文 | 李寒冰

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一文讀懂合伙人制的過去、現(xiàn)實和未來

文 | 李寒冰

2014年，阿里巴巴結(jié)束了與港交所曠日持久的博弈，最終因不愿放棄合伙人制出走紐交所。

2014年中國房地產(chǎn)業(yè)龍頭萬科集團召開了合伙人創(chuàng)始大會，共有1320位中高級管理人成為首批萬科事業(yè)合伙人。萬科總裁郁亮喊出了響亮的口號：“職業(yè)經(jīng)理人已死，事業(yè)合伙人時代誕生”。一時間合伙人制成了大家關(guān)注的焦點。

后來，新東方董事長俞敏洪自述“我是怎么被‘中國合伙人’的”，又一次引發(fā)了關(guān)于合伙人制度的熱議。

本文將從歷史背景、各類型的概念和實施要點三個方面，來闡述公司的合伙人制的過去、現(xiàn)在和未來。

一、歷史背景

公司的合伙人制的到來不是偶然，背后的宏觀背景是方興未艾的第三次工業(yè)革命，驅(qū)動邏輯是生產(chǎn)技術(shù)的進步改變了生產(chǎn)方式，新的生產(chǎn)方式改變了企業(yè)的組織形態(tài)。

回顧歷史，人類社會共經(jīng)歷了三次影響深遠(yuǎn)的技術(shù)革命，每一次技術(shù)變革都伴隨著生產(chǎn)方式改變和企業(yè)組織形式的更迭。

“職業(yè)經(jīng)理人已死，事業(yè)合伙人時代誕生”

18世紀(jì)中期，第一次工業(yè)革命自英國發(fā)端，蒸汽機代替人力、畜力，機器逐漸取代手工工具，紡織、鋼鐵、運輸、水力以及基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展迅速，工業(yè)時代自此開始，工廠逐漸取代了手工作坊成為工商產(chǎn)品的主要供應(yīng)者；組織形式上，管理人員和生產(chǎn)工人開始分離，部門分工開始明顯。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，以電力大規(guī)模使用為標(biāo)志，第二次工業(yè)革命開始，以石油、電力系統(tǒng)、內(nèi)燃機為代表的新技術(shù)體系逐漸成熟，標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模、大批量生產(chǎn)逐漸成為主流；以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的科層制逐漸成為企業(yè)組織的一般形態(tài)，管理人員和資本所有者逐步分離，職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)。

第三次工業(yè)革命正在發(fā)生，我們正身處于這個大變革當(dāng)中，互聯(lián)網(wǎng)以及移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了人們的消費習(xí)慣和生活習(xí)慣，越來越多的人在網(wǎng)上購物、娛樂、交友、學(xué)習(xí)，網(wǎng)絡(luò)原住民將逐漸成為主要人口，新時代的消費者將帶來新時代的商業(yè)模式；智能化、大規(guī)模定制的新興工業(yè)也必將替代以標(biāo)準(zhǔn)化、程式化的傳統(tǒng)工業(yè)。

從生產(chǎn)要素的角度看，以互聯(lián)網(wǎng)為核心的第三次技術(shù)革命對人才的依賴更強，而資本的稀缺程度下降，人力資本和物質(zhì)資本的重新博弈，成為企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的重要背景。博弈的結(jié)果是資本所有者要讓出一部分所有權(quán)、決策權(quán)、分紅權(quán)與人力資本共享，改變資本雇用人才的局面，實現(xiàn)資本和人才共同治理。只有這樣才能留住人才，發(fā)揮人才的積極性，實現(xiàn)組織的基業(yè)長青，于是，公司的合伙人制在這樣的背景下展開了。

二、法律意義與管理意義上的合伙制

在談合伙制前，首先要區(qū)分法律意義的合伙制和管理意義的合伙制。

1、法律意義上的合伙制

很多的律師事務(wù)所、咨詢機構(gòu)和會計事務(wù)所是合伙企業(yè)，這些企業(yè)的合伙人是法律意義上的合伙人，是指以成立合伙企業(yè)的方式，在法律約束下，在協(xié)議基礎(chǔ)之上，共同投資、共同經(jīng)營、分享利潤、共擔(dān)風(fēng)險的法人或自然人。

按照《中國人民共和國合伙企業(yè)法》規(guī)定，在合伙企業(yè)中，普通合伙人對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任，有限合伙人僅承擔(dān)有限責(zé)任。如果企業(yè)財產(chǎn)不能清償企業(yè)債務(wù)，普通合伙人需要以個人財產(chǎn)對自己名下以及其他普通合伙人名下的企業(yè)債務(wù)負(fù)責(zé)，有限合伙人僅需賠付其認(rèn)繳的出資額。

合伙企業(yè)在美國很多行業(yè)中被廣泛采用。從行業(yè)上分，合伙制企業(yè)較為集中在人力資本密集型行業(yè)，如管理咨詢、技術(shù)咨詢、法律服務(wù)、會計和稅務(wù)服務(wù)等，在這些行業(yè)里，人的知識和能力是核心資產(chǎn)。

相比公司制企業(yè)，合伙企業(yè)在管理上各有利弊。優(yōu)勢主要體現(xiàn)在代理成本低，合伙企業(yè)的日常經(jīng)營者是合伙人，他們本身是企業(yè)的所有人，并負(fù)有無限責(zé)任，比受雇傭的職業(yè)經(jīng)理人有更強的責(zé)任感；不足主要體現(xiàn)在合伙企業(yè)要求合伙人對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任，使得合伙企業(yè)不利于企業(yè)融資，不利于把握風(fēng)險高的商業(yè)機會，股東不便于套現(xiàn)等。

2、公司體制下的合伙制

在公司體制下的合伙制是對法律上合伙制管理模式的借鑒，但公司的合伙人制并未改變公司的法律性質(zhì)。公司的合伙人是制脫離無限責(zé)任的約束，施行類似合伙人企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，把短期激勵和長期激勵相結(jié)合，發(fā)揮核心人才積極性的一種管理模式。公司的合伙人制既吸取了合伙企業(yè)的組織優(yōu)點，又規(guī)避了無限責(zé)任的很多風(fēng)險，是公司和合伙企業(yè)相結(jié)合的產(chǎn)物。

目前各大公司的合伙人制實踐，可大致歸為兩類：股權(quán)型合伙人制和平臺型合伙人制。

1）股權(quán)型合伙人制

股權(quán)型合伙人制是通過向核心人才分享股權(quán)實現(xiàn)長期激勵。從股權(quán)類型上分，又可以細(xì)分為分享公司股權(quán)和分享項目股權(quán)兩種。

麥肯錫、阿里巴巴、萬科等是向合伙人分享公司股權(quán)。麥肯錫的高管成為合伙人的同時便持有相應(yīng)股份，如果不再擔(dān)任合伙人則必須將所持股份售還公司；阿里巴巴的合伙人擁有比例非常少的股份，但通過制度設(shè)計讓合伙人會議取得較大的管理權(quán)限，形成了合伙人會議和股東大會共治的局面；萬科高管集體增持公司股票，代表合伙人的盈安合伙企業(yè)已經(jīng)是萬科第二大股東，未來萬科是否會通過在盈安合伙內(nèi)部成立合伙人大會，間接形成合伙人治理公司的局面，很值得關(guān)注。

萬科和愛爾眼科還通過核心人才跟投具體項目的形式，分享項目的股權(quán)，綁定他們與公司的利益，發(fā)揮他們的工作積極性。萬科規(guī)定項目所屬的分公司和項目管理人員必須跟投，愛爾眼科讓核心技術(shù)人才入股要建立的地方醫(yī)院，并在醫(yī)院實現(xiàn)一定盈利水平后贖回股份。

2）平臺型合伙人制

平臺型合伙人制的特點是打破企業(yè)內(nèi)部縱向決策，橫向分工的組織體系，由公司建立支持平臺，在平臺上以合伙人牽頭建業(yè)務(wù)團隊。各業(yè)務(wù)團隊獨立決策、自負(fù)盈虧，合伙人對項目有充分決策權(quán)，享有相當(dāng)?shù)捻椖渴找?，因此工作積極性高，歸屬感強；公司的角色由領(lǐng)導(dǎo)者變成支持者和輔助者，為他們提供技術(shù)、人事、生產(chǎn)資料等支持，讓人才以公司為平臺內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

實施這類合伙人制的代表有海爾集團、韓都衣舍、和君咨詢等。和君咨詢著力打造知識分享、品牌和財務(wù)管理等公共職能平臺，團隊負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、市場、項目實施（生產(chǎn)）、后續(xù)服務(wù)等，以及本團隊的行政和人員日常管理職能；而海爾集團和韓都衣舍的團隊主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計和市場職能，其他的職能基本由公司支持平臺完成，用內(nèi)部市場的價格機制協(xié)調(diào)團隊之間的合作。

三、實施公司合伙人制的三大關(guān)鍵

由于法律上的合伙企業(yè)要承擔(dān)無限責(zé)任，并不適用于大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實情況，所以公司合伙制更具有現(xiàn)實的實施價值，所以我們重點探討公司合伙人制在實施中的三大關(guān)鍵點。

1、明確合伙人資格

平臺型合伙人制的本質(zhì)是下放經(jīng)營決策的權(quán)力給合伙人，以合伙人團隊靈活、高效的業(yè)務(wù)能力提升公司的效率和業(yè)務(wù)水平。這一類型的合伙人需要符合一定的工作年限和職級，且具有較高的業(yè)務(wù)水平和人員管理能力。

股權(quán)型合伙人制的本質(zhì)是通過向核心人才分享股權(quán)實現(xiàn)長期激勵，大家從雇傭關(guān)系徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合作關(guān)系，所以對合伙人除了工作年限、職級、業(yè)務(wù)和管理能力外，還必須高度認(rèn)同公司的文化，否則就相當(dāng)于引狼入室，帶來無盡的麻煩。

2、明確合伙人與投資人治理關(guān)系

越來越多的創(chuàng)業(yè)公司的成長模式是由創(chuàng)業(yè)者負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，風(fēng)險投資機構(gòu)提供資金和相關(guān)資源而成長壯大，所以處理好持有股權(quán)的經(jīng)營者與純投資人的治理關(guān)系，是新時期的重要命題。

在麥肯錫，股東即合伙人，合伙人會議即股東大會，所以不存在合伙人會議和股東大會、董事會權(quán)力相沖突問題。阿里巴巴通過修改公司章程，讓合伙人會議獲得提名半數(shù)以上董事的權(quán)力，達到平衡合伙人會議和股東大會的目的。

借鑒阿里巴巴的模式，實施股權(quán)型合伙人制的公司可考慮成立合伙人會議，合伙人會議代表公司內(nèi)部管理經(jīng)營者，股東大會代表外部投資方，通過界定和平衡兩個利益群體的權(quán)力，從而形成良性互動。

3、設(shè)計合伙人利益分配機制

在股權(quán)型合伙人制下，合伙人既是股東又是經(jīng)營者，大家獲得經(jīng)營成果的剩余價值，分配機制相對比較簡單。核心在于既要保證大股東的控制權(quán)，確保公司長治久安；同時又要發(fā)揮小股東的激勵性，防止大鍋飯、搭便車的狀況發(fā)生。

在平臺型合伙人制下，由公司統(tǒng)一制定合伙人團隊的利益分配機制，總體要體現(xiàn)多勞多得的原則，主要應(yīng)處理好大小團隊間、不同業(yè)務(wù)的團隊間公平性問題，給予合伙人團隊充分的授權(quán)，發(fā)揮好其主觀能動性。

在合伙人團隊內(nèi)部，由于合伙人團隊自負(fù)盈虧，團隊內(nèi)部的利益分配一般由合伙人自主決定。由于各合伙人團隊負(fù)責(zé)人的價值理念不同，可能會造成各團隊間的管理風(fēng)格、分配模式、收入水平等方面的差異較大，這就造成了在同一個公司不同合伙人部門員工的內(nèi)部不公平。所以，公司對于合伙人授權(quán)程度的松緊度要根據(jù)公司的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)類型和總體公司文化等因素調(diào)整，既發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢，又激發(fā)合伙人的個人熱情，這是一項藝術(shù)性很高的工作。

四、結(jié) 語

人才在生產(chǎn)要素中的地位越來越高，合伙人制成為公司組織模式變革的一個重要方向，而且很多公司的改革已經(jīng)卓有成效。這些公司的合伙人制雖然所用方法不盡相同，但制度設(shè)計的出發(fā)點類似，就是要通過與人才合伙，發(fā)揮人才的創(chuàng)造力，形成公司的持續(xù)創(chuàng)新能力，以迅速響應(yīng)客戶需求，提升公司運營效率。合伙人制是正在發(fā)生的未來，隨著新技術(shù)的進一步應(yīng)用，新的生產(chǎn)模式的進一步展開，人力資本越來越稀缺，公司合伙人制的道路將越走越寬。