股東意見不合。

有專家認(rèn)為，鈴木敏文的黯然離開讓人進(jìn)一步深省企業(yè)經(jīng)營的重要課題——經(jīng)營者“放手的藝術(shù)”和“外資對(duì)沖基金”是兩大焦點(diǎn)。

而隨著鈴木敏文的退任成定局，新的經(jīng)營體制將由井阪隆一領(lǐng)導(dǎo)。沒有了鈴木敏文，井阪隆如何帶領(lǐng)SEVEN&i控股相關(guān)企業(yè)和便利商店事業(yè)再創(chuàng)高峰，今后是關(guān)鍵的考驗(yàn)期。

編輯/陳標(biāo)華