韋寶龍

廣西電網(wǎng)公司百色供電局

百色供電局績效管理改革工作取得初步成效

韋寶龍

廣西電網(wǎng)公司百色供電局

本文結(jié)合管理學(xué)理論觀點，對百色供電局績效管理改革的內(nèi)容進(jìn)行深入分析、總結(jié)，從各層級人員績效考核、干部績效管理、多層次的激勵方式等進(jìn)行論述，強調(diào)績效管理和人性管理，回顧管理過程中的各項制度及措施的針對性、實用性，分析績效改革對實際工作帶來的變化，并找出在實踐過程中存在的問題和不足，明確需要完善的內(nèi)容，提出下一步改進(jìn)計劃。

績效管理；改革；成效

我局推行績效管理已有五年多時間，在開始探索推行該項工作時，企業(yè)績效管理被規(guī)范在人力資源管理范疇，大家普遍認(rèn)為這是人力資源部門的事情，在具體執(zhí)行的時候各部門難以實實在在地落實下去而流入形式。在經(jīng)過較長一段時間宣傳和實踐，在各項激勵措施的進(jìn)一步出臺后，績效管理逐步得到直線管理人員的重視，得到員工的認(rèn)可，但大家都沒有真正認(rèn)識到績效管理的真正意圖，缺乏有效的考核機制，認(rèn)為月度及年度對員工的工作績效進(jìn)行一次考核測評其實就是在推行績效管理，且績效考核的重心沒能與崗位實際工作形成緊密的聯(lián)系，建立以崗位責(zé)任書為核心的績效考核體系，存在“兩張皮”的現(xiàn)象，使績效考核不能在公平、公正的條件下發(fā)揮作用。

一、績效管理改革

2015年我局對績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的分析和研究，對標(biāo)先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗，結(jié)合我局實際情況制定出符合百色供電局自身特點的績效管理體系，在推進(jìn)的過程中，逐步改善以前管理的弊端。

目前我局員工平均年齡32歲，年齡結(jié)構(gòu)相對年輕，人員缺乏歷練、經(jīng)驗不足是一大弊端，特別是中層干部多數(shù)為上任3-4年的新提拔人員，且原在專業(yè)技術(shù)崗位上的鍛煉時間不長，崗位單一，缺乏專業(yè)能力和管理經(jīng)驗，造成中層管理水平相對落后。但人員年輕有干勁、有沖力、有熱情也是我局的一大特點，如何有效發(fā)揮各層級人員的積極性、主動性，發(fā)揮各級人才的潛能，將人員年輕缺乏經(jīng)驗的劣勢轉(zhuǎn)化為充滿挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的年輕人才隊伍優(yōu)勢是我們較長一段時間需努力的方向，需解決的問題。因此制定了一些績效管理的具體措施。

（一）推行部門組織績效月度及年度考核，實行各層級人員按比例掛鉤機制

年度績效合約承接廣西電網(wǎng)公司專業(yè)部門重點工作及百色供電局局長年度工作報告內(nèi)容，承接各項關(guān)鍵指標(biāo)而形成，做為年度考核依據(jù)。月度績效承接部門月度工作計劃完成情況，包含重點工作計劃、一般工作計劃及臨時工作完成情況，同時還納入局督辦工作及部門間協(xié)調(diào)工作完成情況，由專門的督辦員開展監(jiān)督機制，限期完成。通過局辦公會的形式各部門對每月工作計劃及完成情況進(jìn)行論述，需要部門間協(xié)同的工作也通過局辦公會做好計劃協(xié)調(diào)，并對各自完成的情況進(jìn)行核定，各評委打分，根據(jù)分?jǐn)?shù)評定結(jié)果，最終兌現(xiàn)相應(yīng)的績效系數(shù)。各層級人員對組織績效結(jié)果運用情況如下：

中層正職和一般員工運用組織績效結(jié)果對應(yīng)的系數(shù)，而中層副職運用的是組織績效結(jié)果對應(yīng)的分?jǐn)?shù)，加上個人績效的分?jǐn)?shù)形成總分排名，從而確定績效等級，不僅可以控制各等級比例，而且有效形成同層級人員之間的良性競爭，避免出現(xiàn)不作為、不管事的中層干部。

一般員工對組織績效也占有一定的比例，有利于增強年輕員工的團隊協(xié)作精神，使員工積極主動參與團隊工作，彼此充分溝通，保持統(tǒng)一的觀念。團隊的任何成績都是大家共同努力的結(jié)果，充分體現(xiàn)集體利益與個人利益的相互依存性，只有維護(hù)集體利益，個人利益才有保障。

（二）實行績效與干部任用掛鉤機制

根據(jù)實際情況2015年我局出臺《百色供電局中層管理人員管理實施方案》，對中層干部的行為實行了誡勉談話的規(guī)定，將干部超員的實際情況融入了年度績效成績排名的行列中，實行連續(xù)兩年末位淘汰制，提高干部的危機意識，真正建立干部能上能下的動態(tài)管理機制，解決中層干部“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的問題。

（三）推進(jìn)多層次激勵配套方案執(zhí)行

我局以30歲左右的年輕人居多，分配在各專業(yè)技術(shù)及技能崗位。年輕人經(jīng)驗少，歷練不足，處理復(fù)雜事情的能力有限，但他們樂于接受新鮮事物，渴望成功，具有很強的學(xué)習(xí)欲和很大的可塑性。只有建立多層次的激勵制度才可以充分發(fā)揮各級人員的潛能，做到人盡其才。

1.薪酬專項激勵。除了按照月度、年度績效考核兌現(xiàn)績效獎外，根據(jù)我局實際情況制定了一些專項激勵措施：如員工職稱評定專項獎勵的出臺在一定程度上激勵了員工參加職稱考試的積極性，通過學(xué)習(xí)不斷提高崗位勝任能力，在未來一段時間內(nèi)必定提高我局高級職稱、中級職稱占有比例，為培養(yǎng)高素質(zhì)人才做好準(zhǔn)備；兼職駕駛員管理方案的實施有效促進(jìn)員工工作的積極性，通過兼職駕駛員出車次數(shù)及駕駛公里數(shù)兩條線對其進(jìn)行考核獎勵，同時納入月度績效考核加扣分項，不僅提高兼職駕駛員的職業(yè)道德、遵紀(jì)守法、駕駛技能等綜合素質(zhì)，進(jìn)一步保證在電力生產(chǎn)建設(shè)的運輸安全，而且充分、合理地發(fā)揮各種人力資源效率，確保員工隊伍的穩(wěn)定。

2.職業(yè)發(fā)展激勵。根據(jù)定員測算，我局存在中層干部滿員甚至超員狀態(tài)，在這種情況下員工看不清自己橫向發(fā)展的空間，這對一些上進(jìn)心強且優(yōu)秀的員工有或多或少的影響，應(yīng)根據(jù)公司提供的職業(yè)發(fā)展平臺正確引導(dǎo)員工規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展道路，尋求人崗的最佳匹配。我局通過宣貫會、座談會、新聞宣傳等多種形式讓每一位員工真正了解技術(shù)、技能專家發(fā)展通道，了解寬帶崗級的發(fā)展空間，了解績效管理的重要性，使員工明確努力的方向，在接受挑戰(zhàn)性工作時可以提升忠誠感、成就感，營造創(chuàng)先骨干帶領(lǐng)員工干事創(chuàng)業(yè)的氛圍。

3.精神激勵。績效管理的每一個環(huán)節(jié)都離不開溝通，溝通注重的是“人性管理”，如何建立多渠道的溝通機制，促進(jìn)相互間的理解和信任，往往比薪酬激勵更能發(fā)揮員工的積極主動性。在網(wǎng)公司嚴(yán)控運營成本、人工成本及社會輿論壓力的情況下，應(yīng)該引導(dǎo)員工正確看待薪酬調(diào)控，避免過高的期望。尊重、信任、重視也是激勵員工的重要手段，當(dāng)員工對某項工作完成得較差或工作態(tài)度出現(xiàn)偏差時，我們可以設(shè)計出一個有針對性的課題讓員工去思考，員工有了思路后再跟部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行探討，然后再進(jìn)行點評、引導(dǎo)，從而達(dá)到改進(jìn)工作的目的。或者通過提問的方式了解大家對新制度、新政策的理解和掌握程度。這種給予的關(guān)注與“指導(dǎo)”對于員工來說也是一種賞識和激勵。我局倡導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人發(fā)揮直線經(jīng)理的作用，通過設(shè)立多種溝通渠道，根據(jù)員工的選擇采取不同的溝通方式，建立和諧快樂的工作氛圍，從而提高績效管理水平。

4.自主分配工資。制定工資分塊管理工作方案，授予二級機構(gòu)直線經(jīng)理不超過5%的其他績效工資分配自主權(quán)，主要用于激勵專項工作和提升短板，拉大其他績效差異，有效調(diào)動員工積極性。

二、開展績效工作取得的進(jìn)步

我局的績效工作在局領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，在全局員工中推廣實施，取得了明顯的進(jìn)步，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）進(jìn)一步增強全員的績效意識和責(zé)任意識

績效逐步成為員工工作常態(tài)化的管理模式，“定崗位、定責(zé)任、定目標(biāo)”的格局漸漸顯現(xiàn)，各部門PDCA的管理模式進(jìn)一步優(yōu)化，中層干部的危機意識和專業(yè)骨干的責(zé)任意識得到強化，并帶動全體員工意識的轉(zhuǎn)化，對績效管理有了更深的認(rèn)識，直線經(jīng)理的角色與責(zé)任得到發(fā)揮，員工對績效管理的認(rèn)可度大大提高。

（二）工作效率和質(zhì)量逐步提高

通過對工作計劃的劃分，各部門有效區(qū)分戰(zhàn)略性工作和一般事務(wù)性工作，有效把控各項工作進(jìn)度，分清輕重緩急。各部門間協(xié)同、分工合作逐步加強，對推動局重點工作發(fā)揮重要作用，各項責(zé)任得到有效落實，資源得到充分利用。淘汰了以前免考核的申請方式，工作效率和質(zhì)量有了較大提高。

（三）形成良性競爭，促使部門努力改善現(xiàn)狀

良性競爭是有益的，它不但可以促進(jìn)業(yè)務(wù)的提升，還可以提高管理的水平或人員的技術(shù)。通過有效的考核，促使部門管理人員不再單一考慮內(nèi)部事務(wù)完成情況，還需考慮如何改善管理，加強合作，進(jìn)行創(chuàng)先。各部門員工個人利益與組織利益形成有效掛鉤，營造了個人必學(xué)趕超的氛圍，將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一結(jié)合。在績效改革實施的過程中，落后的部門明顯感到壓力和動力，為了更好的完成工作，部門人員就工作進(jìn)行更深入交流，共同解決疑惑和可能面臨的問題，彼此的合作更緊密，做到溝通順暢、相互協(xié)調(diào)幫助，為改變現(xiàn)狀而共同努力。

三、下一步改進(jìn)計劃

績效管理是一個復(fù)雜的工程，如何運用或改進(jìn)需要我們不斷的摸索和探討，只有合適的績效體系才能使績效管理更加完善。我局的績效管理在實施過程中也存在不少問題，比如評分標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、指標(biāo)分解的合理性、管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、各項配套制度的銜接等都存在改進(jìn)的空間。針對這些問題我們應(yīng)進(jìn)一步推進(jìn)績效管理改善工作，在實踐中檢驗各項措施的執(zhí)行情況，集思廣益，提供更完善的制度保障，完善信息化管理平臺，完善各項指標(biāo)體系，發(fā)揮監(jiān)督作用，建立聯(lián)動機制，將績效管理工作向縱深推進(jìn)，把工作進(jìn)一步做實、做細(xì)、做好。