■　陳三林副教授 付鐵山教授（、渤海大學管理學院 遼寧錦州03 、渤海大學經法學院 遼寧錦州 000）

2007年以來日本便利店零售產業(yè)規(guī)模擴張趨勢研究

■陳三林1副教授 付鐵山2教授（1、渤海大學管理學院 遼寧錦州121013 2、渤海大學經法學院 遼寧錦州 121000）

2007年以來，日本便利店零售業(yè)在經濟不景氣、消費低迷的不利條件下，門店規(guī)模與銷售規(guī)模持續(xù)大幅增長，規(guī)模擴張勢頭強勁。分析發(fā)現，其主要擴張路徑有：采取資本聯合與企業(yè)購并，創(chuàng)新店鋪開發(fā)組織管理制度，實行業(yè)態(tài)版本多元化，擴大店鋪選址區(qū)域，實施網店與實體店融合發(fā)展的全渠道銷售戰(zhàn)略。日本便利店零售產業(yè)的規(guī)模擴張經驗對我國具有借鑒意義。

零售產業(yè) 便利店 規(guī)模擴張日本

2007年以來，受美國次貸危機和雷曼沖擊的影響，日本消費市場持續(xù)低迷，百貨店和綜合大型超市等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)紛紛陷入經營困境。而以便利店為代表的新型零售業(yè)態(tài)逆市成長，經營規(guī)模不斷擴大，目前門店數已超過5萬家，年銷售額突破10兆日元，成為所有零售業(yè)態(tài)中唯一保持連續(xù)增長的業(yè)態(tài)。分析日本便利店零售產業(yè)的規(guī)模擴張態(tài)勢，總結其規(guī)模擴張經驗，可以為我國連鎖便利店的規(guī)?；l(fā)展提供借鑒。

日本便利店零售產業(yè)規(guī)模擴張的總體態(tài)勢

如表1、表2所示，日本便利店零售產業(yè)規(guī)模擴張呈現出以下態(tài)勢：首先，規(guī)?？偭匡@著增長。2015年門店總數和總銷售額分別達到55992家和10.42兆日元，較2007年分別增長26.2%和40.8%。其次，產業(yè)集中度大幅提高。2015年四大企業(yè)門店數占比和銷售額占比分別達到84.7%和84.6%，比2007年分別提高8.9個百分點和5.5個百分點。最后，四大企業(yè)的經營規(guī)模均有一定擴大，其中“全家”的擴大速度最快。與2007年相比，2015年“7-11日本”（以下簡稱“7-11”）、“羅森”和“circle k sunkus”（以下簡稱“CKS“）的連鎖門店數分別增長49.0%、3.3%和0.3%，而全家增幅高達62.4%。

日本便利店零售產業(yè)規(guī)模擴張的路徑

（一）實行資本聯合與企業(yè)并購

資本聯合與企業(yè)并購是市場經濟條件下企業(yè)最快捷的規(guī)模擴張方式。資本聯合是指為迅速形成規(guī)模更大的聯合資本，若干單個資本依契約規(guī)定，以股份形式進行的聯合。企業(yè)并購是指購買企業(yè)通過重新配置資產，實現資產從小規(guī)?；驘o規(guī)模到大規(guī)模，從而提高規(guī)模經濟效應。

進入2007年后，日本便利店業(yè)的資本聯合與并購案此起彼伏，初期是圍繞爭奪三大都市圈市場而展開的。這是因為，雖然日本全國人口在減少，但以首都圈為首的三大都市圈的人口在持續(xù)增加。2008年羅森對生鮮便利店“shop99”實施股份公開收購，2009年又收購了行業(yè)排名第七、在東京都內集中了一半店鋪的“am/pm”。收購am/pm后，羅森在東京都的店鋪數超過“7-11”居第一位。近兩年來，日本便利店業(yè)再掀并購重組風潮，其重點是大型企業(yè)通過與三大都市圈以外的地方中小型連鎖企業(yè)合并，在強化區(qū)域競爭力的同時，進一步鞏固和擴大自身的規(guī)模優(yōu)勢。2015年3月，全家宣布2016年與旗下運營日本第四大便利店品牌“cks”的UNY集團合并；9月，羅森表示與以中國地區(qū)（日本的一個地區(qū)名）為勢力范圍的連鎖便利店“poplar”聯合；11月，羅森取得連鎖便利店“3F”普通股份發(fā)行總數的5%，成為其最大的普通股東；12月，全家收購了中型連鎖便利店“COCO商店”。據此，全家的年銷售規(guī)模將超過排名第二的羅森，店鋪規(guī)模有望超過“7-11”躍居首位，既有的“四大天王”格局將為“三足鼎立”所取代。

通過資本合作與企業(yè)并購重組，日本便利店產業(yè)加速了自然淘汰進程，使得缺乏技術優(yōu)勢和競爭力的區(qū)域連鎖企業(yè)被迫加入全國連鎖企業(yè)，優(yōu)化了行業(yè)競爭結構，規(guī)模企業(yè)在銷售與物流管理等方面的技術優(yōu)勢得到進一步發(fā)揮，核心競爭力進一步增強。

（二）創(chuàng)新店鋪開發(fā)組織管理機制

為了在新一輪店鋪規(guī)模競爭中取勝，日本各便利店企業(yè)開始調整既有店鋪開發(fā)組織管理機制，并出臺了一系列新舉措。全家就采取了以下措施：第一，設立嚴格的開店審查基準。其中包括日銷售額要達到45萬日元以上，房租水平與日銷售額成比例，3年內能收回開店投資，賣場面積達到150m2（原來為120m2）等；開發(fā)部門和人員要嚴格掌握標準，對不符合標準的物件，要暫緩開店或重新研究店鋪形態(tài)，以確保新店能確實提高銷售收益。第二，變開店審批管理上的集權制為分權制。以往各地區(qū)工作人員發(fā)現好的店址時，必須先向總部報告，總部討論后再派人抽時間到地區(qū)逐一考察，地區(qū)自身沒有決策權，開店速度很慢。為此，自2013年始，全家將傳統(tǒng)的區(qū)域制組織改為開發(fā)總部所屬的“地區(qū)開發(fā)統(tǒng)括部”、營業(yè)總部所屬的“地區(qū)營業(yè)統(tǒng)括部”，并最大限度地向“地區(qū)開發(fā)統(tǒng)括部”委讓權限，以提高開店速度和質量。另外，還增加了店鋪開發(fā)人力，將人年均新開店數指標從3.7家提高到5.1家。統(tǒng)計顯示，2013年度全家實現新開店1335家，為史上最多。第三，實行以多店經營的加盟商為對象的獎勵制度。即對經營5家以上的加盟者，根據契約類型分別給予相當于營業(yè)總利潤的3%-10%不等的獎勵，且提供包括加盟店人才培養(yǎng)和運營在內的全面援助。到2014年2月，全家多店經營的店鋪數占比已從2010年2月的46%升至65%。多店經營對加盟商來說，具有分散經營風險、提高經營效率等優(yōu)點，對企業(yè)來說，則具有能一體化經營鄰近加盟店鋪、擴大當地市場占有率等好處。全家表示，今后會進一步強化促進加盟者多店鋪經營的支援制度。

（三）擴大選址范圍

依據店址所處環(huán)境的特征，日本經濟產業(yè)省將便利店選址區(qū)細分為商業(yè)集聚區(qū)、住宅地區(qū)、辦公街地區(qū)、工業(yè)地區(qū)和其他地區(qū)。近年來，由于商業(yè)集聚區(qū)、住宅地區(qū)等傳統(tǒng)選址區(qū)域內店鋪趨于飽和，便利店企業(yè)不得不到以前從未涉足的如大學、醫(yī)院、政府機關大樓、高速路服務區(qū)等特定區(qū)域，即在選址分類中的“其他地區(qū)”尋找新的開店資源。這些特殊店址的魅力在于，競爭者很難在同一地點開店，一旦開店銷售額就會穩(wěn)定。數據顯示，2007年在“其他地區(qū)”開設的日本便利店，比2002年度增加了1169家，增幅達14.4%。另據日經流通新聞MJ“2008年度便利店調查”，當問及“今后會增加何種形態(tài)的店鋪”時，40%的企業(yè)表示要開“醫(yī)院、大學等公共設施內店鋪”和“商業(yè)設施與旅館內店鋪”，36.7%的企業(yè)回答要開“火車站內店鋪”。為及早確保所剩不多的優(yōu)良店址，各企業(yè)展開了激烈的開店競爭。全家近幾年的新開店數屢創(chuàng)新高，2014年度僅與鐵路公司合作開發(fā)的店鋪就達310家（見表3）。

表1 2007年以來日本便利店零售產業(yè)門店規(guī)模統(tǒng)計

表2 2007年以來日本便利店零售產業(yè)銷售規(guī)模統(tǒng)計

表3 2014年2月“全家”與鐵路公司合作開發(fā)店鋪數統(tǒng)計

表4 “羅森”的多版本便利店

（四）實現業(yè)態(tài)版本多元化

近年來，日本人口老齡化和少子化趨勢日益加重，受其影響，便利店的主要目標客戶20-29歲男性人口急劇減少。為確保和擴大既有的連鎖經營規(guī)模，一些企業(yè)推出了新型便利店業(yè)態(tài)。如“CKS”的以99日元價格段為中心的生鮮品強化型業(yè)態(tài)“99市場”和以職業(yè)女性為目標的新概念店“邊吃邊聊”。“邊吃邊聊”是以女顧客為主要消費對象，以經營125種業(yè)界最高級生鮮品和受女性歡迎的進口點心與雜貨為特色，店內設有烹飪設施及可供顧客用餐的飲食角，在店里不但可以吃到新出爐的面包及現做現賣的正宗意大利面，而且所有商品都可以打包帶回家。羅森也推出兩種新業(yè)態(tài)版本（見表4），其中以健康為基本概念的“自然羅森”，四分之一以上即600多個品種的商品為低卡路里、低糖等食品，截止2015年6月，“自然羅森”已發(fā)展107家，計劃到2018年增加到300家。

（五）發(fā)展全渠道零售模式

2013年之前，日本便利店的零售渠道模式為交叉型。其特點是顧客根據購買商品的不同，可選擇電商或實體店或其他渠道（如電視購物等），但每個渠道的購物體驗相對單一。由于便利店企業(yè)依托的母公司體量大、業(yè)態(tài)豐富，所以2014年以后，無業(yè)態(tài)差別的全渠道零售模式應運而生，其特點是集團內便利店、百貨店等主流業(yè)態(tài)實體店和餐飲等非主流業(yè)態(tài)實體店，統(tǒng)統(tǒng)被整合到全渠道經營范圍內，藉此為顧客提供全方位的服務體驗。

以“7-11”來說，其全渠道零售戰(zhàn)略包括連接集團內各服務業(yè)態(tài)，向顧客提供多元化服務；通過線上部分的整合和國內近19000家實體店，與顧客進行包括應用移動互聯網的多觸點銷售；通過全渠道戰(zhàn)略，統(tǒng)一集團品牌形象，增強顧客的信任與認同感。2014年以后，“7-11”購物網站與集團旗下的其他公司購物網站的ID號和密碼通用，用戶可通過手機等客戶端訂購，訂購的商品實現統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結算。另外，2018年之前集團旗下百貨店網站經營的高級品牌商品及食品除了能配送到家門口外，顧客還可選擇在就近的“7-11”領取?！?-11”加快了全渠道銷售步伐，預計集團2018年網絡銷售額將從2013年的1600億日元提升至10000億日元。

結論

綜上可以看出，進入市場成熟期以來，日本便利店產業(yè)規(guī)模的發(fā)展并未出現停滯，而是不斷擴大，借助資本聯合與企業(yè)并購、店鋪開發(fā)組織管理制度的調整、店鋪選址范圍的拓寬、業(yè)態(tài)版本的推陳出新以及向全渠道零售模式的轉變等手段，產業(yè)集中度顯著提高。鑒于目前日本國內便利店市場開發(fā)空間日益縮小，可以預計，未來圍繞擴大規(guī)模的競爭會進一步升級。

1.川邊信雄.第2世代のコンビニ論─業(yè)態(tài)論から業(yè)態(tài)進化論へ─［J］.經營論集，2013（1）

2.張麗婭.日本加快“全渠道”零售步伐 7-11華堂等300萬種商品將 上 線.http：//japan.people.com.cn/ n/2013/1104/c35463-23426468.html.

3.付鐵山，李愛蘭.日本零售產業(yè)結構的主要變化及對我國的啟示［J］.商業(yè)時代，2014（17）

4.コンビニエンスストアを取り卷く環(huán)境に關する調查結果［R］.株式會社野村綜合研究所コンサルティング事業(yè)本部，2014

5.永井知美.コンビニ業(yè)界の現狀と課題—コンビニ國內5萬店時代をどう乘り切るか［J］.TBR產業(yè)經濟の論點，2013 （8）

▲遼寧省社會科學規(guī)劃基金項目“遼西區(qū)域商貿流通力的評價與提升研究”（L14BJY011）

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