文 | 張海濛

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麥肯錫全球董事合伙人：8個杠桿是敏捷組織運營的主要支柱

文 | 張海濛

在幫助本土和跨國公司客戶提高敏捷度的實踐中，麥肯錫形成了獨特的方法論。我們相信，真正敏捷的組織既追求速度，又重視穩(wěn)定，懂得既快又穩(wěn)地發(fā)展。這看似矛盾，其實不然。企業(yè)在設計架構、治理和流程時，必須保持一整套相對穩(wěn)定的核心要素，有如人體的脊梁。同時，還應該創(chuàng)造更為寬松和更具活力的環(huán)境，以便快速適應新的挑戰(zhàn)和機遇。

敏捷性

我們對客戶進行了一些試驗。結果發(fā)現(xiàn)，無論是本土公司，還是跨國公司，在轉型過程中都越來越重視敏捷性。

2016年3月，在芝加哥大學香港中心舉行的“面向未來的組織”會議上，麥肯錫全球資深董事合伙人張海濛講述了他對敏捷組織的理解，以及他的團隊近年來的研究和實踐成果。他還特別分享了對大型成熟企業(yè)如何實現(xiàn)敏捷轉型的思考。

《麥肯錫季刊》： 敏捷組織的定義是什么？

張海濛： 我們把敏捷性定義為：以比較低的成本快速適應外部變化的能力。外部的變化包括監(jiān)管環(huán)境的改變、技術的進步、客戶需求的變化和競爭對手的顛覆等等?，F(xiàn)在看來，傳統(tǒng)的大型金字塔式的官僚組織日漸機械僵化，在適應外部變化方面表現(xiàn)不佳，它們必須要提高自身的敏捷性。

《麥肯錫季刊》：應怎樣建立敏捷組織？

張海濛：我認為，敏捷組織要具備兩個方面的支撐，既要有高度穩(wěn)定的平臺、完善的結構和流程，也要具備快速行動和應變的能力。

首先是靈活?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)或是創(chuàng)業(yè)公司有很多值得學習的地方。比如把組織打散，組成很多個創(chuàng)業(yè)小團隊，不僅內部有競爭，相互之間也有競爭，一切以價值創(chuàng)造力和客戶需求為導向。創(chuàng)業(yè)團隊的成效怎么樣，組織內部很快就能反映出來。同時，創(chuàng)業(yè)小團隊還能得到組織足夠的授權和資源。

但靈活并不是構建敏捷組織的全部，尤其對大企業(yè)來說。大企業(yè)需要同時強調組織的穩(wěn)定性，但這個穩(wěn)定并不是指傳統(tǒng)意義上的員工終老退休，人員不流動，更多是指組織搭建了一個比較穩(wěn)定的大平臺。它能夠減少風險，能夠體現(xiàn)規(guī)模效應，能夠給做業(yè)務、開發(fā)新產(chǎn)品等面向客戶的團隊以足夠的資源支撐。

《麥肯錫季刊》：是否有一些方法論來指引敏捷組織變革行動？

張海濛：事實上，從2013年就有很多客戶開始問：“麥肯錫對于21世紀的組織有哪些最新的研究？” 我們的感覺是，不管是矩陣式組織、事業(yè)部，還是全球化組織，都比較強調管控、效率和風險，更像是19、20世紀工業(yè)化大生產(chǎn)時代的組織形式。

新時代的組織則更多強調創(chuàng)新、強調快速反應、強調以客戶為中心。那么怎樣才能做得到？如果說谷歌、阿里巴巴跳出了傳統(tǒng)的組織管理智慧，那么它們做了哪些不一樣的事情？有哪些可供其他行業(yè)借鑒學習的？尤其是規(guī)模更大的企業(yè)。這些是我們研究敏捷組織的出發(fā)點，也是這幾年我們集中研究以及與客戶探論的議題。

我們對客戶進行了一些試驗。結果發(fā)現(xiàn)，無論是本土公司，還是跨國公司，在轉型過程中都越來越重視敏捷性。同時我們借鑒了稻盛和夫的阿米巴組織和硅谷創(chuàng)業(yè)公司的一些做法。這樣一邊試驗一邊總結，逐漸形成了我們對現(xiàn)代敏捷組織的方法論，可以說是1.0版本（見右圖） ，當然它是在不斷更新和迭代的。

《麥肯錫季刊》：請談談你對中國企業(yè)敏捷性做法的觀察。

張海濛：以阿里巴巴和騰訊為例，它們的大平臺是數(shù)據(jù)、客戶信息平臺、支付平臺，也包括人員管理平臺，它們給集團幾十個小的事業(yè)部源源不斷的支持。這樣每一個小的事業(yè)部就能很好利用整個集團的優(yōu)勢，從而避免了從零開始白手起家創(chuàng)業(yè)。如果沒有穩(wěn)定的大平臺，這些事業(yè)部最終可能變成一大堆個體戶的松散聯(lián)盟，只追求自己的商業(yè)利益最大化，沒有共享，無法協(xié)作，協(xié)作資源優(yōu)化更無從談起。

我認為，把大平臺上的各個事業(yè)部凝聚在一起需要合力，包括共享的價值觀、高度認可的使命感、統(tǒng)一的用人標準等。而合力需要好的組織管理機制來保障，這樣才能構建穩(wěn)定的大平臺。

《麥肯錫季刊》：除了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，敏捷性對其他行業(yè)是否也適用 ？

張海濛：我想強調的是，這一套方法論著眼于幫助大企業(yè)甚至是全球化的企業(yè)。在傳統(tǒng)行業(yè)，尤其是資本密集型行業(yè)具有一些共性：容錯度較低，機會成本較高、歷史悠久、整體員工年齡結構偏老。這類傳統(tǒng)組織怎樣做到敏捷？比如說，我們發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)有的IT系統(tǒng)跟不上業(yè)務發(fā)展的需要，強化和升級迫在眉睫。哪些需要打散、需要革新，哪些需要向互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)甚至是創(chuàng)業(yè)公司學習？這些都應該在方法論的指引下有計劃、有步驟地去做，而不是說我今天搞個阿米巴組織，明天搞個內部競爭上崗。如果零敲碎打地學，谷歌也好，阿里巴巴也好，首先，你學不到它的核心精神。其次，構建敏捷組織是一項全面工程。你的組織架構、決策方式、內部流程和授權、員工的思維方式，這些要素都要有所改變，才能讓敏捷性變革，哪怕只是一個局部的改造都有成功的希望。如果企業(yè)只是調整一下組織結構，很難達到想要的效果。所以我們認為，大企業(yè)要找到一個方法論來指引組織成功實現(xiàn)敏捷轉型。

（本文由吳春源整理。吳春源為麥肯錫大中華區(qū)組織咨詢業(yè)務總監(jiān)，常駐上海分公司。原標題：《構建既快又穩(wěn)的敏捷組織：對話張海濛》）

張海濛，麥肯錫全球資深董事合伙人，大中華區(qū)組織與領導力發(fā)展負責人

以下8個杠桿是敏捷組織運營的主要支柱

敏捷組織抓手　穩(wěn)定的主心骨　　動態(tài)能力框/線靈活地增加或解散跨職能團隊，每個團隊都可自足運營角色/職責管理者鼓勵員工發(fā)揮主動性，自行優(yōu)先排序，為客戶或者公司最好的利益而努力架構治理在組織內盡可能地深度授予和分配決策權界限/位置制定清晰的主軸心和次軸心，在此后的5-10年保持不變職位描述簡明提要，闡述崗位期望和必要能力，以便在整個組織內統(tǒng)一制定清晰的決策框架，高管可以專注于戰(zhàn)略決策思考建立總部中心的選擇（例如，總部地址、共享服務和專業(yè)能力中心）將外部伙伴關系作為明確的業(yè)務模式，實現(xiàn)技能/人才/專業(yè)能力外包流程/決策標準化核心流程，最小化規(guī)格，運用相同的語言利用標準流程實現(xiàn)動態(tài)平衡（允許控制范圍內的變動，實現(xiàn)大范圍與開放的參與，無需重新發(fā)明/澄清）流程績效管理績效管理系統(tǒng)結構不正式，但覆蓋了跨職能項目和包含大部分聯(lián)合KPI，以推動協(xié)作頻繁審視計劃、重點項目和資源配置，高頻率地進行績效管理/反饋文化高度共享價值觀，強調問責制與協(xié)作制領導層在“如何運作公司”方面意見一致行為幫助員工點燃個人宗旨和激情，每天都致力于實現(xiàn)增長/創(chuàng)新，促進健康的競爭人員人才與技能公開招聘崗位/人員配置市場選擇式招聘

如果企業(yè)只是調整一下組織結構，很難達到想要的效果。所以我們認為，大企業(yè)要找到一個方法論來指引組織成功實現(xiàn)敏捷轉型。