日前,斥資20億美元收購美國智能電視品牌Vizio的舉措讓樂視再次被關(guān)注了一把。而樂視CEO賈躍亭自然也不會(huì)放過利用這次并購的機(jī)會(huì),大肆宣講7大生態(tài)構(gòu)成的樂視大生態(tài)的理念,但事實(shí)真的像看上去那樣簡單嗎?
Vizio有何神通?
對(duì)于樂視此次的并購對(duì)象—Vizio,很多人可能不是太熟悉。Vizio是一家由美籍華人王蔚于2002年創(chuàng)立的液晶電視廠商,是美國五大TV品牌之一。除了一直以來主打的高清液晶大屏電視,Vizio近年來還將業(yè)務(wù)拓展到PC、平板電腦和音響等領(lǐng)域。
而在產(chǎn)品端,Vizio實(shí)行100%的外包生產(chǎn),合作廠商為瑞軒科技和富士康。此外,Vizio還將這兩家供貨商變?yōu)楣竟蓶|,以此來保證供貨源的穩(wěn)定。在銷貨渠道上,Vizio的銷售點(diǎn)主要集中在北美,這也是國內(nèi)用戶不熟悉它的原因之一。
樂視的目的
“三年前第一次見到王蔚時(shí)就想要跟他們合并了,苦苦追了三年?!辟Z躍亭如是說。那么蓄謀多時(shí)的收購對(duì)于樂視意味著什么?在筆者看來,樂視收購Vizio有兩大原因:第一,樂視與Vizio品牌定位相似。第二,公司都采用百分之百代工的模式,兩個(gè)輕資產(chǎn)公司在收購之后整合相對(duì)容易很多。樂視收購了Vizio之后,最大的利好是讓樂視瞬間擁有美國最大的低端市場(chǎng),比自己殺入美國市場(chǎng)節(jié)約更多成本。
樂視是否走上了雅虎的老路?
從雅虎被低價(jià)甩賣的悲劇中,我們可以看出龐大的用戶基數(shù)與發(fā)展得好并沒有必然聯(lián)系,關(guān)鍵要看這些資源是否被充分利用且能否找到最佳變現(xiàn)的商業(yè)模式。而鑒于樂視核心商業(yè)模式依舊是基于內(nèi)容的會(huì)員制,其內(nèi)容服務(wù)并沒有解決橫在中國和美國之間關(guān)于意識(shí)形態(tài)和文化上的巨大屏障,想靠一樁并購就解決水土不服的問題未免還是太過自信。
樂視和雅虎還有一個(gè)共同的軟肋—頻頻的并購并不能縮短甚至消除其商業(yè)核心模式(包含核心競爭力)與同行間的差距。雅虎在搜索核心業(yè)務(wù)上的競爭中,不僅被谷歌遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后,還讓微軟反超。而樂視在其商業(yè)模式核心內(nèi)容的競爭上也是如此。
雖然并購Vizio滿足了樂視需要強(qiáng)大現(xiàn)金流的目標(biāo),同時(shí)抵充了樂視部分業(yè)務(wù)的虧損,但是從Vizio年?duì)I收超過了整個(gè)樂視的年?duì)I收可以看出,樂視生態(tài)圈之前創(chuàng)造的營收和現(xiàn)金流有多么脆弱。
所以,此次樂視并購Vizio,遠(yuǎn)非表面上看起來那般簡單和樂觀,背后反映出的樂視有太多需要彌補(bǔ)的生態(tài)系統(tǒng)短板,而樂視采取的策略似乎又正讓其越來越向雅虎的老路靠攏。
計(jì)算機(jī)應(yīng)用文摘·觸控2016年17期