蔡煒凌丁日佳陳 翔陳正拜白 瑤

（1.中國礦業(yè)大學（北京）管理學院，北京市海淀區(qū)，100083；2.北京城建集團有限責任公司，北京市海淀區(qū)，100088；3.河北工程大學建筑學院，河北省邯鄲市，056038）

巖巷掘進機機械化作業(yè)線自組織掘進隊構(gòu)建研究?

蔡煒凌1，2丁日佳1陳 翔3陳正拜1白 瑤1

（1.中國礦業(yè)大學（北京）管理學院，北京市海淀區(qū)，100083；2.北京城建集團有限責任公司，北京市海淀區(qū)，100088；3.河北工程大學建筑學院，河北省邯鄲市，056038）

以霍州煤電綜掘2隊為研究對象，在深入分析和推理現(xiàn)有自組織理論的基礎上，提出了自組織團隊構(gòu)建的總體性要求。以此為依據(jù)，建立起以團隊目標為導向，以組織結(jié)構(gòu)為核心，并且有良好動力機制的煤礦巖巷掘進機機械化作業(yè)線自組織掘進隊。對自組織理論的深化和將自組織理論用于煤礦掘進隊建設做出了有益的探索，也能為同類組織建設提供理論依據(jù)。

自組織 煤礦 掘進隊 動力機制

自組織理論產(chǎn)生于在20世紀70年代，目前仍未形成完善體系，就連自組織團隊的定義，學術(shù)界也未形成一致。從所有研究者所給出的定義分析不難看出，自組織團隊最大的特點是能根據(jù)環(huán)境的變化而自行調(diào)整。本文從組織行為學、組織結(jié)構(gòu)設置理論出發(fā)，在參考大量文獻研究成果的基礎上，把自組織團隊定義為二個或二個以上具有實質(zhì)差異而具有共同目標的成員組成，在共同目標的指引下產(chǎn)生積極的協(xié)同，通過非平衡狀態(tài)下的非線性作用，涌現(xiàn)出新的形式和內(nèi)容，并隨著環(huán)境變化而自動調(diào)整的團隊。

煤礦掘進地質(zhì)條件復雜，需要多工種配合，有時還必須及時根據(jù)井下作業(yè)情況做出決策，因此把自組織團隊應用煤礦掘進，對掘進效率和生產(chǎn)安全具有重要意義，本論文以霍州煤電A礦二采區(qū)帶巷掘進的綜掘2隊為研究對象，對現(xiàn)有的自組織理論進行深化和推理，以此為依據(jù)，建立起以團隊目標為指導，以組織結(jié)構(gòu)為核心，并且有良好動力機制的煤礦巖巷掘進機機械化作業(yè)線自組織掘進隊。

1　自組織團隊構(gòu)建的總體要求

構(gòu)建團隊，首先要明確其總體要求，所有的工作，必須緊緊地圍繞著其總體要求展開，依據(jù)自組織團隊的定義，可得出構(gòu)建自組織團隊的總體性要求為共同的目標、積極的協(xié)同、適宜的組織形式和良好的動力機制。

1.1 共同的目標

通過對所有自組織理論研究者所給出的定義分析，毫無例外地發(fā)現(xiàn)都具有共同的目標表述。目標是個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出，具體、明確并富有挑戰(zhàn)性的目標至少有指明前進方向、設立控制標準和激勵員工三個方面的作用。自組織團隊成員由于共同的目標而組織在一起，為實現(xiàn)共同的目標相互協(xié)作、共同努力。

1.2 適宜的組織

在目標的所有保證措施中，最重要的保證是組織保證。從自組織的整個過程看，其結(jié)構(gòu)形式隨環(huán)境的變化而調(diào)整，但在相當長的一段時間內(nèi)，其組織形式會保持一定的穩(wěn)定。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)強調(diào)計劃、組織、指導和控制，而自組織結(jié)構(gòu)強調(diào)信息共享、溝通合作、信任授權(quán)，充分發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性。

1.3 積極的協(xié)同

自組織與其它組織工作動力上最大的區(qū)別是在共同目標的指引下，產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。自組織是通過非平衡狀態(tài)下的非線性作用工作的，這注定了在人員配置上，除了要做到能力-工作、人格-工作、個人與組織適宜外，還必須做到專業(yè)互補、能力互補、性格互補和年齡互補，職位、資歷、能力成梯度搭配，建立具有實質(zhì)差異的團隊，使他們的工作相互依賴、相互促進、你中有我、我中有你，通過信息共亨、資源協(xié)調(diào)，創(chuàng)造出信任的工作氛圍，產(chǎn)生1+1＞2的協(xié)同作用。

1.4 良好的動力機制

動力機制是自組織團隊運行的內(nèi)核，是自組織團隊運行的力量源泉。良好的群體規(guī)范，影響和制約著員工的行為；能體現(xiàn)出員工工作結(jié)果的績效評價體系，預防社會惰化的產(chǎn)生；正常的沖突水平，維系著自組織團隊的提升；合理的利益補償機制，使團隊和諧長存。

2　自組織掘進隊構(gòu)建

2.1 目標設計

傳統(tǒng)的煤礦掘進目標采用的是定性的方法，粗略地跟據(jù)市場的需求量確定本企業(yè)（本礦）的產(chǎn)量，以本企業(yè)（本礦）的產(chǎn)量確定掘進量，然后分配到各隊組，各隊組再按12個月進行分配，確定每月的進尺量。雖然，這是一種自上而下的目標設置方法，沒有經(jīng)過工作人員的承諾，也無法統(tǒng)帥工作人員的行動。

自組織掘進隊是圍繞著共同目標組建起來的，所有工作都緊緊圍繞著共同目標展開。在共同目標的指引下，自覺地分解到各個組別，甚至每個成員都明白自己的目標，并明白完成這個目標對自己和整個團隊的意義，杜絕了責任擴散現(xiàn)象；把個人利益和整體目標結(jié)合起來，通過實現(xiàn)自己的目標來實現(xiàn)團隊的目標，產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。目標不明確，團隊就不知道前進的方向；目標不具體，團隊不明了該努力的程度；目標不具有挑戰(zhàn)性，就激發(fā)不了團隊的斗志。在綜掘2隊二采區(qū)皮帶巷實踐時，采取了“三目標平衡法”確定掘進目標。該方法以全壽命成本為切入點，把反映巷道掘進的各個要素，如隊組的管理水平、工人的技術(shù)狀況、設備因素和探測到的地質(zhì)狀況轉(zhuǎn)化為成本這個綜合指標。以此為依據(jù)，來計算工期目標。這種方法從隊組的實際情況出發(fā)，以設備條件、地質(zhì)狀況等為基礎，在目標設置過程中讓員工參與其中，了解整個目標的設置過程，形成對目標的承諾，使目標既清晰、具體、明確，又具有挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)的基礎。依據(jù)“三目標平衡法”設置的目標因地質(zhì)條件不同而不同，平均為140 m/月。

以前，該煤礦以進尺為目標、實行定額領料制度，以此為依據(jù)，對掘進隊進行績效考核。在綜掘2隊實行自組織團隊改組后，為了提高在共同目標下的積極協(xié)同作用和內(nèi)部的正常沖突水平，建立了利潤中心考核目標，實行了以實現(xiàn)組織目標為目的“以組織獎勵為主，突出個人績效”的績效評價機制和工資分配制度。

2.2 組織構(gòu)建

既然組織是實現(xiàn)目標最有效的保證，那么組織的設置就必須以實現(xiàn)組織的目標為導向；既然自組織結(jié)構(gòu)強調(diào)在共同目標下員工的自由意志，必須信息共享、溝通合作、信任授權(quán)，因此組織結(jié)構(gòu)設置就必須扁平化、彈性化和開放化；其組織成員也必須減小同質(zhì)化，形成具有實質(zhì)差別意義的團隊。這就是自組織掘進隊組織結(jié)構(gòu)的設計原則。

用于工作設計的工作特征模型把工作分為5個方面的特征：任務的完整性、重要性、多樣性、自主性和工作反饋，這與“技術(shù)理論學”的基本觀點相符合。當工作是完整性、重要性和所需求技能是多樣性的，員工就會認識到他的工作是重要的、有意義的和豐富的，其工作本身就有激勵性，能增加員工參與的程度，產(chǎn)生高的工作動機和高質(zhì)量的績效；當工作是自主性的，員工會體驗到自己對工作應承擔的責任，并能發(fā)現(xiàn)自己的努力與工作結(jié)果之間的聯(lián)系，就會積極主動地做好工作，避免社會惰化現(xiàn)象的產(chǎn)生，找回傳統(tǒng)群體工作中喪失的所有者意識，進而提高員工個人和組織的生產(chǎn)率；當工作能為他們提供了積極的反饋，員工就能及時地了解任務執(zhí)行的情況，對出現(xiàn)的偏差采取積極的措施，從而糾正偏差，保證目的實現(xiàn)。

以自組織結(jié)構(gòu)設置的原則、工作特征模型依據(jù)，在作業(yè)現(xiàn)場需求分析的基礎上，對掘進現(xiàn)場進行布置，見圖1。通過建立員工卷入方案、采用模向一體化、縱向一體化的方式合并工作任務，形成自然單元，組成如圖2所示的組織結(jié)構(gòu)。

圖1　掘進現(xiàn)場布置圖

工作任務簡單，如流水制造業(yè)，溝通和協(xié)調(diào)工作少，因此要求員工一致性高，差別低，團隊成員可以多些；但對于巖巷掘進機機械化作業(yè)線，機械化程度高，作業(yè)人員常常進行角色轉(zhuǎn)換，溝通和協(xié)調(diào)工作量大，除此之外，還要針對機械故障、地質(zhì)條件等具體情況進行及時處理，因此團隊成員要求一致性低，差異化高，其配備的人數(shù)應相對少些。掘進、排矸組和支護組的作業(yè)人員實際為相同的工作人員，只是在掘進、排矸和支護過程中更換角色而已，機修組與掘進、排矸組和支護組的工作相對獨立。按照目前團隊規(guī)模研究和現(xiàn)場需分析，對自組織掘進隊的人員配置如表1所示。

圖2　掘進機組織結(jié)構(gòu)圖

掘進隊的所有員工按自組織團隊的要求招納，除了做好能力-工作的適配度測試、人格-工作和個人與組織適應性評估外，還要盡量選取年齡、背景、專業(yè)等不同而互補的成員組成具有實質(zhì)差異的團隊，使整個團隊保持開放性和正常的沖突水平。通過這種不平衡狀態(tài)下產(chǎn)生的非線性相互作用，促使問題正確、全面、高效地解決。

表1　人力資源配置表

通過圖2可看出，安全是掘進工作的核心，帶班長是生產(chǎn)的組織者和協(xié)調(diào)者，他們形成這個團隊的協(xié)調(diào)中心；通過扁平化、分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，加強各組之間、組內(nèi)成員之間的溝通和信息共享，這是一種典型的群體決策型組織結(jié)構(gòu)。帶班長和安檢副隊長的職責是引導團隊成員，制定掘進目標；根據(jù)“漲落”，及時發(fā)現(xiàn)和強化對團隊成員有利的行為和規(guī)范；識別工作中存在的問題，對認為必要的問題組織員工一起討論，發(fā)揮員工的自由意志；加強員工間的溝通和信息共享，對任何提議不發(fā)表先入為主的見解，也不對任何觀點發(fā)表評價，在廣泛征求意見的基礎上宣布形成最終方案。

2.3 運行機理構(gòu)建

2.3.1 建立群體規(guī)范，規(guī)范員工行為

群體規(guī)范是指一切影響個人態(tài)度與行為的某一群體成員共同參照原則的總和。簡單規(guī)則是組成復雜系統(tǒng)的初始條件，當這些簡單規(guī)則表現(xiàn)出顯著性，并由顯著性逐步顯現(xiàn)出一致性時，就實現(xiàn)了“局部涌現(xiàn)”向“整體涌現(xiàn)”的轉(zhuǎn)化。根據(jù)群體規(guī)范的定義，它必然會成為共同參照的原則，這種“整體涌現(xiàn)”也影響著“局部涌現(xiàn)”。因此群體規(guī)范三個方面的作用：一是參考依據(jù)，二是行為依據(jù)，三是評價標準。它指引、規(guī)范和約束著團隊成員和團隊的運行。

自組織團隊構(gòu)建首要確定的原則是在共同目標下產(chǎn)生的協(xié)同，以此為依據(jù)建立的組織結(jié)構(gòu)、配置的具有實質(zhì)差異的工作團隊、井下作業(yè)現(xiàn)場的特征，決定著成員之間也需要協(xié)同；協(xié)同的目的就是及時識別掘進過程中存在的問題，及時解決問題，企業(yè)作為經(jīng)濟人，它的使命在于獲取利潤，把掘進隊作為利潤中心考核后，最低的投入來取得最大的產(chǎn)出就成為了他們的追求，這就是高效；自組織團隊的不平衡狀態(tài)最初是由實質(zhì)差異的成員組產(chǎn)生的，它的非線性作用從根本上說就是由這種實質(zhì)差異引起的互補和在共同目標下的競爭、在合理范圍內(nèi)的沖突，沒有競爭和沖突，員工就失去了成長的保證，自組織團隊就失去了發(fā)展的根本動力。激勵-保健因素理論認為，只有激勵因素，才會讓員工表現(xiàn)出良好的行為，而所有的激勵因素中，最重要的是“成長”；安全是煤礦的第一要務，沒有安全，煤礦就失去了賴以生存和發(fā)展的基礎。以此為基礎，建立起協(xié)作、高效、成長、安全為核心的巖巷掘進機機械化作業(yè)線自組織掘進隊群體規(guī)范。

2.3.2 預防社會惰化，減少“搭便車者”

社會惰化是指個體在群體工作中不如一個人工作時更努力的傾向。社會惰化的根源是責任擴散，當員工的工作努力與工作結(jié)果之間的關(guān)系變得模糊，或者說是工作結(jié)果無法劃分到某個主體時，員工就會減少工作努力，反正做多做少一個樣，做好做壞一個樣，于是就選擇成了“搭便車者”。當“搭便車者”一經(jīng)出現(xiàn)，按照公平理論，當好員工感覺到自己的付出與獲得不一致或與其它人相比較獲得不滿足，于是“搭便車者”就越來越多了。預防社會惰化的關(guān)鍵在于建立科學合理的績效評價體系，把個人的行為對結(jié)果的影響具體化和量化，并加大對“搭便車者”的處罰力度，內(nèi)化其成本，促使員工做出高水平的努力。

2.3.3 保持沖突水平，推動積極協(xié)同

在共同目標下的協(xié)同和競爭是自組織團隊發(fā)展的最根本動力，競爭必然產(chǎn)生沖突。沖突是一種過程，當一方感覺到別一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生不利的影響或?qū)⒁a(chǎn)生不利的影響時候，這個過程就開始了。過低的沖突，會禁錮個體的思想，阻礙創(chuàng)新，也會使群體失去智慧，進入群體決策陷阱；過高的沖突會引起內(nèi)部的爭斗、不合作、降低信任和溝通，這二者都會產(chǎn)生低的工作績效。正常水平的沖突，能發(fā)揮具有實質(zhì)差別團隊成員的特長，推陳出新，凝聚共識，使組織保持旺盛的生命力和創(chuàng)造力。過高和過低沖突水平會使組織的效率低下，正常的沖突水平能提高組織的績效。保持正常沖突水平的關(guān)鍵是所有的獎勵以組織獎勵為前提，使成員首先看到組織的共同目標，進而控制沖突的范圍；然后建立突出個體的績效評價體系，在組織獎勵的前提下，以個體績效為基礎進行再分配。

2.3.4 合理利益補償，促進和諧長存

績效評價是體現(xiàn)個體工作成果的總和，它包括其它團隊成員提供的合作與幫助；團隊為了解決掘進中可能但不一定會遇到的特殊情況，需要進行一定的技術(shù)、管理儲備。從團隊看，這些儲備和幫助提供的是公共物品，但作為提供者，其工作的動機在于消除理想與現(xiàn)實之間差距引起的心理緊張，提供的是私人物品，具有競爭性和排他性，因而需要得到補償，不然，提供者會減少其提供協(xié)作和儲備的可能性，從而不利團隊的持續(xù)有效的長期合作和發(fā)展?？ǘ酄柼岢龅南？怂箻藴适恰吧a(chǎn)效率改組后，A的情況會變得更好一些，以至于在補償B后還有剩余，我們說種變化肯定是效率增加”，因此合理補償?shù)脑瓌t是總的效用增加，不能以降低效率為代價，補償?shù)臉藴适翘峁┱叩膿p失，也就是其應獲取的機會收益。

3　結(jié)論

（1）在分析研究者給出的定義基礎上，從組織行為學、組織結(jié)構(gòu)設置理論出發(fā)，把自組織團隊定義為二個或二個以上具有實質(zhì)差異而具有共同目標的成員組成，在共同目標的指引下產(chǎn)生積極的協(xié)同，通過非平衡狀態(tài)下的非線性作用，涌現(xiàn)出新的形式和內(nèi)容，并隨著環(huán)境變化而自動調(diào)整的團隊。

（2）在分析自組織團隊定義的基礎上，提出了構(gòu)建自組織團隊的總體性要求。一是共同的目標，二是適宜的組織，三是積極的協(xié)同，四是良好的動力機制。

（3）以團隊構(gòu)建的總體性要求為總綱，建立了以團隊目標為導向，以組織結(jié)構(gòu)為核心，并且有良好動力機制的自組織煤礦巖巷掘進機機械化作業(yè)線掘進隊。

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（責任編輯 張大鵬）

The formulation of self-organizing driving team about rock driving mechanized operation-line

Cai Weiling1，2，Ding Rijia1，Chen Xiang3，Chen Zhengbai1，Bai Yao1
（1.Management School，China University of Mining＆Technology，Beijing，Haidian，Beijing 100083，China；2.Beijing Urban Construction Group Co.Ltd.，Haidian，Beijing 100088，China；3.Architecture School，Hebei University of Engineering，Handan，Hebei 056038，China）

The paper has proposed the overall requirements about the self-organizing team building for the second team of complex driving in Huozhou Coal＆Electricity Company on the basis of deep reasoning and analysis on the theory of self-organization.According to the analysis above，a self-organizing driving team about rock driving mechanized operation-line which is team goal oriented，centric to organization structure as the basis and have the forceful dynamic-mechanism.The paper has made a beneficial exploration in the deepening of self-organization theory and its application for the construction of driving team，meanwhile，provided a theoretical basis for similar organization construction as well.

self-organization，coal mine，driving team，dynamic-mechanism

TD-9

A

國家社科基金——重大生態(tài)安全風險識別、管控與應急處理研究（14bjy022）

蔡煒凌（1975-），男，博士，工程管理專業(yè)，主要從事技術(shù)、生產(chǎn)方面的管理和研究工作。