肖丹祥

摘要：要實現(xiàn)海外運營，就需要母公司給予境外子公司有力的人才和薪酬戰(zhàn)略支撐，才能真正逐步實現(xiàn)“走出去、站得住、能長大”的發(fā)展目標(biāo)。境外派遣員工的管理成為關(guān)系“走出去”成敗的關(guān)鍵因素之一，本文從制度設(shè)計、薪酬戰(zhàn)略、派遣選拔等方面進(jìn)行了初步探討。

關(guān)鍵詞：境外 派遣員工 管理

隨著國際產(chǎn)能合作和國家“一帶一路”戰(zhàn)略的扎實推進(jìn)，“走出去”參與全球競爭已成為越來越多的企業(yè)必然面臨的選擇。對大多數(shù)企業(yè)來說，存在國內(nèi)行業(yè)產(chǎn)能過剩、微利甚至虧損運行的現(xiàn)象，國際方面雖然有國家“一帶一路”戰(zhàn)略的有利條件，但競爭對手?jǐn)?shù)量逐漸增多、競爭力度不斷加大，由于缺乏海外運營經(jīng)驗，制約我們“走出去”的因素還很多。相當(dāng)一部分企業(yè)國際化銷售的時間較長，離跨國經(jīng)營的路還很遠(yuǎn)。要實現(xiàn)海外運營，就需要母公司給予境外子公司有力的人才和薪酬戰(zhàn)略支撐，才能真正逐步實現(xiàn)“走出去、站得住、能長大”的發(fā)展目標(biāo)。境外派遣員工的管理成為關(guān)系“走出去”成敗的關(guān)鍵因素之一，值得我們認(rèn)真思考。

一、在派遣管理制度方面，要做好頂層設(shè)計

在制度設(shè)計過程中，在合法合規(guī)的前提下，要重點考慮平衡性原則和調(diào)節(jié)機制，在提高制度適應(yīng)性的同時，體現(xiàn)出對派遣員工的人文關(guān)懷。

一是堅持平衡性原則。在人員使用、員工培訓(xùn)、薪酬福利等方面，關(guān)鍵在于處理好以下四個方面的關(guān)系，相對科學(xué)地確定不同群體的管理定位。即，考慮派遣員工與公司內(nèi)同事之間的關(guān)系；不同地區(qū)派遣員工之間的關(guān)系；派遣員工與屬地化同事之間的關(guān)系；派遣員工與第三方同事之間的關(guān)系，適度向艱苦地區(qū)派遣員工傾斜。

二是設(shè)置了調(diào)節(jié)機制。主要目的在于提高制度在不同類型子公司、不同國家和地區(qū)的適應(yīng)性。

設(shè)立目標(biāo)薪酬指導(dǎo)值：可將原崗位薪酬和駐外補貼作為核定目標(biāo)指導(dǎo)值的主要參考要素。

設(shè)立要素調(diào)節(jié)系數(shù)：考慮派駐后崗位、派駐地區(qū)差異、派駐時間長短等因素設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)。

明確與參股公司協(xié)商方式：對派駐參股公司的員工，采取協(xié)商方式確定派遣期限、薪酬待遇等相關(guān)事宜。

差異化授權(quán)：可分層次授權(quán)給境外子公司董事會，另外，對派遣工作中的未明確事項，可適當(dāng)授權(quán)母公司總經(jīng)理或總經(jīng)理辦公會決策。

三是增加情感激勵因素。從調(diào)查分析看，多數(shù)企業(yè)派遣員工以30歲左右的青年員工為主體，這個群體的優(yōu)點是處于事業(yè)上升期，有一定工作經(jīng)驗、外語能力較強、開拓精神強。不利的方面是一般情況下，這個群體都處于“上有老、下有小”的階段，家庭負(fù)擔(dān)較重。因此，在制度設(shè)計上，要更多地體現(xiàn)出對這個群體的人文關(guān)懷。比如，在派遣員工境外住宿條件、假期選擇等福利制度上應(yīng)考慮“雙向探親”需要。另外，要建立定期聯(lián)絡(luò)制度。母公司要像“放風(fēng)箏”一樣，牽住手中的線，關(guān)心他們的工作、生活及思想動態(tài)；而不能“放漂流瓶”。

二、在國際化人才培養(yǎng)方面，要做好超前儲備

一是相當(dāng)一部分企業(yè)存在人力資源系統(tǒng)自身缺乏具有海外運營經(jīng)歷和經(jīng)驗、具有較強外語溝通能力的復(fù)合型管理人員的現(xiàn)象；在為境外子公司提供服務(wù)時，由于對目標(biāo)地區(qū)政策法規(guī)、人力資源市場、人文環(huán)境、工會及經(jīng)濟(jì)水平等方面的信息掌握不充分，只能“摸著石頭過河”。

二是盡管很多企業(yè)有多年的國際銷售經(jīng)歷，但在海外運營管理、市場商務(wù)、技術(shù)服務(wù)等方面，知識結(jié)構(gòu)全面、綜合素質(zhì)較高、外語能力較強的人才仍顯捉襟見肘，派遣時可選擇性十分有限。

因此，需要我們根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，有針對地加大國際化人才選拔培養(yǎng)力度，做好超前儲備。同時，加大人力資源系統(tǒng)自身的復(fù)合型人才培養(yǎng)。

三、在派遣員工選拔方面，要提高派出前選拔的科學(xué)性

在派出前的選拔上，既要重視語言和專業(yè)能力，也要對管理能力、不同文化環(huán)境的適應(yīng)能力、家庭和個人意愿等因素測試和考量。

其次，對不同崗位的人員應(yīng)進(jìn)行差異化的選拔測試，比如對高管、部門經(jīng)理、技術(shù)專家、技工因其承擔(dān)的使命不同，選拔標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)有所區(qū)別。

因此，要在選拔測試的基礎(chǔ)上，針對不同地區(qū)、不同派遣員工開展個性化的跨文化適應(yīng)能力等方面的培訓(xùn)，派遣員工也要結(jié)合自身實際加強對派駐地區(qū)文化的學(xué)習(xí)，提高適應(yīng)能力，保證派遣的成功率。

四、在派遣員工薪酬方面，要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)

在國際化背景下，人們的工作場所和薪酬環(huán)境都發(fā)生了根本性的變化，文化背景、社會契約、子公司自主權(quán)、勞動力市場、工會以及經(jīng)濟(jì)水平等諸多因素，對薪酬管理策略、薪酬模式、薪酬水平的都會產(chǎn)生較大影響，更直接影響派遣員工的積極性和穩(wěn)定性。因此，派遣員工薪酬不僅僅是管理問題，更是重要的戰(zhàn)略問題，需要深入地研究其與公司國際化戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

一是人員來源不同的影響。一方面不同來源的員工派遣前后收入差別較大，另一方面，不同來源的員工對薪酬公平性的判斷也存在較大差異。

二是不同國別和地區(qū)的影響。派駐國家（或地區(qū)）經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、生活環(huán)境、社會治安狀況、政治局勢及對華關(guān)系、稅收政策等既影響派遣員工的積極性也與其收入息息相關(guān)。

三是不同角色派遣員工的差別。上文提到的高管、部門經(jīng)理、技術(shù)專家、技工等不同角色的派遣員工因其承擔(dān)的使命不同，在薪酬策略、薪酬水平等方面也應(yīng)有所區(qū)別。

這些諸多因素的復(fù)合作用給不同的派遣員工的薪酬定位帶來空前挑戰(zhàn)，只有定位精準(zhǔn)，才能在有效激勵的同時如何有效約束骨干流失，因此，必須明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。

另外，企業(yè)要真正實現(xiàn)國際化，就要努力實現(xiàn)人才、管理、文化的國際化，應(yīng)逐步減少外派數(shù)量，盡量實現(xiàn)屬地化、市場化用工，讓派遣員工成為開拓海外市場的火種，母公司優(yōu)秀企業(yè)文化的播種者。

參考文獻(xiàn)

[1]邱立成，成澤宇.跨國公司外派人員管理[J].南開管理評論1999（5）：9-13