于世涵

摘要：在現(xiàn)有體制下，中石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)構(gòu)建高效國(guó)際化營(yíng)運(yùn)模式困難重重，只有改善宏觀環(huán)境，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以資本運(yùn)營(yíng)為紐帶在市場(chǎng)大環(huán)境下完成主要業(yè)務(wù)的優(yōu)化重組，做大做強(qiáng)，才能構(gòu)建起與國(guó)際一流石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)相比肩的運(yùn)營(yíng)模式，獲得同臺(tái)競(jìng)技的資格。

關(guān)鍵詞：中石油 工程技術(shù)服務(wù)企業(yè) 國(guó)際化運(yùn)營(yíng)模式 途徑

《運(yùn)營(yíng)管理：滿足全球顧客需求》將運(yùn)營(yíng)管理定義為：“運(yùn)營(yíng)管理是一系列創(chuàng)造、實(shí)施和過程改進(jìn)的活動(dòng)，它將輸入資源轉(zhuǎn)化為輸出產(chǎn)品或服務(wù)?！焙?jiǎn)單地說，運(yùn)營(yíng)模式反映的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各要素之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，是支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)方式，它包括資源配置、業(yè)務(wù)流程、領(lǐng)導(dǎo)與管控、員工與文化四個(gè)方面。

管控方式是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心。完成重組后的中石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)目前采用是戰(zhàn)略管控型管控模式，這種管控模式面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境，存在著那些弊端？怎樣才能真正構(gòu)建起國(guó)際化市場(chǎng)化高效運(yùn)營(yíng)模式呢？

中石油管理體系下工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)面臨著最大的發(fā)展困境就是內(nèi)部業(yè)務(wù)空間有限性和構(gòu)建國(guó)際化運(yùn)營(yíng)模式受到體制機(jī)制上的制約。

宏觀環(huán)境的制約：工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)從油田中分離重組后，不過是從三級(jí)企業(yè)升為二級(jí)企業(yè)，體制機(jī)制沒有根本性地改變，加上與原油田保持的關(guān)聯(lián)交易關(guān)系，實(shí)際上仍受原油田的制約。

管理過程中的制約：以大慶鉆探為例，大慶鉆探主營(yíng)業(yè)務(wù)在與吉林油田的關(guān)聯(lián)交易中，為保證油田的效益，關(guān)聯(lián)交易價(jià)格采用98年定額（近兩年略有調(diào)整），遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于現(xiàn)有成本，探井、物探二維地震、試油、井下作業(yè)、修井、機(jī)修等業(yè)務(wù)結(jié)算價(jià)格甚至低于變動(dòng)成本，干的越多賠得越多，造成了大慶鉆探嚴(yán)重虧損，資金鏈已接近斷裂，生存危機(jī)嚴(yán)重，根本無(wú)法走出去。其他工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)尤其鉆探企業(yè)都面臨著這種狀況，只是程度不同。這種狀態(tài)下要想走出去困難可想而知。

體制機(jī)制的制約：由于人事勞資、財(cái)務(wù)、投資等關(guān)鍵要素管得過死，內(nèi)部體制改革和優(yōu)化調(diào)整難以獲得好的效果，干多干少收入無(wú)法拉開差距，好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)難以爭(zhēng)取到及時(shí)有效的投資機(jī)會(huì)，更難形成人才脫穎而出的機(jī)制。

企業(yè)文化的制約：長(zhǎng)期的封閉式運(yùn)行模式，使中石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)文化形成一種純粹的執(zhí)行文化，簡(jiǎn)單地說就是為干活兒干活，沒有市場(chǎng)觀念，缺乏自主意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)、自我發(fā)展意識(shí)，難以應(yīng)付企業(yè)現(xiàn)存的困境，更難適應(yīng)紛繁復(fù)雜的外部市場(chǎng)環(huán)境。

因此，在現(xiàn)有體制下的中石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)，是無(wú)法通過內(nèi)部和自身優(yōu)化重組來建立起適應(yīng)外部市場(chǎng)尤其是國(guó)際化運(yùn)作運(yùn)營(yíng)管理模式的，只有改善宏觀環(huán)境，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；以資本運(yùn)營(yíng)為紐帶在市場(chǎng)大環(huán)境下完成主要業(yè)務(wù)及行業(yè)的優(yōu)化重組、做大做強(qiáng)，才是工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)未來之路。

這種實(shí)質(zhì)性改革應(yīng)分三個(gè)階段，每一階段改革推進(jìn)程度不同構(gòu)建的運(yùn)營(yíng)模式也不同。

第一階段基本上在現(xiàn)有格局下，通過工程技術(shù)板塊整體上市，建立地區(qū)性和專業(yè)性子公司，賦予各子公司在各地區(qū)市場(chǎng)完全的自主發(fā)展權(quán)利，打好區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展的基礎(chǔ)，為擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。國(guó)際業(yè)務(wù)采用事業(yè)部制管理，主要考慮到原有國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)現(xiàn)狀，先優(yōu)化布局和業(yè)務(wù)組合，為下一步資源集中管理做好準(zhǔn)備。小油田等其他業(yè)務(wù)收歸公司直接管理，采取事業(yè)部制，以減少風(fēng)險(xiǎn)，主要考慮是該項(xiàng)業(yè)務(wù)的特殊性，作為增長(zhǎng)型優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)集中管理。

在管控方式上，該階段重點(diǎn)業(yè)務(wù)管理流程及授權(quán)總體上趨向于管的較多，放的較少。

在戰(zhàn)略發(fā)展、技術(shù)研發(fā)、招標(biāo)采購(gòu)、信息管理等四個(gè)方面建立起集團(tuán)內(nèi)共享的服務(wù)支持系統(tǒng)。

第二個(gè)階段在第一階段基礎(chǔ)上，通過各地方及專業(yè)子公司不斷做強(qiáng)做大，并與地方企業(yè)或機(jī)構(gòu)圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)或相近業(yè)務(wù)及市場(chǎng)前景良好又具備投資條件的其他業(yè)務(wù)進(jìn)行合資合作，建立二級(jí)參、控股子公司，擴(kuò)展地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展。對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)相關(guān)資源進(jìn)行整合，建立起獨(dú)資的子公司，并推進(jìn)與已有市場(chǎng)或新的目標(biāo)市場(chǎng)所在地區(qū)內(nèi)的企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)進(jìn)行合資合作。整合小油田等其他相關(guān)業(yè)務(wù)，建立獨(dú)資或合資企業(yè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，并進(jìn)一步通過資本運(yùn)營(yíng)不斷發(fā)展壯大。在共享服務(wù)板塊增加財(cái)務(wù)融資和人力資源綜合平臺(tái)，以適應(yīng)新的發(fā)展。

在管控方式上，子公司對(duì)二級(jí)控股子公司授權(quán)管理基本上類似集團(tuán)對(duì)子公司授權(quán)體管理。

在進(jìn)一步完善戰(zhàn)略發(fā)展、技術(shù)研發(fā)、招標(biāo)采購(gòu)、信息管理等四個(gè)方面的共享體系基礎(chǔ)上，構(gòu)建財(cái)務(wù)融資和人力資源共享平臺(tái)。

第三階段重新規(guī)劃業(yè)務(wù)板塊，按照不同業(yè)務(wù)板塊的性質(zhì)制定不同的規(guī)劃、政策和管理方式進(jìn)行管理。核心業(yè)務(wù)延續(xù)以往的子公司管控模式。非核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)將采取更加靈活的管理方式。國(guó)際業(yè)務(wù)進(jìn)一步完善分為核心企業(yè)和參控股企業(yè)，采取不同的管控方式。

技術(shù)支持進(jìn)一步完善，將研發(fā)和服務(wù)及HSSE控制分開，采取不同的管控方式。為適應(yīng)第三階段發(fā)展形勢(shì)企業(yè)職能更加完善，建立起完善的戰(zhàn)略研究、融資、人力資源、資產(chǎn)裝備調(diào)劑、招標(biāo)采購(gòu)、信息化管理等共享平臺(tái)。

參考文獻(xiàn)

[1]愛德華.M.諾德.運(yùn)營(yíng)管理：滿足全球顧客需求[M].北京：人民大學(xué)出版社，2006