劉宇翔

西安建筑科技大學(xué)

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基于霍氏理論淺析跨文化差異的成因

劉宇翔

西安建筑科技大學(xué)

一、基于霍氏文化理論淺析跨文化差異成因

（一）個人主義和集體主義導(dǎo)致企業(yè)員工價值取向的差異

在個人主義占主導(dǎo)地位的國家，其價值觀是以個人利益為基礎(chǔ)。每一位員工考慮的是自己的需求是否第一時間得到了滿足；部門經(jīng)理首先考慮的是本部門的利益，而不是企業(yè)的整體利益是否達到平衡。而在集體主義占主導(dǎo)地位的國家，企業(yè)的員工更加關(guān)注群體，強調(diào)個人利益服從整體利益。每一位員工、每一個階層的領(lǐng)導(dǎo)者都是以整體利益為動機，采取對企業(yè)有益的措施。如果個人主義者在集體主義性質(zhì)的企業(yè)工作，那么就會產(chǎn)生利益價值觀的沖突，若不統(tǒng)一這種觀念，會直接影響企業(yè)的效率和未來的發(fā)展。

（二）權(quán)力距離導(dǎo)致企業(yè)員工行為方式的差異

權(quán)力距離的不同會直接影響到企業(yè)員工參與管理的情況。在這方面由于亞洲國家體制的關(guān)系，它們會注重權(quán)力的約束力，那么如果歐美籍員工前往當(dāng)?shù)氐膩喼奁髽I(yè)進行工作時，由于企業(yè)強調(diào)較強的紀律性，他們會感受到權(quán)力的約束，迫使他們按照既定規(guī)則去辦事，這樣的做法可能對企業(yè)的整體發(fā)展具有穩(wěn)定性和可控性，卻壓制了員工依靠多文化差異去創(chuàng)新企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而歐美企業(yè)的文化背景則是崇尚個人發(fā)展，在適當(dāng)自由的空間里發(fā)揮自我，增加了員工參與企業(yè)管理的機會。

在跨國經(jīng)營中，若母國與東道國的文化在這個維度上存在差異，東道國員工可能會對跨國企業(yè)的管理方式產(chǎn)生不認同，甚至存在反感，最終極有可能導(dǎo)致溝通不暢，管理失效等沖突發(fā)生。

（三）不確定性規(guī)避導(dǎo)致企業(yè)與員工危機處理方式的差異

不確定性規(guī)避表示人們受到不確定性或模糊性事件的威脅時為避免這些情況所做的努力程度。回避程度高的企業(yè)在這種情況下提供較大的職業(yè)安全，鼓勵其成員戰(zhàn)勝和開辟未來的社會文化，建立正式的控制機制阻止危機的進一步爆發(fā)，相信專家的意見。但回避程度低的員工對于反常的行為和意見比較寬容，對企業(yè)規(guī)章制度的反應(yīng)也較為平淡，企業(yè)會教育成員接受風(fēng)險，學(xué)會忍耐，接受不同行為的社會文化。強回避不確定性背景下的員工更為忙碌，積極活潑，能夠很好地遵守各種規(guī)章制度，這不利于產(chǎn)生一些根本性的革新想法，但卻可以培養(yǎng)人們嚴謹、守時的特質(zhì)，因而善于將別人的想法付諸實踐；而弱回避不確定性背景下的員工則顯得更為沉靜，甚至怠惰、懶散，對于成文的規(guī)定他們難以接受，而能接受不同的想法和方式，因此有利于產(chǎn)生創(chuàng)新性的觀點，卻不善于將這些想法付諸實踐。

面對不確定性事件突然的打擊，企業(yè)與員工之間處理問題的不同可能導(dǎo)致行動的不一致，延誤企業(yè)處理危機問題的最佳時機，導(dǎo)致組織內(nèi)部沖突的產(chǎn)生。

（四）男子氣概與女性氣質(zhì)導(dǎo)致企業(yè)激勵方式的差異

在男子氣概占主導(dǎo)地位的國家，員工的激勵往往以個人績效作為出發(fā)點，以員工個人的自我實現(xiàn)作為激勵的主要內(nèi)容，注重的是物質(zhì)成就，如晉升，薪資等；而在女性氣質(zhì)占主導(dǎo)地位的國家，員工的激勵傾向于將工作團隊作為一個整體來進行績效的考核，注重的是生活的質(zhì)量、人際間的和諧關(guān)系等精神激勵，而將物質(zhì)激勵作為一種次要手段。

激勵機制是否能夠得到不同文化背景員工的認可是跨國企業(yè)能否降低員工流失率的關(guān)鍵因素之一。在激勵內(nèi)容不能滿足員工愿望的情況下，員工的滿意度就會降低，這極有可能造成員工的離職。

（五）長期—短期導(dǎo)向?qū)е缕髽I(yè)員工培訓(xùn)期望的差異

在長期導(dǎo)向占主導(dǎo)地位的文化環(huán)境中，員工參加培訓(xùn)是因為要服從企業(yè)的安排，在培訓(xùn)過程中處于被動的狀態(tài)，員工期望可以通過培訓(xùn)提高其工作技能，企業(yè)根據(jù)組織的長遠目標對員工進行培訓(xùn)，培養(yǎng)其忠誠度；而在短期導(dǎo)向的文化中，培訓(xùn)的重點則傾向于發(fā)揮個人的才能，重視提高企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的和諧程度，企業(yè)希望能夠在盡可能短的時間內(nèi)，挖掘員工的潛能。

跨國企業(yè)的員工培訓(xùn)是培育人才的重要渠道之一，若其提供的培訓(xùn)機制與東道國的文化導(dǎo)向相背離，不僅不能達到培養(yǎng)人才的目的，還有可能帶來員工的不滿，引發(fā)組織文化沖突事件的發(fā)生。

二、根據(jù)霍氏理論提出新的觀點

（一）注重個人成績或地位層級

注重個人成績是指一個人的地位和對該人的評價是按照最近取得的成就和業(yè)績來考核的。注重社會等級的文化則意味著一個人的社會地位和他人的評價是由該人的出生背景、性別或年齡決定的。注重個人成就的組織文化追求只通過個人努力取得的成就，而不是依靠別人或者采取其他途徑。相反，在注重社會等級的文化中，人們會想方設(shè)法利用人際關(guān)系或教育背景來證明自己的重要性。在跨文化管理上，重視個人成績的文化中人們尊重那些有知識和技能的員工，不論該管理人員年輕還是年老，是男是女，是出身“貴族”還是“平民”，并且員工敢于對管理人員錯誤的決策提出挑戰(zhàn)。而注重地位層級的文化中他們尊敬那些資歷深的管理人員，而不只是有知識和技能的人員。這樣的跨文化差異很可能導(dǎo)致員工之間的不團結(jié)，產(chǎn)生不同傾向性的非正式組織，影響工作效率。

（二）個人決策或群體決策

領(lǐng)導(dǎo)決策必定會區(qū)分為個人決策和群體決策兩種。一些領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)獨斷專行，維護自己的權(quán)威，不愿意接納下屬的建議，自己根據(jù)知識、經(jīng)驗和形勢最后做出決策，但畢竟一個人的智慧是有限的。這樣會打擊了員工進諫的積極性，使組織內(nèi)部缺乏溝通，使那些有能力、有想法的員工感覺自己碌碌無為，無法找到自己的價值。而重視群體決策的企業(yè)則以平等的精神對待不同層次的員工，強調(diào)員工參與決策的過程性，希望大家能夠提出有建設(shè)性的想法促進企業(yè)的發(fā)展，但是有可能因為提出的想法太多，產(chǎn)生過多的爭執(zhí)，影響了決策的最佳時機。而且在群體決策是很容易產(chǎn)生為了群體表面一致性的群體思維，阻礙了不一致信息的傳達。

（三）注重工作質(zhì)量或工作數(shù)量

企業(yè)對員工的工作要求有的強調(diào)質(zhì)量，有的則強調(diào)數(shù)量，譬如要求員工在一個時間段只做一件事情，但是員工覺得自己可以在這個時間段里做好多事情，認為自己有能力完成更多的工作，卻往往忽略了工作的質(zhì)量。而有的企業(yè)會要求員工在一段時間內(nèi)盡可能完成多的工作，他們強調(diào)員工的工作數(shù)量，但員工的價值觀是注重工作的質(zhì)量，在每項工作上都會盡善盡美的完成它。不同的價值觀產(chǎn)生了員工和企業(yè)之間的差異，解決的最好方法應(yīng)該是將兩者結(jié)合，既節(jié)約了時間，完成了既定目標，又能達到企業(yè)所要求的質(zhì)量，這需要員工具有較強的工作能力，以及來自于企業(yè)的配合與支持。

劉宇翔（1992.5～），男，漢族，上海，碩士研究生，西安建筑科技大學(xué)馬克思主義學(xué)院 管理哲學(xué)。