供稿　曼哈頓公司中國

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成為全渠道變革者的三大策略

供稿曼哈頓公司中國

過去30年，中國零售模式經(jīng)歷了翻天覆地的改變，多元化的新型零售模式進入零售商的視野。然而由于缺乏對這些新型模式全面深入的了解，零售商們對企業(yè)零售運行方式的改變顯得過于倉促和草率。在過去的十年間，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用和移動技術(shù)的發(fā)展給零售商們帶來了無限機遇和更為嚴峻的挑戰(zhàn)。全渠道時代的到來為零售史上最激烈的競技拉開了序幕，零售商們都在努力尋求多方面競爭優(yōu)勢，竭力爭奪市場份額。京東已設(shè)立京東到家網(wǎng)以便對京東傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進行擴充；而蘇寧也已經(jīng)在其線上、線下的運營中采用統(tǒng)一的商品價格，提供跨渠道統(tǒng)一方案，希望以此吸引更多消費者。

雖然越來越多的公司在新型全渠道商務(wù)領(lǐng)域采取了大量積極措施，但效果并不樂觀，大多數(shù)仍在艱難地進行著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和渠道統(tǒng)一。每家零售商的情況各異，他們需要采用的方法和創(chuàng)新模式也截然不同。當(dāng)推行新的服務(wù)或渠道時，不可能存在適用于所有情況的成功藍圖。所以，當(dāng)擁有在線業(yè)務(wù)的所有實體零售商都聲稱實現(xiàn)全渠道化時，又有多少是真正做到了提供統(tǒng)一的跨渠道服務(wù)？這些全渠道服務(wù)方案又有多少真正依據(jù)企業(yè)自身需求進行了個性化調(diào)整？如果零售商能重新思考他們在市場中的定位以及自身推行全渠道服務(wù)的原因，他們將更可能真正實現(xiàn)全渠道服務(wù)。

據(jù)報道，2015年大型超市和百貨實體店的收入和利潤均有所下降。2016年，零售商們應(yīng)該如何采取措施，利用全渠道服務(wù)重振零售業(yè)？曼哈頓公司分享了三大策略幫助零售商利用顛覆性的思維模式，在全渠道這場沒有硝煙的戰(zhàn)場中把握先機。

1、準確的自我定位

零售商對于自身市場定位以及未來發(fā)展方向需要有一個明確的規(guī)劃，通過自省找到自我定位。有多少類似可提供相同全渠道服務(wù)的零售商？他們提供的這類服務(wù)是否是消費者真正需要的？零售商的線上消費者行為和線下消費者行為是否一致？如若不同，是否需要提供差異化服務(wù)？零售商們只有明確了這些問題的答案，才可能制定清晰的發(fā)展藍圖，將自身現(xiàn)有戰(zhàn)略逐步發(fā)展為真正具有顛覆性的實踐，改變當(dāng)前的零售業(yè)態(tài)。

2.、合作方可共贏

零售商不可自以為能夠單獨完成所有的環(huán)節(jié)，只有了解自身的優(yōu)勢和不足，明確需要合作伙伴提供支持的領(lǐng)域，才能取得與眾不同的成果，體現(xiàn)整體價值定位。舉個例子，沃爾瑪英國子公司阿斯達近期推出了名叫“ToYou（為您）”的新服務(wù)方案，它為顧客提供顛覆性的訂單整合及退貨服務(wù)。該服務(wù)幫助阿斯達躋身全球零售業(yè)的創(chuàng)新前沿，然而在這項戰(zhàn)略性服務(wù)的背后，并不僅僅包含來自阿斯達和曼哈頓兩家公司的支持，一共有五位合作伙伴參與其中，每一家參與企業(yè)都從不同方面對服務(wù)的最終落地做出了貢獻。該服務(wù)的推出也使全渠道合作共贏的思考方式為更多零售業(yè)者提供借鑒。

3、大膽嘗試，創(chuàng)造可能

有人每天會在同一時間從同一家咖啡店購買同樣咖啡，部分零售商也趨向于采用一成不變的運行模式，但這將使他們停滯不前。此時不妨大膽一試。在對業(yè)務(wù)具備清楚的認識并做好萬無一失的計劃和統(tǒng)一戰(zhàn)略的前提下，企業(yè)不妨放手一搏。無數(shù)創(chuàng)新成功的故事使我們充滿信心，堅信大膽嘗試不會使我們跌入失敗的深淵，因為消費者總是樂于接受新選擇，為消費者提供令人興奮、有價值的新型選擇的零售商將會從中取得巨大的收獲。

結(jié)束語

雖然突破常規(guī)無法一朝一夕達成，但是零售商們也要開始對此保持關(guān)注。突破常規(guī)的意義不僅僅在于幫助企業(yè)實現(xiàn)顛覆性的改變，從而吸引新型消費者，更重要的是它還對業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展影響巨大。目前，大部分企業(yè)都希望進一步發(fā)展現(xiàn)有全渠道模式，并希望將其作為業(yè)務(wù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。然而巨大的潛力也意味著更高的風(fēng)險，想要化解風(fēng)險，企業(yè)就必須有所作為，即刻采取行動。