□《中國(guó)農(nóng)資》記者　崔海濤

甕福：步入“供給側(cè)改革”的快車(chē)道

——訪(fǎng)甕福（集團(tuán)）有限責(zé)任公司黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)何光亮

□《中國(guó)農(nóng)資》記者崔海濤

在過(guò)去的5年中，我國(guó)化肥總量保持了快速增長(zhǎng)，產(chǎn)能過(guò)剩的矛盾日益嚴(yán)峻，化肥行業(yè)的發(fā)展遇到了前所未有的困難。在這種情況下，“供給側(cè)改革”已成為行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)必須選擇的路徑。

多年來(lái)，甕福集團(tuán)一直專(zhuān)于綠色生態(tài)，精于化工化肥。在新的時(shí)期，該集團(tuán)毅然走在了“供給側(cè)改革”的最前沿。在接受《中國(guó)農(nóng)資》記者專(zhuān)訪(fǎng)中，甕福（集團(tuán)）有限責(zé)任公司黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)何光亮深刻闡釋了化肥企業(yè)供給側(cè)改革的內(nèi)涵，并勾勒了甕福集團(tuán)未來(lái)戰(zhàn)略的方向，為行業(yè)發(fā)展提供了建設(shè)性意見(jiàn)。

供給側(cè)改革一

產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新應(yīng)遵循“4R”原則

“從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，供給側(cè)改革就是利用市場(chǎng)的力量讓同樣的資源消耗有更大的產(chǎn)出，即提高資源的利用效率。”何光亮說(shuō)。他認(rèn)為，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)主體，企業(yè)始終要把效益放在第一位，這是最根本的任務(wù)，因?yàn)闆](méi)有效益就沒(méi)有了生存的基礎(chǔ)。基于此，企業(yè)要不斷地提高生產(chǎn)要素的利用效率，同時(shí)還要根據(jù)時(shí)代的要求，更新?lián)Q代自己的產(chǎn)品，做到適銷(xiāo)對(duì)路。因此，供給側(cè)改革的路徑最后要落腳到資源的消耗和技術(shù)的創(chuàng)新上。

何光亮告訴記者：“從化肥行業(yè)來(lái)看，我覺(jué)得國(guó)際肥料工業(yè)協(xié)會(huì)（IFA）提出的‘4R原則’最能簡(jiǎn)明扼要地概括化肥行業(yè)供給側(cè)改革的核心?！盜FA提出的施肥“4R原則”，即選擇正確的肥料、正確的用量、正確的施肥時(shí)期、正確的施肥位置，只有做到這四點(diǎn)才是真正的平衡施肥。

他告訴記者：“為了解決這‘四個(gè)正確’，肥料的形態(tài)十分重要。比如，一般的化肥施用后，養(yǎng)分一周或兩周就釋放完了，在莊稼的后期生長(zhǎng)中，土地就沒(méi)有養(yǎng)分供給了。如果再施肥，一方面會(huì)增加成本，另一方面會(huì)對(duì)作物生長(zhǎng)形成干擾。但如果通過(guò)施用緩控釋肥，就可一次到位了。所以說(shuō)，肥料的形態(tài)、施用方式都是圍繞這‘四個(gè)正確’來(lái)做的?！?/p>

為遵循“4R原則”，甕福集團(tuán)把重心放在了產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新上。首先，甕福集團(tuán)在產(chǎn)品創(chuàng)新上頗有建樹(shù)，其專(zhuān)門(mén)研發(fā)了高端水溶肥、磷酸鹽等新產(chǎn)品。值得一提的是，甕福集團(tuán)的差異化二銨“流行美”已于去年上市，現(xiàn)已成為局部市場(chǎng)差異化二銨的行業(yè)標(biāo)桿。其次，甕福集團(tuán)還在提升服務(wù)能力上發(fā)力，為其渠道體系注入測(cè)土配方施肥、套餐肥配送、種肥同播、水肥一體化、大數(shù)據(jù)服務(wù)等附加價(jià)值。通過(guò)這兩方面的創(chuàng)新，甕福集團(tuán)不僅使產(chǎn)品更加符合作物的需肥規(guī)律，還幫助農(nóng)民構(gòu)建了合理的種植模式，從而真正實(shí)現(xiàn)化肥使用效率的提升。

供給側(cè)改革二

格局一創(chuàng)新提升競(jìng)爭(zhēng)力

供給側(cè)改革的另一個(gè)核心要義是提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在何光亮看來(lái)，供應(yīng)的格局是企業(yè)的第一競(jìng)爭(zhēng)力。他說(shuō)：“對(duì)于基礎(chǔ)肥料的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，比如西南地區(qū)的甕福、開(kāi)磷、云天化等企業(yè)，主產(chǎn)品為基礎(chǔ)大化肥，對(duì)物流成本太敏感。產(chǎn)品在華北、華中、華東、東北等地區(qū)不管怎樣也競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)湖北的企業(yè)，這是由大格局決定的。因?yàn)檫@種地域格局的存在，湖北企業(yè)化肥產(chǎn)品的運(yùn)費(fèi)比西南地區(qū)的企業(yè)節(jié)省200-300 元/噸。因此，甕福、開(kāi)磷、云天化等企業(yè)非常吃緊，但是湖北的一些企業(yè)雖然沒(méi)有我們的體量大，但是人家每年的利潤(rùn)卻很高?！?/p>

面對(duì)這種格局，甕福已在發(fā)展戰(zhàn)略中有所部署。首先北方的市場(chǎng)不能丟，但要按競(jìng)爭(zhēng)力半徑，逐步開(kāi)發(fā)南方有潛力的市場(chǎng)?！皩?duì)于南方、西南、川渝地區(qū)的需求，我們化肥的競(jìng)爭(zhēng)力就比其它廠(chǎng)家有優(yōu)勢(shì)，而且這些市場(chǎng)也是不小的。”何光亮說(shuō)。

其次是提升產(chǎn)品附加值。“雖然格局決定了第一競(jìng)爭(zhēng)力，但凡事都有人為的空間。那就是通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，提升產(chǎn)品附加值，降低化肥對(duì)物流成本的敏感性。簡(jiǎn)單地講，比如磷和氮這兩種元素如果做成聚磷酸銨，那么這種產(chǎn)品就比二銨對(duì)物流的敏感度低很多，那么我們本來(lái)在500公里范圍內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力，但是通過(guò)產(chǎn)品的更新，我的競(jìng)爭(zhēng)力可以擴(kuò)展到1000公里的范圍，從而降低格局對(duì)企業(yè)的影響?！?/p>

為了進(jìn)一步削弱傳統(tǒng)格局對(duì)甕福的制約，何光亮還把目光投向了國(guó)際化?！拔覀兛梢岳卯Y福的國(guó)際化，引進(jìn)世界上一些好的做法，甕福整合國(guó)際資源的能力在行業(yè)里相對(duì)靠前一點(diǎn)。同時(shí)，未來(lái)在沿海地區(qū)，甕福海外的基地可能更有競(jìng)爭(zhēng)力。甕?？梢园押Ｍ饣嘏c技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)結(jié)合起來(lái)解決綜合性競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題?！?/p>

也就是說(shuō)，甕福的普通化肥產(chǎn)品在供應(yīng)上需要以產(chǎn)地為核心，在合理半徑內(nèi)挖掘新的市場(chǎng)需求，同時(shí)甕福集團(tuán)會(huì)通過(guò)開(kāi)發(fā)高附加值產(chǎn)品以及建立海外基地的方式擴(kuò)展競(jìng)爭(zhēng)力半徑，通過(guò)這三條途徑重新塑造供應(yīng)格局，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

供給側(cè)改革三

機(jī)制一創(chuàng)新提升活力

對(duì)于很多國(guó)有企業(yè)而言，在營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制方面受到很大的制約。第一個(gè)難點(diǎn)是在人員的任免上，雖然對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，國(guó)家倡導(dǎo)人員“能進(jìn)能出”、崗位“能上能下”、待遇“能高能低”，但是在實(shí)際操作中還存在很多困難。何光亮表示：“國(guó)企職工的能進(jìn)能出是發(fā)展的方向，但是具體的執(zhí)行還跟不上時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)我們的要求。一般來(lái)說(shuō)，一名員工只要在國(guó)企里干上十來(lái)年，你要解雇他還是非常難的，不是不敢解雇，而是怕帶來(lái)一些社會(huì)問(wèn)題，因?yàn)閲?guó)企要有社會(huì)擔(dān)當(dāng)，不能把責(zé)任推向社會(huì)?！北热缫恍┟駹I(yíng)企業(yè)可以聘請(qǐng)上千人去做人海戰(zhàn)術(shù)的營(yíng)銷(xiāo)，在它不需要的時(shí)候可以隨時(shí)解雇，但國(guó)有企業(yè)的特性決定了甕福等企業(yè)不能輕易使用這一策略，就因?yàn)樨?zé)任制約了其用人機(jī)制的靈活性。何光亮認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的機(jī)制改革是擺在國(guó)有企業(yè)面前的時(shí)代課題，也是營(yíng)銷(xiāo)改革的“最后一公里”。

在這一點(diǎn)上，何光亮再次積極思考事在人為的空間，而且找到了突破口。“我們還是要探討國(guó)營(yíng)機(jī)制與民營(yíng)機(jī)制如何相結(jié)合的問(wèn)題，下游的銷(xiāo)售與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)讓民營(yíng)企業(yè)去做，國(guó)有企業(yè)在上游把彼此的資本結(jié)合好，把風(fēng)險(xiǎn)管控起來(lái)?！?/p>

但是實(shí)現(xiàn)國(guó)營(yíng)機(jī)制與民營(yíng)機(jī)制相結(jié)合并不是一件容易的事，這里面既有有利因素也有不利因素。有利的因素是，機(jī)會(huì)是有的。他說(shuō)：“現(xiàn)在很多農(nóng)資公司的‘肥二代’不愿意接班，在這種情況下，如果能夠把這家農(nóng)資公司證券化，那么既能解決了下一代繼承問(wèn)題，還能解決國(guó)營(yíng)機(jī)制與民營(yíng)機(jī)制相結(jié)合的問(wèn)題?！?/p>

但是我們也要看到不利的因素，“國(guó)有企業(yè)內(nèi)有些人思維僵化，他們認(rèn)為國(guó)企與民企合作，不管什么都要控制在國(guó)企手里，不然就好像違背了一個(gè)天大的原則。然而這樣最后會(huì)引起很多沖突。所以我們應(yīng)該有開(kāi)闊的心胸，不見(jiàn)得必須國(guó)企控股，民企也可以控股，但是我們同時(shí)要做好風(fēng)險(xiǎn)管控，發(fā)揮好農(nóng)資公司的區(qū)域優(yōu)勢(shì)?！庇纱丝磥?lái)，只有把國(guó)營(yíng)與民營(yíng)結(jié)合起來(lái)，甕福的拓展速度才能跟得上，路也才能越走越寬。

總之，在供給側(cè)改革的道路上，甕福已經(jīng)步入了快車(chē)道，產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新、格局重塑、機(jī)制創(chuàng)新都已經(jīng)開(kāi)啟，為去產(chǎn)能構(gòu)建了一條可行的路徑。通過(guò)甕福的供給側(cè)改革，可以看到不管行業(yè)多么困難，也不管格局多么難以打破，只要抓住“事在人為”的空間，企業(yè)終能在錯(cuò)綜復(fù)雜的形式下找到可以發(fā)力的突破口。