首先要強(qiáng)調(diào)的是，互聯(lián)網(wǎng)金融和傳統(tǒng)金融并不是完全涇渭分明的，將這兩類機(jī)構(gòu)對立起來的觀點值得商榷，互聯(lián)網(wǎng)金融和傳統(tǒng)金融在未來將會不可避免地走向深度融合。以平安銀行為例，平安銀行從2014年7月份推出城易網(wǎng)，到現(xiàn)在注冊用戶量超過200萬，企業(yè)用戶有約50萬。企業(yè)用戶的迅速發(fā)展實際上就從側(cè)面反映出了產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的深度融合。

其次，互聯(lián)網(wǎng)金融正在成為銀行業(yè)或者說金融業(yè)的一個新常態(tài)。平安銀行在過去的一年多里，給各個類型的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)做了一千多個深度對接的案例，這已經(jīng)充分說明我們的客戶正在進(jìn)行改變，這是一種新常態(tài)。這種新常態(tài)也對傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)形成了一系列挑戰(zhàn)。

第一個挑戰(zhàn)是場景化。以往金融脫媒主要指金融產(chǎn)品的“脫媒”，但如今其含義已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了客戶的“脫媒”，銀行變成了一個渠道，這個風(fēng)險是很大的。場景化的挑戰(zhàn)源于銀行固有的經(jīng)營方式，在以往，銀行更多地是經(jīng)營客戶，也就是開了帳戶才是客戶，跟我有資金往來的才是客戶，那現(xiàn)在更需要我們注意的是，如何服務(wù)用戶，也就是說如何跳出銀行去辦銀行的事情。

第二個挑戰(zhàn)是服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變。確切地說是如何由以前的低頻服務(wù)走向高頻服務(wù)。舉例來說，眾所周知，銀行在對公領(lǐng)域的開戶體驗是比較差的，現(xiàn)在如果在柜臺上面開戶，折騰個三五次，三五天，甚至十天都是有可能的，但如果采用O2O開戶，整個流程就會得到優(yōu)化，通過線上上傳資料，銀行在后臺集中作業(yè)，需要的手續(xù)和流程得到大幅簡化，最快十幾分鐘內(nèi)就可以完成整個開戶流程。

第三個挑戰(zhàn)是去中心化。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)得到廣泛應(yīng)用后產(chǎn)生了一個去中心化的趨勢，但是去中心化也同時是一個聚合中心的過程，對于金融機(jī)構(gòu)而言，我們的金融機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)跟外部的機(jī)構(gòu)更多地進(jìn)行跨界合作。通過廣泛的跨界合作，互聯(lián)網(wǎng)的新生力量與銀行一道形成一種多贏的格局。例如在“互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)鏈”這個領(lǐng)域，平安銀行就與許多第三方數(shù)據(jù)公司展開了廣泛合作，比如供應(yīng)鏈服務(wù)商、數(shù)據(jù)通訊服務(wù)商、B2B電商平臺，甚至還有大宗商品交易市場等等，都展開了平臺級的合作。通過這樣的合作方式，彼此進(jìn)行能力互補(bǔ)，最終走向合作共贏。

（梁超杰系平安銀行公司網(wǎng)絡(luò)金融事業(yè)部副總裁）