陳莉莉

“大家都希望政府多給資金支持，沒有人愿意學東藝，太難了”

2004年初的一個夜晚，林宏鳴接到一個電話，邀他擔任上海東方藝術(shù)中心（以下簡稱“東藝”）總經(jīng)理一職。

此前，學歷史的他有著豐富的文化管理經(jīng)驗——曾是上海市文化局系統(tǒng)最年輕的正處級干部之一，后來又擔任上海兩個規(guī)模最大的表演院團上海京劇院、上海歌劇院的主要領(lǐng)導。

不過，林宏鳴告訴《瞭望東方周刊》，市場化運營管理一家新劇場給他帶來的是“完全不一樣的人生體驗”。

奧地利原創(chuàng)音樂劇《茜茜公主》在上海東方藝術(shù)中心上演

2005年7月，作為中國第一家實踐所有權(quán)與管理權(quán)分離的現(xiàn)代化劇場，東藝開門迎客。當時的媒體報道說，一朵美麗的蝴蝶蘭綻放在東方。

事隔多年，東藝成了中國劇場演藝史上不得不拎出來的個案，被視為高度市場化運營的典范。

2015年，東藝全年演出655場，觀眾人次突破63萬。在道略演藝產(chǎn)業(yè)研究中心不久前頒布的2015年中國劇場綜合體活力十五強排行榜中，上海東方藝術(shù)中心位列第二，僅次于國家大劇院。

管理權(quán)招標

東藝由上海市政府和浦東新區(qū)政府投資近11億元興建，由國家大劇院設(shè)計師、法國著名建筑師保羅·安德魯設(shè)計，總建筑面積近4萬平方米。

從高處俯瞰，東藝5個半球體依次為正廳入口、演奏廳、音樂廳、展廳、歌劇廳，外形宛若一朵“蝴蝶蘭”。

長期以來，政府投資建造劇院、政府派人管理是慣例。但這樣的模式，既有好處，也有弊端。為破解新建大型綜合性劇院現(xiàn)代化運營管理的難題，上海市于2003年9月向全國進行東藝的管理招標，保利文化藝術(shù)有限公司中標（2009年6月劃轉(zhuǎn)北京保利劇院管理有限公司）。

隨后，保利文化藝術(shù)有限公司與文匯新民聯(lián)合報業(yè)集團（2014年變更為上海報業(yè)集團）共同組建上海東方藝術(shù)中心管理有限公司，按市場化要求全面負責東方藝術(shù)中心劇場及相關(guān)附屬設(shè)施的管理和運營。

上海東方藝術(shù)中心

此舉被業(yè)界認為首開全國劇院管理體制、機制創(chuàng)新之先河。

在此之前，上海大劇院是上海演出市場的老大哥，有著傲人的資歷，早在1998年就開始運營。

而東藝作為后來者，所處地理位置“先天不足”。劇院所在地以前是稻田，盡管一派田園風光，但屬于上海的偏遠郊區(qū)。

林宏鳴決定到東藝任總經(jīng)理時，有人勸他，“那么偏的地方，送票都不一定有人愿意去。小心一世‘英名毀于一旦?！?/p>

但林宏鳴依然躍躍欲試。他說：“我當了10年的院團長，沒少受劇場的氣，所以想管一個劇場試試，看看怎么可以更好地為觀眾服務，為藝術(shù)家和藝術(shù)院團服務，為合作機構(gòu)服務?！?/p>

差異化經(jīng)營

準備上任時，上海市委副書記對林宏鳴說：“東藝會很困難，要有充分的思想準備，不要著急，慢慢來?！彼徒o林宏鳴四個字：“低開高走”。

林宏鳴回去就開始琢磨，最后得出一個結(jié)論：低開就是“組織好”節(jié)目，高走就是組織“好節(jié)目”。

從國際慣例來看，劇院要選在好的地段，最重要的是交通便利，這樣才能方便觀眾過來。但是平地起高樓的案例也不是沒有過，這很大程度上取決于決策、管理者的魄力。

林宏鳴很快就規(guī)劃了“聽交響到東方”的品牌戰(zhàn)略和立足于差異化經(jīng)營的“藍海戰(zhàn)略”。

在普遍不看好室內(nèi)樂、戲曲和現(xiàn)代舞，從南到北熱衷于小話劇演出的情況下，東藝以交響樂作為自己的主打品牌，并關(guān)注民族戲曲、大話劇和現(xiàn)代舞等。

2005年，東藝正式運營之初，就搞出了一個大新聞：請來了從未到過上海的柏林愛樂樂團。此后，德累斯頓國家管弦樂團、倫敦交響樂團、維也納愛樂樂團等世界名團接踵而至。

2009年6月，伊萬·費舍爾與美國國家交響樂團即將登臺東藝，而在研究營銷方案時，團隊卻一直找不到好的創(chuàng)意。

林宏鳴另辟蹊徑，提出請美國總統(tǒng)奧巴馬寫一封賀信。他從分析美國國家交響樂團與白宮的關(guān)系出發(fā)，給出了一個請奧巴馬寫信的理由。結(jié)果反響很大。

“中國作品世界首演、世界作品中國首演”成了觀眾去現(xiàn)場感受“陽春白雪”的動力所在。如今，東藝仿佛成了世界交響樂團在中國的家。

內(nèi)容為王，營銷制勝

發(fā)展過程中，東藝也面臨考驗：名團都來過了，不稀奇了，生面孔都變成熟面孔了，以后怎么吸引觀眾？

林宏鳴的打算是，一方面繼續(xù)把劇院的品牌影響力做大，贏得企業(yè)贊助，另一方面，2016年秋天時要籌建成立上海東方藝術(shù)中心文化發(fā)展基金會——募集一批企業(yè)資金，并用產(chǎn)生的效益來支持高端節(jié)目和公益文化活動的開展。

林宏鳴認為，“供給決定消費”是目前中國演出市場的重要特征之一，劇院要會創(chuàng)造需求，實施播種式營銷。

創(chuàng)造需求是一個辛苦耕耘的過程。他回憶了做柏林愛樂樂團的過程，當時董事會不同意，因為兩場音樂會的成本高達1200多萬元——做不好就萬劫不復。

林宏鳴在班子會上說，“如果虧損，我賣房子?！睘榱瞬毁u房子就得拼命賣票，結(jié)果創(chuàng)造了目前為止依然是中國演出票房的紀錄。

深一腳淺一腳趟出來的經(jīng)驗，讓林宏鳴總結(jié)出了運營管理好一座劇場的12條“軍規(guī)”。

“軍規(guī)”涉及戰(zhàn)略、傳播、服務、價值觀等層面，而核心內(nèi)容是：組織好節(jié)目，把票賣出去。

“前一句是內(nèi)容為王，后一句是營銷制勝。其他工作都圍繞這兩句話開展?！绷趾犋Q解釋說。

為培育市場，東藝十分重視會員制營銷模式，于國內(nèi)劇場中率先建立了CRM會員系統(tǒng)?！暗乩砦恢貌焕?，觀眾來一次不易，來了再來更難，常規(guī)的做法顯然不是出路?！绷趾犋Q說。

東藝的“軍規(guī)”在中國的劇場演藝領(lǐng)域廣為流傳。一位劇場管理者對本刊記者說，“如果管理者真的愿意學，真的去走市場，中國新建劇院的經(jīng)營不至于是現(xiàn)在這樣的狀況?！?/p>

以新手為主的團隊

2015年東藝運營10周年之際，林宏鳴作了很多系統(tǒng)性的梳理。

在職人員有200多人，加上曾在東藝工作過的人，一共是936人。

這是什么概念呢？這意味著東藝基本上每兩年換一次血。從新手干起，熟悉了就走了，同時又來一波新人。

林宏鳴說，“那些走的人，許多都高升了，全國各大劇院從東藝走出去擔任總經(jīng)理、副總經(jīng)理的有20多人。一座新的劇場開業(yè)，會第一時間到東藝來挖人。”

劇場運營管理人才奇缺是公認的事實。這樣的流動性，怎樣保證工作的順利開展？

“我們有一套完整的體系，新人進來了就跟著工作規(guī)范和節(jié)奏走?！绷趾犋Q告訴本刊記者。

東藝運營11年來，實際上一直是以新手為主的團隊在打拼。

林宏鳴說，新人雖然經(jīng)驗不足，但好處是朝氣蓬勃。

東藝宣傳中心負責人姚伊為感覺，相比于國有院團的安穩(wěn)，東藝的工作節(jié)奏更為忙碌，也更能給人激情，“真的能有做一些事情的機會”。

最好的路子

曾有專家說，東藝是按管理合同“零補貼”的市場運營的典范。柏林大學的一位教授則說，如果德國的劇場按東藝的模式來運營，一個月就會垮掉。

“大家都希望政府多給資金支持，沒有人愿意學東藝，太難了?！绷趾犋Q認為，東藝是個案。

國際上劇場運營的慣例是，歐洲劇場主要是依靠政府資助;美國劇場主要依靠企業(yè)和個人的捐贈，用基金會的形式給予資助;日本新國立劇場，建造費是800億日元，每年運營經(jīng)費是80億日元，政府撥款50億日元。

在林宏鳴看來，“最好的路子是政府給予一定資助，然后按市場規(guī)律來運作?！?/p>

政府交給劇院的任務越多，資助力度應該越大。其實不是資助一個劇院，而是惠及老百姓：資助的目的是讓劇院做更多更好的節(jié)目，把票價降下來。

“對一個劇院來講，要做公益?！绷趾犋Q對英國著名戲劇理論家馬丁·艾思林的一句話頗為認同——“劇院是一個民族當著它面前的群眾思考問題的場所”。

在林宏鳴看來，劇場應該成為“讓人變得更有文化”的一個通道，“只有人有文化了，城市才有文化”。