丁愛波

7月28日，阿里巴巴集團主席馬云率領“湖畔大學”學員來到海爾集團，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏為學員們講授了《管理百年》的課程，中國企業(yè)界的“互聯(lián)網教父”與“制造業(yè)”教父罕見地出現(xiàn)在一幅畫面中，其思想碰撞，凝結了三十年來，中國企業(yè)界的商業(yè)智慧。

在公開的媒體報道中，馬云大約只對三人表達過敬佩之情，一個是日本經營之神稻盛和夫，一個是順豐總裁王衛(wèi)，另外一位就是張瑞敏。

2013年時，因為阿里巴巴集團戰(zhàn)略投資海爾旗下的海爾電器，張瑞敏和馬云坐到了一起。在管理上一向頗為自負的馬云對張瑞敏贊不絕口：“（管理上）全中國來看，只有張瑞敏，他知道自己在做什么，他知道自己要什么……（我）在公司幾次內部的會議也經常講到，張總是中國真正的管理學的大師，真正專注于企業(yè)的管理和經營?！?/p>

在這一次的會面中，馬云又表示，之所以帶著學員們來到海爾，就是希望他們的公司能活得和海爾一樣長，至少要活32年。

不讀書的馬云和讀書的張瑞敏

在中國企業(yè)家群體中，張瑞敏的愛讀書眾所周知。與之相反的是，馬云卻是一個不怎么愛讀書的人。一位海爾高管曾表示，張是個親力親為的人，讀書很多，許多最前沿的商業(yè)理念，都會經常傳遞給高管們。

財經作家吳曉波曾表示，馬云、馬化騰讀書不多，馬云辦公室連書架都沒有，可能跟互聯(lián)網行業(yè)屬性有關。吳曉波認為，不讀書于他們實在很正常，這絕無貶義。因為，他們所在的互聯(lián)網行業(yè)，許多方面，都是從來沒有過的事物；許多業(yè)務，都是摸索、嘗試，去做出來的，講究的一個行動。書本，即便是商業(yè)類的書本，很多也是已定的邏輯與事件，屬于確定的世界，于他們并沒有真正的經驗復制的價值。

馬云自己也曾有過這樣的言論：“我書讀的真不算多。我覺得做成功與不成功跟讀書多少沒關系，但是你成功了以后有沒有讀書就很有關系了。我看到很多人成功其實跟讀書沒有什么關系，但都很成功。但是成功人士他不讀書他一定往下滑，而且滑的會很慘，我們看了太多這樣的案例?！?/p>

在這次會面中，馬云表示：“他（張瑞敏）一年要看一百多本書，我一輩子加起來還沒有那么多，還有一半是金庸的書。我特別欽佩。我最大的感受是他知識淵博。今天一個專家加學者的典型，我覺得張瑞敏絕對可行。張瑞敏是專家，海爾就是這么一點一點干出來的專家，干企業(yè)的專家?！?/p>

公開媒體報道顯示，張瑞敏偏愛經濟、管理、科技前沿和歷史類圖書。他的閱讀習慣是，先快速閱讀一遍，然后挑選有興趣的章節(jié)進行細讀。

很難說張瑞敏到底是哪位管理大師的弟子，他對《易經》《老子》《論語》《孫子兵法》都有明顯的愛好，但他也對“中國式管理”卻并不以為然，“中國的企業(yè)借鑒了很多西方的管理方法，但也都是工具而已，而中國自己并沒有形成管理模式。”

在管理學上的思想，他更傾向于西方。他讀過2006年諾貝爾經濟學獎獲得者埃德蒙·費爾普斯的《大繁榮》，讀過美國人查克·馬丁的《決勝移動終端》，還讀過小艾爾弗雷德·錢德勒的《規(guī)模與范圍》。2013年10月，張瑞敏在和訪問海爾的媒體午餐時提及了道格拉斯·洛西科夫的《當下的沖擊——當數(shù)字化時代來臨，一切突然發(fā)生》。

讀書無疑深刻地影響了張瑞敏的工作和生活。比如海爾“供應鏈無尺度”的理念，就是來自約瑟夫·派恩等人所著《體驗經濟》。張瑞敏所做的解讀是——從企業(yè)為中心變成以用戶為中心。

在這一次的會面中，我們還可以看到，他提到過上世紀八十年代風靡一時的《追求卓越》、錢德勒的《規(guī)模與范圍》、哈耶克的《致命的自負》，他還引用英國管理史家斯圖爾特的話說：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問?！睆倪@句話，他也引申出了海爾的管理哲學：永遠要自以為非，而不要自以為是。

“自我折騰者”們的握手

對于今天的80后、90后創(chuàng)業(yè)者而言，張瑞敏是上世紀八十年代的傳奇人物，屬于“祖父級”企業(yè)家，但其對互聯(lián)網的認知以及對企業(yè)革新的勇氣，時至而今，仍處在企業(yè)家的頂峰。

早在2000年時，張瑞敏就敏銳地察覺到了互聯(lián)網對商業(yè)模式的再造，他在那時便提出“不觸網就死亡”的判斷，隨著電子商務的瘋狂躍進，他的判斷也越來越犀利。2014年時，他在一次演講中提出了“自殺重生，他殺淘汰”的決絕觀點。

張瑞敏所謂的“自殺”，刀刃所向，一是“傳統(tǒng)的管理思想”，二是廠區(qū)內的中層干部和生產線上的產業(yè)工人。

在張瑞敏看來，在互聯(lián)網思維的沖擊之下，泰勒的科學管理理論、馬克斯·韋伯的科層組織理論以及法約爾的一般管理理論都已經“被顛覆”了。取而代之的，“企業(yè)應該是一個創(chuàng)業(yè)的平臺”，“海爾的組織現(xiàn)在變成很多的自主創(chuàng)新的小團隊，現(xiàn)在只有三類人：‘平臺主‘小微主和‘小微成員?！?/p>

在吳曉波看來，歷經了三十年的創(chuàng)業(yè)之后，今天的張瑞敏已經由一個結構主義者全面轉型為一位解構主義者。他所提出的觀點，可謂當今全球制造業(yè)界最為激進的主張。比如，他提出“把過去神秘的研發(fā)中心變成一個開放系統(tǒng)，內部的人變成接口人，世界就是我的研發(fā)部。”這一做法驚世駭俗，在世界范圍內幾乎沒有被實驗過。再比如，海爾內部成立小微公司，小團隊獨立作業(yè)，一條龍接單生產銷售，這種訂單式的改革，在國際上也沒有成功的案例。

在一次演講中，張瑞敏還提及了他與IBM原董事長、寫出過《誰說大象不能跳舞》的郭士納的一次交流經歷，他把海爾扁平化的事講給郭士納聽，后者說，“我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什么？因為整個系統(tǒng)要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業(yè)蕩然無存?！蹦敲?，這個問題其實也同樣擺在張瑞敏的面前。當今的管理理論界幾乎沒有人有能力預判，張瑞敏所闡述的到底是不是一條正確的求生之路。

對于張瑞敏的“自我折騰”，曾有財經界人士這樣評論：海爾留給人們最深刻的印象，不是在國際市場取得什么重大突破，也不是開發(fā)出什么革命性產品，而是頻繁地推出各種理論、概念及戰(zhàn)略，從“激活休克魚”“斜坡理論”“日結日清”到“人單合一”“自主經營體”，可謂眼花繚亂目不暇接。

與之相對的是，不愛讀書但是對張瑞敏惺惺相惜的馬云，也是一個出名的折騰者，他用了十年時間顛覆了傳統(tǒng)銷售模式，在未來十年中，他也在謀劃構建一個遠超商業(yè)帝國范疇的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

在2013年，同樣致力于做生態(tài)系統(tǒng)的海爾與阿里巴巴進行了戰(zhàn)略合作，在那一次的張馬對話中，張瑞敏說，我們現(xiàn)在正在做的，就是把這個企業(yè)過去的模式徹底顛覆掉了…… 為什么會有百年企業(yè)呢？都是在自殺和他殺當中選擇了自殺，都是自殺了若干次之后才能成百年企業(yè)，否則早被他殺掉了 。

馬云則對此回應稱， 一個只有不斷折騰自己的企業(yè)才能活得久，才能活得好。

“管理學”與“砸冰箱”之外的張瑞敏

在這次會面中，張瑞敏砸冰箱的故事又被馬云提起。他說，一個優(yōu)秀的CEO一定有強大的管理基礎。32年前，那時候要搞一個冰箱，還得憑票，人家?guī)缀踬I不起冰箱。去砸了，那就是全面質量管理，那就是品牌，那就是那個時候的產品的模式，產品就是生命力，到今天沒有變過。

有意思的是，除了砸冰箱，張瑞敏以及海爾很少提及他的私人事務，他也沒有微博之類的東西讓公眾觀察他的日常生活。他的言論也基本限定于海爾與管理學，很少對公共事務或者商業(yè)事件發(fā)聲。即便是同在青島，與海爾并稱電器雙雄的海信，無論是公司層面的合作或者說私人交往，張瑞敏與周厚健幾乎毫無瓜葛。

一直以來，對張瑞敏而言，還有一個頗讓外界不明的問題是，張瑞敏究竟持有海爾多少股份？胡潤在2009年排比中國富豪榜時把張瑞敏排除在外，因為看不清他究竟持有多少股份；2013年，胡潤繼續(xù)表示，“由于隱身在職工持股會之后，今年我們依然無法評估海爾的張瑞敏與大眾的楊國平的財富。但無法否認的是，以他們?yōu)楹诵牡墓芾韴F隊控制著大量的財富與資源?！?/p>

假如張瑞敏本人并不大量持有海爾的股份，那么他的角色是一個職業(yè)經理人。

海爾的企業(yè)屬性，也一直為財經界所爭論。如果海爾是國企，那貴為中央候補委員的張瑞敏的“爵秩”其實比一般央企的領導者還要高一些，但也意味著他必須要在一定的年齡階段退出，而不可能像王永慶、任正非一樣“鞠躬盡瘁”。他的搭檔和副手，楊綿綿女士就在72歲時退休。

如果海爾是集體企業(yè)，那他是否退休，可能取決于“集體”的需要和決策。然而，沒有任何跡象表明，海爾是一家典型的私有家族企業(yè)。他也沒有傳出過他的子女會接班的消息。

事實上，張瑞敏很少談及接班人的話題，在這次會談中，馬云談到，要在陽光燦爛的日子修屋頂，一定要早一點培養(yǎng)接班人。但在張瑞敏的演講中，絲毫沒有提及這個話題。

2016年3月，在管理學家加里·哈默的演講現(xiàn)場，張瑞敏如期而至，在面對《中國企業(yè)家》雜志提出的“接班人”問題時，張瑞敏這樣說：

我到GE跟韋爾奇也談到這個問題。全世界都學習他選擇接班人的辦法，非常復雜，程序也非常多，但也不是多理想。我到日本去專門探討這個問題，日本大企業(yè)原來都不得了，現(xiàn)在為什么都不太行呢？他們說現(xiàn)在上來的人都沒有第一代日本企業(yè)家的那種創(chuàng)業(yè)精神，他進來之后就是干某一個部門的頭，慢慢的把他培養(yǎng)成接班人，他再熟悉其它的部門。但這畢竟不是他心里出的東西，這有點像藝術家和模仿者的關系。

所以我的任務不是找接班人，我的任務是把這個企業(yè)變成一個生態(tài)系統(tǒng)，這個時候不管誰來做可能都不會差的太多。我在這里很好，我找一個比我更好的這不太現(xiàn)實。而且時代還在不斷變化，企業(yè)不能押在一個人身上。