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        德邦:事業(yè)合伙人的門檻

        2016-08-22 08:20:45佚名
        現(xiàn)代企業(yè)文化 2016年19期
        關(guān)鍵詞:標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)

        文/佚名

        德邦:事業(yè)合伙人的門檻

        文/佚名

        快運(yùn)行業(yè)老大德邦物流一直是行業(yè)內(nèi)的隱形神話,十多年的時(shí)間將一個(gè)只有幾輛車的小貨運(yùn)公司做成了現(xiàn)在擁有9600多輛車、5600家直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的百億公司。德邦物流一直是以龐大且高效的直營(yíng)系統(tǒng)區(qū)別于快運(yùn)行業(yè)內(nèi)的其他公司,而且直營(yíng)系統(tǒng)一直被認(rèn)為是管理更為高效因而估值也相對(duì)更高的模式,因而目前眾多從加盟體系發(fā)展起來(lái)的快遞公司紛紛轉(zhuǎn)向加強(qiáng)直營(yíng)體系,或走直營(yíng)+加盟的雙重模式。

        但德邦物流反其道而行,在即將上市前期突然宣布開始搞事業(yè)合伙人制度,實(shí)際上就是加盟模式。德邦表示,他們確實(shí)推出了“合伙人計(jì)劃”。“我們開放的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,主要包括兩個(gè):除了部分區(qū)域的快運(yùn)業(yè)務(wù),更多的是集中在快遞業(yè)務(wù)板塊?!北M管德邦方面表示“合作人計(jì)劃”并不能與“加盟”劃等號(hào),但是在快遞物流咨詢網(wǎng)徐勇看來(lái),德邦“合伙人計(jì)劃”就是一種變相的加盟模式。

        一種新模式的創(chuàng)新與變革

        德邦2013年啟動(dòng)的快遞業(yè)務(wù),被德邦掌門人崔維星寄予厚望。2014年崔維星在接受媒體采訪時(shí)曾表示:“德邦做好了快遞就是傳奇,做不好就是傳說(shuō)。”

        為了在格局初定的國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)有所作為,德邦可以說(shuō)是不遺余力。差異化的產(chǎn)品定位,斥巨資營(yíng)銷,入駐菜鳥網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)品上推陳出新……德邦的一系列舉措取得了一定的成效:快遞業(yè)務(wù)上線21個(gè)月以來(lái),服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量以每月近15%的速度持續(xù)增長(zhǎng);2014年業(yè)務(wù)量達(dá)到1500多萬(wàn)票。

        然而,快遞講究規(guī)模效應(yīng)。“新兵”德邦快遞高品質(zhì)服務(wù)固然能為其贏得良好的口碑和品牌形象,但是這無(wú)法彌補(bǔ)訂單量不足的短板。1500多萬(wàn)票還不及“三通一達(dá)”高峰期一天的訂單量。

        擴(kuò)大業(yè)務(wù)量規(guī)模是德邦必須邁過(guò)的一道檻,這正是德邦推出“合伙人計(jì)劃”的目標(biāo)之一。

        “‘合伙人計(jì)劃’是一種新模式的創(chuàng)新與變革,也是德邦靈活的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方式的體現(xiàn)?!钡掳钕嚓P(guān)負(fù)責(zé)人解釋,推出“合伙人計(jì)劃”的初衷,穩(wěn)健的直營(yíng)模式再加上靈活的外部合作模式,這種組合是一種趨勢(shì),不僅可以幫助德邦保證服務(wù)的品質(zhì),又可以快速滿足市場(chǎng)的需求,這種組合是雙贏的,雙贏的事情德邦一定會(huì)全力去做。

        德邦現(xiàn)有模式擴(kuò)張速度較慢,而“合伙人計(jì)劃”能使德邦以較低的成本,加快網(wǎng)點(diǎn)鋪就速度,迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模,搶占市場(chǎng)份額。德邦此次推出“合伙人計(jì)劃”緣于財(cái)務(wù)的壓力,沖擊A股未果的德邦,資金鏈面臨挑戰(zhàn),“合伙人計(jì)劃”是一種無(wú)奈的選擇。德邦希望通過(guò)開放“加盟”實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。只有先擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模,才能增強(qiáng)機(jī)構(gòu)投資者的信心。

        強(qiáng)化“合伙人”管理

        德邦方面透露,德邦選擇事業(yè)合伙人的區(qū)域分布很廣,一線、二線、三線、四線、五線城市都有,只要是德邦未開展業(yè)務(wù)的地方以及未來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和貨量增長(zhǎng)潛力巨大的區(qū)縣,都是可選擇的區(qū)域。

        不過(guò),由于德邦全國(guó)有100多個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心規(guī)模較大、專業(yè)性較高,為了保障貨物的運(yùn)輸時(shí)效和貨物操作的規(guī)范,暫時(shí)不列入“合伙人計(jì)劃”的范圍之內(nèi)。

        盡管急于在快遞市場(chǎng)打開局面,但是德邦絕對(duì)不允許濫竽充數(shù)的“合伙人”存在。

        在招募合伙人時(shí),德邦設(shè)立第一道門檻:一方面,需要具備營(yíng)業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機(jī)構(gòu)代碼證等相關(guān)證件資質(zhì);另一方面,運(yùn)輸車輛,轉(zhuǎn)運(yùn)場(chǎng)地,操作人員以及一定的資金準(zhǔn)備都是必不可少的。

        為了推動(dòng)“合伙人計(jì)劃”戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施,德邦設(shè)立了第二道門檻——建立了一套嚴(yán)格的選拔制度和培訓(xùn)制度。對(duì)合伙人的選拔和培訓(xùn)是由德邦全程負(fù)責(zé)的,我們會(huì)公平公正地進(jìn)行選拔,免費(fèi)進(jìn)行培訓(xùn),進(jìn)而保證我們的合伙人優(yōu)中選優(yōu)。對(duì)于選拔:德邦擁有一套標(biāo)準(zhǔn)的打分機(jī)制,最后擇優(yōu)錄?。粚?duì)于培訓(xùn):德邦是物流企業(yè)里唯一一個(gè)擁有專門機(jī)構(gòu)可以進(jìn)行人員培訓(xùn)。區(qū)域總經(jīng)理對(duì)新進(jìn)事業(yè)合伙人進(jìn)行為期3天的免費(fèi)培訓(xùn)。開業(yè)前對(duì)加盟商進(jìn)行為期7天的現(xiàn)場(chǎng)見(jiàn)習(xí)。只有這些培訓(xùn)合格者才能成為德邦的事業(yè)合伙人。

        第三道門檻是嚴(yán)把合伙人的用人關(guān)。合伙人聘用的員工,由其自行選拔和培訓(xùn),但是需要向德邦進(jìn)行備案?!皩?duì)質(zhì)量較差的合伙人所選員工,我們有權(quán)要求合伙人進(jìn)行處罰乃至辭退。”德邦人士表示。

        服務(wù)品質(zhì)的挑戰(zhàn)

        這種扁平化管理模式,被德邦方面認(rèn)為是與加盟模式的不同之處。然而,在直營(yíng)模式下,德邦強(qiáng)有力的管控、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品是其最大的殺手锏。“合伙人計(jì)劃”雖然強(qiáng)化對(duì)合作伙伴的管理控制,但是對(duì)德邦服務(wù)品質(zhì)的影響仍無(wú)法完全消除。多位業(yè)界人士均認(rèn)為,開放“加盟”對(duì)德邦全網(wǎng)掌控力和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化是一大考驗(yàn)。

        德邦顯然意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。上述德邦相關(guān)負(fù)責(zé)人解釋稱,“首先德邦事業(yè)合伙人并不全是有相關(guān)從業(yè)背景的人,管控的前提是需要讓他們學(xué)會(huì)怎么做,怎么正確的做。因此德邦會(huì)在開業(yè)前對(duì)合伙人進(jìn)行細(xì)致的培訓(xùn),合作中也會(huì)有不定期的統(tǒng)一免費(fèi)培訓(xùn),包含運(yùn)營(yíng)流程、操作規(guī)范、異常處理等等,這些都嚴(yán)格地按照德邦標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)進(jìn)行,確保讓合伙人清晰地了解自己的工作責(zé)任和義務(wù)?!?/p>

        此外,德邦會(huì)對(duì)每一個(gè)事業(yè)合伙人有一套運(yùn)營(yíng)質(zhì)量考核體系,對(duì)內(nèi)對(duì)外考核標(biāo)準(zhǔn)一致,一視同仁,對(duì)于考核不合格的合伙人將給予處罰甚至是取消合作。通過(guò)事前控制與過(guò)程監(jiān)控兩方面來(lái)保證德邦事業(yè)合伙人的執(zhí)行不打折,讓客戶體驗(yàn)到與德邦一致的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

        然而,德邦的解釋并不能完全打消人們的疑慮。目前國(guó)內(nèi)快遞前10強(qiáng)占據(jù)了90%以上的市場(chǎng)份額,可以說(shuō)是一片紅海市場(chǎng)。德邦快遞錯(cuò)過(guò)了行業(yè)發(fā)展的黃金期。而且合伙人招募面向德邦員工、員工的親戚朋友以及社會(huì)意向合作者。這固然契合了“大眾創(chuàng)業(yè)”的國(guó)家戰(zhàn)略,不過(guò)在沒(méi)有龐大的市場(chǎng)和資金支持的情況下,很難有所作為。德邦聲稱為合伙人提供創(chuàng)業(yè)資金支持,但是這對(duì)租用場(chǎng)地、購(gòu)買車輛所需資金來(lái)說(shuō)是杯水車薪。

        要保障德邦服務(wù)一如繼往的高品質(zhì),需要德邦做好內(nèi)部管理、在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程、標(biāo)準(zhǔn)化的信息監(jiān)管體系、標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)算模式,標(biāo)準(zhǔn)化的獎(jiǎng)懲制度以及標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)等上投放更大的精力。更為重要的是,對(duì)合伙人要精挑細(xì)選,德邦應(yīng)該挑選,選擇人品好,講誠(chéng)信,會(huì)管理,在當(dāng)?shù)赜袛U(kuò)展市場(chǎng)能力的大型加盟商。這不僅有利于德邦對(duì)服務(wù)品質(zhì)的管控,還易于其市場(chǎng)的拓展。

        邦德掌門人崔維星表示,未來(lái),德邦致力于成為覆蓋零擔(dān)、快遞、整車與倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)鏈的綜合供應(yīng)商。我們的戰(zhàn)略主要包括三點(diǎn):一是強(qiáng)化公路快運(yùn)(零擔(dān))業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位。二是加快拓展快遞及整車的業(yè)務(wù)規(guī)模。三是逐步推進(jìn)在綜合物流領(lǐng)域的業(yè)務(wù)延伸,例如倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)鏈。

        崔維星強(qiáng)調(diào),我們?nèi)硕?,就把人用盡,人是我們的資源,也是我們最大的費(fèi)用。我覺(jué)得中國(guó)管理最好的公司是華為,通過(guò)跟華為對(duì)標(biāo),在人力資源方面怎么用華為的辦法,先學(xué)學(xué)華為的辦法,在他們的基礎(chǔ)上再進(jìn)行修改,把人的積極性調(diào)動(dòng)更多一點(diǎn),我們的積極性跟同行來(lái)比,我覺(jué)得還是不錯(cuò)的,但是也有起伏。事業(yè)合伙人也是調(diào)動(dòng)積極性的一面,比自己做好一點(diǎn)。

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