何享?。好赖娜松?/h1>
2016-08-19 08:51:18卜凡
中國品牌 2016年4期
卜 凡
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何享健：美的人生
卜 凡
健借助并購浪潮，收購榮事達(dá)、華凌和小天鵝，甚至吞并埃及、拉美等地的白電公司，組成了“美的白電系”，何享健一舉奠定其千億級白電帝國
何享健經(jīng)營美的44年，他的創(chuàng)業(yè)起點比改革開放還早十年，44年時間，他一手將這個手工小作坊變身為世界級家電巨頭，可謂白電“猛進(jìn)史”的探路者。
與美的成長史并行的是全球白電產(chǎn)業(yè)逐步向中國大轉(zhuǎn)移，白電的行業(yè)內(nèi)并購和跨行業(yè)并購浪潮洶涌。
借助并購浪潮，收購榮事達(dá)、華凌和小天鵝，甚至吞并埃及、拉美等地的白電公司，組成了“美的白電系”，何享健一舉奠定其千億級白電帝國。
建立事業(yè)部
上世紀(jì)90年代，正是白色家電的戰(zhàn)國時代。白電企業(yè)經(jīng)常發(fā)生不計成本的、你死我活的競爭，試圖通過降價，大幅度擠占市場份額或者打倒競爭對手。
彼時的美的采用的是集權(quán)式的運作方式，但這種方式在成長期嚴(yán)重阻礙了美的的發(fā)展，1996年美的空調(diào)從行業(yè)前三跌落至第七名，1997年甚至有了科龍收購美的的傳言。
何享健說，那時他每天必須全身心投入，除了睡覺幾個小時外，整天都會隨身帶著記事本。有時甚至入睡前想到什么，就馬上起床記下來。“不繃緊神經(jīng)、不投入足夠的精力體力、不掌握大量的知識能力，處理不了這么大量的工作。”何享健說。
1997年，何享健決定實施事業(yè)部制。美的以產(chǎn)品為中心，劃分為5個事業(yè)部：空調(diào)、電風(fēng)扇、廚具、電機、壓縮機。在外界競爭環(huán)境快速變化的情況下，只有把決策權(quán)放在最早也是最直接接觸信息的地方，才能帶來真正的執(zhí)行力。比如，在一個家電大賣場，競爭對手剛剛打出降價的標(biāo)志，幾分鐘后，美的終端銷售人員就可以制定出相應(yīng)的價格進(jìn)行促銷。根據(jù)《分權(quán)手冊》，每個終端銷售人員在一定范圍內(nèi)享有定價權(quán)，相當(dāng)于把戰(zhàn)地司令指揮中心拆分為無數(shù)個小指揮部安放在戰(zhàn)地的最前沿。但事業(yè)部制并非一勞永逸。
并購之路
從全球來看，白電早已是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，在發(fā)達(dá)國家失去發(fā)展的基礎(chǔ)，逐步在向中國轉(zhuǎn)移，關(guān)鍵是中國哪家企業(yè)可以抓住這個機會。2004年前后，兼并重組風(fēng)潮盛起。何享健也于此時帶領(lǐng)美的開始了并購的征程。
何享健指出，中國是世界家電制造資源最集中、配套最完善的地區(qū)，再加上世界家電企業(yè)向中國轉(zhuǎn)移，中國的家電制造將成為世界的中心。在上述大前提下，美的可以而且應(yīng)該借助強大的品牌和管理能力，整合家電業(yè)的各種制造資源，進(jìn)行經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整。
在2004年開展收購擴張之前，美的的優(yōu)勢主要集中在空調(diào)和小家電領(lǐng)域，在白電的另兩大領(lǐng)域——冰箱和洗衣機方面，美的幾為空白。
2004年10月，美的斥資2.34億港元，成為華凌第一控股股東。華凌是第一家在香港上市的內(nèi)地家電企業(yè)，當(dāng)時擁有300萬臺冰箱和200萬臺空調(diào)的產(chǎn)能。完成收購后，美的進(jìn)入了冰箱行業(yè)，空調(diào)產(chǎn)能也得到擴張。
2004年11月，美的收購了榮事達(dá)50.5%的股權(quán)，正式入主榮事達(dá)，2005年 7月又再增持24.5%的股權(quán)。美的冰箱產(chǎn)能由此得到擴張，同時切入了洗衣機業(yè)。
打破事業(yè)部
事業(yè)部制為美的帶來了從1997年之后的高速發(fā)展，但到2005年，何享健發(fā)現(xiàn)，“經(jīng)營主體太多，協(xié)調(diào)難的問題開始突出，如果解決不好，將成為美的的危機，所以我們必須調(diào)整。”
何享健曾問時任美的總裁的方洪波：“你認(rèn)為把事業(yè)部制打破，行不行？”于是方洪波提出了以“產(chǎn)品事業(yè)部+區(qū)域事業(yè)部”的組織模式。2005年，何享健將包括微波爐、電飯煲和電風(fēng)扇等在內(nèi)的小家電業(yè)務(wù)整體從上市公司美的電器剝離，成立美的日用家電集團。還撤銷飲水設(shè)備事業(yè)部，并入生活電器事業(yè)部。撤銷取暖清潔電器事業(yè)部，并入環(huán)境電器事業(yè)部。
借此事業(yè)部制調(diào)整，美的集團成立二級集團，包括制冷家電集團、日用家電集團、機電設(shè)備集團等。將各事業(yè)部重合的銷售、研發(fā)、財務(wù)等權(quán)利收歸二級集團。
“2005年成立二級產(chǎn)業(yè)集團，現(xiàn)在回過頭來看，這個策略是正確的?！焙蜗斫≌f，“沒有二級集團的產(chǎn)生，我相信不能夠培養(yǎng)出今天事業(yè)部的強大與穩(wěn)固，也培養(yǎng)不出現(xiàn)在集團管控、管理的水平與能力，也沒有現(xiàn)在財務(wù)投資控股型的架構(gòu)與平臺的現(xiàn)狀?！?/p>
“現(xiàn)在美的是個國際化的大集團，沒有足夠的精力、能力，是絕對運營不好的，所以把經(jīng)營權(quán)交給精力更充沛、更具有國際化管理水平的職業(yè)經(jīng)理人是對企業(yè)負(fù)責(zé)。”何享健說
整合與變革
隨著白電競爭加劇，美的要想在全球做大，必須引進(jìn)資本。何享健的想法是，美的集團向投資控股主體轉(zhuǎn)型，逐漸剝離過去與二級平臺相重疊的經(jīng)營性功能。未來美的控股集團在進(jìn)一步豐富投資家電領(lǐng)域的同時，將展開相關(guān)多元化投資。
2008年，美的打響收購戰(zhàn)，以16.8億元增持小天鵝24.01%的股權(quán)；同年12月，增持榮事達(dá)25%的股權(quán)，美的獲得榮事達(dá)100%股權(quán)。
自此，美的全面布局空調(diào)、冰箱、洗衣機。美的可以在采購、制造和銷售等各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，降低采購和流通成本，擴大企業(yè)的利潤空間。這個布局的妙處在于空冰洗這三類產(chǎn)品的銷售淡旺季為互補關(guān)系。夏秋兩季是空調(diào)銷售旺季，冬春兩季是洗衣機銷售旺季。這樣能保證美的一年四季均有旺季，利于快速回籠資金，提升資金周轉(zhuǎn)率。
隨著國內(nèi)白電整合進(jìn)入尾聲，更多白電巨頭將目光瞄準(zhǔn)海外。2010年10月，美的宣布收購埃及Miraco公司股權(quán)，成為該公司第二大股東。Miraco公司主要生產(chǎn)銷售家用空調(diào)、中央空調(diào)及冷鏈產(chǎn)品，占據(jù)埃及空調(diào)市場份額的主導(dǎo)地位。2011年，美的收購UTC下屬開利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)公司51%權(quán)益，雙方將聯(lián)合經(jīng)營和拓展拉丁美洲地區(qū)空調(diào)業(yè)務(wù)，以占領(lǐng)巴西、阿根廷和智利三國的空調(diào)市場。
對于海外并購，美的還有很長的路要走。不過，在2012年，70歲的何享健的白電征途落下帷幕，他把董事長的帥印交給方洪波。
“現(xiàn)在美的是個國際化的大集團，沒有足夠的精力、能力，是絕對運營不好的，所以把經(jīng)營權(quán)交給精力更充沛、更具有國際化管理水平的職業(yè)經(jīng)理人是對企業(yè)負(fù)責(zé)?！焙蜗斫≌f。
而對于自己，他說：“現(xiàn)在交棒是對我自己負(fù)責(zé)。以后在美的我不要任何職務(wù)，不參加任何會議。但我并非退休，而是任職美的控股公司，投入更多的精力做一些戰(zhàn)略性的研究?！?/p>
對新管理團隊的期望，何享健強調(diào)，“事業(yè)部總經(jīng)理要把自己當(dāng)成企業(yè)的老板，以老板的思維去考慮問題，去承擔(dān)責(zé)任，做出行動?！?/p>
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與美的成長史并行的是全球白電產(chǎn)業(yè)逐步向中國大轉(zhuǎn)移，白電的行業(yè)內(nèi)并購和跨行業(yè)并購浪潮洶涌。
借助并購浪潮，收購榮事達(dá)、華凌和小天鵝，甚至吞并埃及、拉美等地的白電公司，組成了“美的白電系”，何享健一舉奠定其千億級白電帝國。
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1997年，何享健決定實施事業(yè)部制。美的以產(chǎn)品為中心，劃分為5個事業(yè)部：空調(diào)、電風(fēng)扇、廚具、電機、壓縮機。在外界競爭環(huán)境快速變化的情況下，只有把決策權(quán)放在最早也是最直接接觸信息的地方，才能帶來真正的執(zhí)行力。比如，在一個家電大賣場，競爭對手剛剛打出降價的標(biāo)志，幾分鐘后，美的終端銷售人員就可以制定出相應(yīng)的價格進(jìn)行促銷。根據(jù)《分權(quán)手冊》，每個終端銷售人員在一定范圍內(nèi)享有定價權(quán)，相當(dāng)于把戰(zhàn)地司令指揮中心拆分為無數(shù)個小指揮部安放在戰(zhàn)地的最前沿。但事業(yè)部制并非一勞永逸。
并購之路
從全球來看，白電早已是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，在發(fā)達(dá)國家失去發(fā)展的基礎(chǔ)，逐步在向中國轉(zhuǎn)移，關(guān)鍵是中國哪家企業(yè)可以抓住這個機會。2004年前后，兼并重組風(fēng)潮盛起。何享健也于此時帶領(lǐng)美的開始了并購的征程。
何享健指出，中國是世界家電制造資源最集中、配套最完善的地區(qū)，再加上世界家電企業(yè)向中國轉(zhuǎn)移，中國的家電制造將成為世界的中心。在上述大前提下，美的可以而且應(yīng)該借助強大的品牌和管理能力，整合家電業(yè)的各種制造資源，進(jìn)行經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整。
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2004年10月，美的斥資2.34億港元，成為華凌第一控股股東。華凌是第一家在香港上市的內(nèi)地家電企業(yè)，當(dāng)時擁有300萬臺冰箱和200萬臺空調(diào)的產(chǎn)能。完成收購后，美的進(jìn)入了冰箱行業(yè)，空調(diào)產(chǎn)能也得到擴張。
2004年11月，美的收購了榮事達(dá)50.5%的股權(quán)，正式入主榮事達(dá)，2005年 7月又再增持24.5%的股權(quán)。美的冰箱產(chǎn)能由此得到擴張，同時切入了洗衣機業(yè)。
打破事業(yè)部
事業(yè)部制為美的帶來了從1997年之后的高速發(fā)展，但到2005年，何享健發(fā)現(xiàn)，“經(jīng)營主體太多，協(xié)調(diào)難的問題開始突出，如果解決不好，將成為美的的危機，所以我們必須調(diào)整。”
何享健曾問時任美的總裁的方洪波：“你認(rèn)為把事業(yè)部制打破，行不行？”于是方洪波提出了以“產(chǎn)品事業(yè)部+區(qū)域事業(yè)部”的組織模式。2005年，何享健將包括微波爐、電飯煲和電風(fēng)扇等在內(nèi)的小家電業(yè)務(wù)整體從上市公司美的電器剝離，成立美的日用家電集團。還撤銷飲水設(shè)備事業(yè)部，并入生活電器事業(yè)部。撤銷取暖清潔電器事業(yè)部，并入環(huán)境電器事業(yè)部。
借此事業(yè)部制調(diào)整，美的集團成立二級集團，包括制冷家電集團、日用家電集團、機電設(shè)備集團等。將各事業(yè)部重合的銷售、研發(fā)、財務(wù)等權(quán)利收歸二級集團。
“2005年成立二級產(chǎn)業(yè)集團，現(xiàn)在回過頭來看，這個策略是正確的?！焙蜗斫≌f，“沒有二級集團的產(chǎn)生，我相信不能夠培養(yǎng)出今天事業(yè)部的強大與穩(wěn)固，也培養(yǎng)不出現(xiàn)在集團管控、管理的水平與能力，也沒有現(xiàn)在財務(wù)投資控股型的架構(gòu)與平臺的現(xiàn)狀?！?/p>
“現(xiàn)在美的是個國際化的大集團，沒有足夠的精力、能力，是絕對運營不好的，所以把經(jīng)營權(quán)交給精力更充沛、更具有國際化管理水平的職業(yè)經(jīng)理人是對企業(yè)負(fù)責(zé)。”何享健說
整合與變革
隨著白電競爭加劇，美的要想在全球做大，必須引進(jìn)資本。何享健的想法是，美的集團向投資控股主體轉(zhuǎn)型，逐漸剝離過去與二級平臺相重疊的經(jīng)營性功能。未來美的控股集團在進(jìn)一步豐富投資家電領(lǐng)域的同時，將展開相關(guān)多元化投資。
2008年，美的打響收購戰(zhàn)，以16.8億元增持小天鵝24.01%的股權(quán)；同年12月，增持榮事達(dá)25%的股權(quán)，美的獲得榮事達(dá)100%股權(quán)。
自此，美的全面布局空調(diào)、冰箱、洗衣機。美的可以在采購、制造和銷售等各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，降低采購和流通成本，擴大企業(yè)的利潤空間。這個布局的妙處在于空冰洗這三類產(chǎn)品的銷售淡旺季為互補關(guān)系。夏秋兩季是空調(diào)銷售旺季，冬春兩季是洗衣機銷售旺季。這樣能保證美的一年四季均有旺季，利于快速回籠資金，提升資金周轉(zhuǎn)率。
隨著國內(nèi)白電整合進(jìn)入尾聲，更多白電巨頭將目光瞄準(zhǔn)海外。2010年10月，美的宣布收購埃及Miraco公司股權(quán)，成為該公司第二大股東。Miraco公司主要生產(chǎn)銷售家用空調(diào)、中央空調(diào)及冷鏈產(chǎn)品，占據(jù)埃及空調(diào)市場份額的主導(dǎo)地位。2011年，美的收購UTC下屬開利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)公司51%權(quán)益，雙方將聯(lián)合經(jīng)營和拓展拉丁美洲地區(qū)空調(diào)業(yè)務(wù)，以占領(lǐng)巴西、阿根廷和智利三國的空調(diào)市場。
對于海外并購，美的還有很長的路要走。不過，在2012年，70歲的何享健的白電征途落下帷幕，他把董事長的帥印交給方洪波。
“現(xiàn)在美的是個國際化的大集團，沒有足夠的精力、能力，是絕對運營不好的，所以把經(jīng)營權(quán)交給精力更充沛、更具有國際化管理水平的職業(yè)經(jīng)理人是對企業(yè)負(fù)責(zé)?！焙蜗斫≌f。
而對于自己，他說：“現(xiàn)在交棒是對我自己負(fù)責(zé)。以后在美的我不要任何職務(wù)，不參加任何會議。但我并非退休，而是任職美的控股公司，投入更多的精力做一些戰(zhàn)略性的研究?！?/p>
對新管理團隊的期望，何享健強調(diào)，“事業(yè)部總經(jīng)理要把自己當(dāng)成企業(yè)的老板，以老板的思維去考慮問題，去承擔(dān)責(zé)任，做出行動?！?/p>
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