趙晗 張新平

中層管理人員是學(xué)校的中堅(jiān)力量，他們向上要對(duì)校長(zhǎng)負(fù)責(zé)，向下要連結(jié)教師與學(xué)生，具有十分重要的作用。但長(zhǎng)久以來(lái)，人們對(duì)中層管理人員存在的問(wèn)題關(guān)注不足，導(dǎo)致這些問(wèn)題長(zhǎng)期無(wú)法解決。筆者基于對(duì)北方一所小學(xué)中層管理人員的個(gè)案調(diào)查，分析反思我國(guó)小學(xué)中層管理人員存在的問(wèn)題，進(jìn)而提出一些對(duì)策。

一、小學(xué)中層管理人員面臨的問(wèn)題

A小學(xué)現(xiàn)有學(xué)生2259人，教學(xué)班級(jí)40個(gè)。129名教職工中，有正職校長(zhǎng)1人、書(shū)記1人、副校長(zhǎng)3人、中層管理人員11人。雖然我國(guó)小學(xué)在中層基本設(shè)置總務(wù)處、德育處、教導(dǎo)處、科研室四個(gè)處室，但筆者實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該地區(qū)小學(xué)在中層一級(jí)并未設(shè)置具體科室，許多針對(duì)中層的規(guī)則制度也只是空架子。職責(zé)的細(xì)化、任務(wù)的分工、個(gè)人的提升通常是校長(zhǎng)一個(gè)人說(shuō)了算。組織結(jié)構(gòu)的不完善、制度的缺乏、校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的隨意性和主觀性，都給中層管理人員的工作帶來(lái)額外的壓力和負(fù)擔(dān)。因此筆者期望通過(guò)個(gè)案調(diào)查，對(duì)我國(guó)當(dāng)前中層管理人員部分存在的問(wèn)題進(jìn)行反思。

1.任務(wù)分配不均，職責(zé)交叉明顯

任務(wù)分配不均，職責(zé)交叉明顯，是該校中層管理較突出的問(wèn)題。

位置的特殊性，使中層管理人員需要同多重群體打交道。頭緒多、任務(wù)重是他們工作的整體寫(xiě)照。但任務(wù)的不均又給部分中層帶來(lái)更大的壓力。尤其當(dāng)學(xué)校出現(xiàn)難度大的突發(fā)任務(wù)時(shí)，校長(zhǎng)常把任務(wù)壓在不分管該項(xiàng)工作但能力強(qiáng)的中層人員肩上。同樣的職位、相同的報(bào)酬，差異顯著的工作量，不僅會(huì)讓負(fù)責(zé)更多事務(wù)的中層陷入到繁雜事務(wù)中不能自拔，激勵(lì)機(jī)制的不匹配，也使他們更容易產(chǎn)生懈怠感。雖然任務(wù)量輕的中層相對(duì)清閑，但校長(zhǎng)的不重視也讓他們覺(jué)得不公平；一些新提拔的中層缺乏經(jīng)驗(yàn)也使得校長(zhǎng)不敢把重要事務(wù)交給他們，雖然該群體最富有激情，但鍛煉機(jī)會(huì)的缺乏，不僅不利于他們的成長(zhǎng)，也不利于學(xué)校整體的發(fā)展。

對(duì)照小學(xué)常規(guī)中層組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)，將11位中層負(fù)責(zé)的事宜進(jìn)行匹配發(fā)現(xiàn)，有6位中層的職責(zé)涉及到兩種不同的層面，職責(zé)交叉明顯。交叉性的分工使得負(fù)責(zé)多重任務(wù)的中層管理人員需要把精力分配在不同屬性的工作上，人的精力是有限的，尤其當(dāng)不同屬性的工作同時(shí)開(kāi)展時(shí)，該群體不得不根據(jù)事情的輕重緩急進(jìn)行選擇，一些工作常被忽略和遺忘，學(xué)校正常工作有時(shí)會(huì)因此受到影響。交叉性的分工如果缺少有效的溝通機(jī)制，有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)一項(xiàng)工作多人做，或者一項(xiàng)工作沒(méi)人做的尷尬局面。

2.授權(quán)不足，工作阻力大

授權(quán)不足，教師群體不支持，是該校中層管理人員不約而同提出的問(wèn)題。

工作任務(wù)很繁重，看似擁有很大權(quán)力，但事實(shí)上中層群體通常只是事務(wù)的執(zhí)行者，對(duì)于學(xué)校中的重大決策，他們擁有的話語(yǔ)權(quán)并不多。授權(quán)不足，使他們難以對(duì)學(xué)校的愿景產(chǎn)生共鳴，也降低了他們?cè)诮處熤械耐?，以至于一些教師出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)會(huì)越過(guò)他們向校長(zhǎng)單獨(dú)匯報(bào)。當(dāng)教學(xué)任務(wù)繁重時(shí)，分管教師常以教學(xué)為由拒絕參加教學(xué)之外的其他活動(dòng)，還有一些教師認(rèn)為那些硬性上交的材料沒(méi)有意義，拒絕配合中層管理人員的工作。

3.年齡結(jié)構(gòu)老化，個(gè)人提升空間小

筆者對(duì)該校11位中層管理人員的年齡及其在中層工作的年限調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們平均年齡47歲，40～50歲有10人，50～60歲有1人。5年來(lái)新晉升為中層的有3人，在中層一職工作5～10年的有2人，工作10～15年的有1人，工作15年以上的有5人。

年齡結(jié)構(gòu)老化、結(jié)構(gòu)型職業(yè)停滯是該校中層管理一職顯現(xiàn)出來(lái)的兩大特點(diǎn)。

國(guó)家規(guī)定中小學(xué)教師的退休年齡，女性為55歲，男性為60歲。這意味著，再有5～10年的時(shí)間，將有半數(shù)以上的中層退休，屆時(shí)學(xué)校將會(huì)有大幅度的人員調(diào)整。新生力量未及時(shí)補(bǔ)給，年輕的中層管理人員又缺乏鍛煉機(jī)會(huì)，將會(huì)直接影響學(xué)校日常工作的開(kāi)展。中層經(jīng)驗(yàn)豐富是該校的優(yōu)勢(shì)，但年齡結(jié)構(gòu)老化，也使得學(xué)校的工作缺乏創(chuàng)新、干勁不足。

對(duì)大多數(shù)中層來(lái)說(shuō)，中層已經(jīng)是他們職業(yè)生涯的最高點(diǎn)，晉升無(wú)門(mén)，使得他們常陷在結(jié)構(gòu)型職業(yè)停滯中不能自拔。激勵(lì)機(jī)制的缺乏，對(duì)未來(lái)發(fā)展定位不明，讓他們覺(jué)得很迷茫。專門(mén)化培訓(xùn)的缺失，管理知識(shí)的缺乏，也阻礙了他們專業(yè)能力的提升。

二、中層管理人員存在問(wèn)題的癥結(jié)所在

1. 組織結(jié)構(gòu)不健全、規(guī)則制度不完善

任務(wù)分配不均、職責(zé)交叉、校長(zhǎng)授權(quán)不足抑或是晉升機(jī)制的缺乏，歸根結(jié)底都源于學(xué)校組織結(jié)構(gòu)不健全，制度規(guī)則不完善。

學(xué)校通過(guò)規(guī)章制度，明確各層級(jí)、各部門(mén)的權(quán)力、責(zé)任，確保組織有序運(yùn)行。中層管理作為學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的一部分，一方面它隸屬于學(xué)校的垂直分化體系中，以實(shí)現(xiàn)學(xué)校組織中的層級(jí)控制，另一方面學(xué)校通過(guò)總務(wù)處、德育處、教導(dǎo)處、科研室等常規(guī)處室的劃分，將四個(gè)處室及其負(fù)責(zé)的中層管理人員的職責(zé)通過(guò)規(guī)則制度具體細(xì)化，從而使學(xué)校工作更條理化、系統(tǒng)化、秩序化[1]。

完善的組織結(jié)構(gòu)、明確的規(guī)則制度，會(huì)使組織運(yùn)行更加高效。而組織結(jié)構(gòu)的不完善，一方面會(huì)使學(xué)校的層級(jí)控制出現(xiàn)斷裂，另一方面制度的缺失、基于人為的領(lǐng)導(dǎo)方式，使學(xué)校管理難以做到公正、合理，也難以走向真正的科學(xué)化。中層管理人員與基層教師的工作內(nèi)容存在著很大的不同，但很多學(xué)校的績(jī)效、晉升、培訓(xùn)等制度并未考慮中層工作的特殊性，導(dǎo)致他們積極性不高、晉升無(wú)望。

2.不同領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系產(chǎn)生的不同影響

領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論表明，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬存在圈內(nèi)人與圈外人之分。事實(shí)上學(xué)校中也是如此。用格雷恩的領(lǐng)導(dǎo)形成三階段理論來(lái)看，屬于圈內(nèi)人的中層管理人員與校長(zhǎng)屬于成熟伙伴關(guān)系階段，他們會(huì)受到更多的重視、信任，校長(zhǎng)愿意將難而艱的任務(wù)交給他們。在這種高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系中，他們收獲了優(yōu)惠的待遇、更多的信息、與領(lǐng)導(dǎo)廣泛交流的機(jī)會(huì)、更多的工作績(jī)效。但現(xiàn)實(shí)中由于一些學(xué)校晉升機(jī)制的不健全以及獎(jiǎng)懲機(jī)制的不匹配，他們工作的積極性并不高。屬于圈外人的中層管理人員，有限的信任致使領(lǐng)導(dǎo)者往往不愿對(duì)他們授予重任，雖然相對(duì)清閑，但相對(duì)低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系讓他們難以同圈內(nèi)人的中層管理人員一樣獲得校長(zhǎng)的重視，所處外團(tuán)體帶來(lái)的不公正或消極影響讓他們很苦惱，卻又往往無(wú)力改變現(xiàn)狀。對(duì)于一些新提拔的中層來(lái)說(shuō)，他們剛晉升到學(xué)校的管理層，與校長(zhǎng)的關(guān)系近似于領(lǐng)導(dǎo)形成三階段理論的第二階段：熟人階段，校長(zhǎng)需要對(duì)他們進(jìn)行考驗(yàn)，以評(píng)估該群體是否愿意承擔(dān)更多的角色與責(zé)任[2]。經(jīng)驗(yàn)的缺乏以及與領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系的不穩(wěn)固也讓他們很難得到校長(zhǎng)完全的信任，這也在一定程度上影響了校長(zhǎng)對(duì)中層管理人員任務(wù)的分配。

3.校長(zhǎng)因素

現(xiàn)階段我國(guó)小學(xué)采取的是校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，校長(zhǎng)是學(xué)校行政的主要負(fù)責(zé)人，具有決策權(quán)、人事權(quán)等權(quán)力，缺少學(xué)校內(nèi)部權(quán)力的分散和參與，也缺少對(duì)校長(zhǎng)權(quán)力運(yùn)行的橫向制約機(jī)制。雖然校長(zhǎng)會(huì)通過(guò)外在的授權(quán)、內(nèi)在的授權(quán)兩種方式將職責(zé)內(nèi)的工作任務(wù)委派給學(xué)校的中層管理人員，并運(yùn)用各種有效措施促使其完成任務(wù)。外在授權(quán)是學(xué)校內(nèi)部權(quán)力的共享；內(nèi)在授權(quán)是基于教師自我效能感的提升，使教師相信自己有影響學(xué)校決策的能力，并且產(chǎn)生參與學(xué)校管理的內(nèi)驅(qū)力[3]。但由于一些學(xué)校組織制度的不完善以及缺乏對(duì)一長(zhǎng)制的監(jiān)督機(jī)制，使得校長(zhǎng)對(duì)下屬授權(quán)的多少還主要取決于校長(zhǎng)個(gè)人。部分校長(zhǎng)獨(dú)斷專權(quán)，或認(rèn)為授權(quán)可有可無(wú)，甚至因?yàn)樽约涸谀硞€(gè)方面的專長(zhǎng)而不愿意在該方面放權(quán)、授權(quán)，這也是中層管理人員話語(yǔ)權(quán)缺失以及威信力不足的主要原因[4]。

4.學(xué)校內(nèi)外激勵(lì)機(jī)制的缺失

羅伯特·豪斯的綜合激勵(lì)理論認(rèn)為：激勵(lì)分為外激勵(lì)和內(nèi)激勵(lì)。外激勵(lì)是一種通過(guò)外部的刺激提高組織成員工作積極性的策略；內(nèi)激勵(lì)則是一種源自內(nèi)心的激勵(lì)方式。我們不能否認(rèn)外激勵(lì)的作用，但同樣不能忽視中層管理人員自身對(duì)待工作的態(tài)度。工作積極性不高，責(zé)任感不強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)的差強(qiáng)人意，對(duì)未來(lái)發(fā)展規(guī)劃不明，陷入到一種結(jié)構(gòu)型、滿足型職業(yè)停滯中，這些都對(duì)中層管理人員的工作產(chǎn)生了消極的影響。

三、小學(xué)中層管理人員工作改進(jìn)的建議

1.完善學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，為中層制定專門(mén)的規(guī)則制度

完善學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，一方面要明確學(xué)校中層各部門(mén)的劃分，在保證總務(wù)處、德育處、教導(dǎo)處、科研室等基本處室存在的基礎(chǔ)上，根據(jù)學(xué)校自身情況，可以酌情調(diào)整學(xué)校的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)在中層一級(jí)的水平分化。另一方面通過(guò)調(diào)整低層管理職的組織結(jié)構(gòu)，例如增加年級(jí)級(jí)部等部門(mén)，分擔(dān)中層管理職的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的垂直分化?？v觀一些教育發(fā)達(dá)地區(qū)的小學(xué)，其中層一級(jí)組織結(jié)構(gòu)也在進(jìn)行不斷的變革，比如有的學(xué)校將總務(wù)處更名為資產(chǎn)管理處，其任務(wù)由之前的后勤管理擴(kuò)展至包括財(cái)務(wù)管理、學(xué)校資產(chǎn)管理與后勤服務(wù)三個(gè)方面。又如德育處，其職能由原來(lái)負(fù)責(zé)道德教育與行為習(xí)慣管理工作，擴(kuò)展為負(fù)責(zé)對(duì)外宣傳和全校的網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)管理等工作[1]。

在制度層面，學(xué)校首先要明確中層各部門(mén)的規(guī)章制度，定崗定職，并細(xì)化每個(gè)崗位的職責(zé)、分工，專項(xiàng)事務(wù)由專人負(fù)責(zé)，避免職責(zé)間的交叉以及任務(wù)分配的不均。其次學(xué)校中的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不能只針對(duì)普通教師群體，也要將中層管理人員所承擔(dān)的工作量以及任務(wù)的完成情況內(nèi)化其中。

2. 建立高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論讓我們基于二元關(guān)系的角度來(lái)考量不同質(zhì)量的校長(zhǎng)與中層管理人員的關(guān)系給處于不同圈子中的中層管理人員帶來(lái)的影響[2]。確實(shí)，組織中小團(tuán)體現(xiàn)象很難根除，校長(zhǎng)也無(wú)法在管理中做到絕對(duì)的公平。但是我們還是希望通過(guò)這個(gè)問(wèn)題的提出，呼吁校長(zhǎng)在日常管理中要基于公平、公正的原則，信任和尊重每一位中層管理人員，與每一位中層管理人員建立起高質(zhì)量的交換關(guān)系，避免讓自己有意識(shí)、無(wú)意識(shí)的偏見(jiàn)給下屬的工作帶來(lái)消極影響。

3.校長(zhǎng)合理授權(quán)

對(duì)一長(zhǎng)制制約機(jī)制的缺失，使得校長(zhǎng)個(gè)人權(quán)力過(guò)大，對(duì)下屬授權(quán)不足。因此學(xué)習(xí)西方治校經(jīng)驗(yàn)，立足學(xué)校民主化建設(shè)，建立對(duì)校長(zhǎng)權(quán)力的橫向制約機(jī)制，尤其發(fā)揮多元利益主體——家長(zhǎng)、教師、學(xué)生、社區(qū)、社會(huì)知名人士的作用，對(duì)校長(zhǎng)權(quán)力進(jìn)行監(jiān)督，使校長(zhǎng)權(quán)力結(jié)構(gòu)趨于合法合理，促使校長(zhǎng)通過(guò)授權(quán)的方式將部分權(quán)力下放[5]?；粢痢┨啬Ｊ秸J(rèn)為，校長(zhǎng)對(duì)下屬的授權(quán)要基于利益相關(guān)性、知識(shí)性、教師個(gè)人目標(biāo)和學(xué)校管理目標(biāo)的一致性三方面考量[3]。因此校長(zhǎng)在對(duì)中層管理人員進(jìn)行授權(quán)的時(shí)候，也要基于這三方面因素鼓勵(lì)中層管理人員積極參與學(xué)校的管理，尤其對(duì)于學(xué)校的重大決定以及與教師利益相關(guān)的決策，要給予中層管理人員更多的話語(yǔ)權(quán)，讓他們?cè)谥卮鬀Q策的參與中逐漸形成自己的判斷力、決策力、創(chuàng)造力。為減少中層及教師群體的負(fù)擔(dān)，學(xué)校要制定活動(dòng)計(jì)劃，避免開(kāi)展重復(fù)、無(wú)意義的活動(dòng)。中層管理人員自身也要逐步反思，提高自身工作的積極性及團(tuán)隊(duì)意識(shí)，學(xué)習(xí)溝通技巧，關(guān)心分管教師的工作、生活。良好的關(guān)系會(huì)讓他們更易得到分管教師的理解和支持。

4.內(nèi)外激勵(lì)機(jī)制雙管齊下

內(nèi)外激勵(lì)雙管齊下可解決中層管理人員積極性不高的問(wèn)題。在外激勵(lì)層面，可借鑒校長(zhǎng)激勵(lì)機(jī)制，建立中層職級(jí)制的人事管理制度。按照不同的任職資格、條件、崗位職責(zé)要求，將中層職位分為若干等級(jí)，形成職務(wù)等級(jí)系列，為其任用、考核、獎(jiǎng)懲、晉升、工資待遇提供依據(jù)和管理標(biāo)準(zhǔn)[6]。這種依據(jù)資歷、學(xué)識(shí)、水平、績(jī)效形成專門(mén)的職級(jí)等級(jí)系列的方法，能夠調(diào)動(dòng)中層個(gè)體發(fā)展的積極性，促進(jìn)個(gè)體與組織目標(biāo)的統(tǒng)一，從而促進(jìn)學(xué)校工作更好的開(kāi)展。專業(yè)素質(zhì)的提升需接受專門(mén)的培訓(xùn)和專業(yè)化學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)形式上，學(xué)?？赏ㄟ^(guò)邀請(qǐng)專家集中授課、外出現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)、跟崗實(shí)習(xí)、繼續(xù)函授等形式為中層管理人員提供多樣化的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)。在培訓(xùn)內(nèi)容上，要加大學(xué)校管理、心理學(xué)的比重，提升中層的專業(yè)水平及人際交往能力。在培訓(xùn)機(jī)制上，要注重構(gòu)建促進(jìn)中層管理人員校本成長(zhǎng)的有效機(jī)制[7]。在內(nèi)激勵(lì)層面，合理的任務(wù)目標(biāo)會(huì)促使中層管理人員在工作中獲取滿足感。對(duì)其工作的及時(shí)反饋，也能提高他們對(duì)工作的信心。針對(duì)部分中層在職業(yè)發(fā)展中的迷茫現(xiàn)象，其主管校長(zhǎng)要高度重視，為他們介紹自己的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并在尊重中層本人發(fā)展意愿的情況下，幫助其明確職業(yè)發(fā)展方向，從而更好地實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

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