呂傳彬

人都喜歡活在舒適區(qū)里，安穩(wěn)無(wú)壓地工作。若踏出舒適區(qū)，意味著要作出改變。既無(wú)法預(yù)料改變后會(huì)造成的結(jié)果，又擔(dān)心會(huì)不會(huì)越改越差，越改越糟糕？那么安于現(xiàn)狀，有什么不好？偏偏這是個(gè)千變?nèi)f化的時(shí)代，每一分一秒都在變化。原地踏步、不求突破、不懂改變，終究會(huì)被淘汰。尤其處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)集團(tuán)，若只顧著享受眼前的成功，而忘記繼續(xù)發(fā)展，危機(jī)就在前方。因此，我們應(yīng)學(xué)會(huì)居安思危，隨時(shí)作出改變，大膽地踏出革新的第一步！

兩位在革新領(lǐng)域有卓越表現(xiàn)的世界頂級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一位是英國(guó)電信公司研究部門(mén)的前技術(shù)主管彼得克科倫；另一位戈帕拉克里什南在印度最大規(guī)模、擁有140年歷史的塔塔集團(tuán)旗下的控股公司擔(dān)任董事。

彼得：不要害怕改變

彼得曾經(jīng)在全英國(guó)最大的電信公司PLC部門(mén)擔(dān)任技術(shù)主管。在很多企業(yè)公司眼中，他猶如一個(gè)“商業(yè)天使”，擅長(zhǎng)在科技領(lǐng)域中策劃未來(lái)的改變方針，在多項(xiàng)革新過(guò)程中扮演導(dǎo)師、顧問(wèn)的角色。榮獲英國(guó)女皇革新杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)。

彼得一語(yǔ)道出人類(lèi)害怕改革的弱點(diǎn)。

“人，不喜歡改革，甚至害怕改變，最好就是照原有的軌道走。改變會(huì)帶來(lái)干擾、不方便、不舒服，而且改變有可能造成失敗的下場(chǎng)，反而出現(xiàn)更多危機(jī)，豈不是很沒(méi)有面子、很尷尬？那，還談什么革新呢？”

真正有遠(yuǎn)見(jiàn)的人都知道，改革可以讓環(huán)境變得更好。尤其是發(fā)展到了瓶頸階段的企業(yè)，更要勇于進(jìn)行革新，讓企業(yè)開(kāi)發(fā)更多潛能，進(jìn)入一個(gè)全新領(lǐng)域，創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品。

所謂革新，是人類(lèi)和整個(gè)國(guó)家民族健康和財(cái)富的根本。它不是一個(gè)孤立、單一或分開(kāi)的活動(dòng)，它深遠(yuǎn)地影響每個(gè)人、社會(huì)的各方面和所有一切。任何創(chuàng)新、變革，并不是意外或突然發(fā)生的，而是一種自覺(jué)的行為，亦是在發(fā)展進(jìn)步過(guò)程中所需要的需求驅(qū)動(dòng)力。

彼得用了真實(shí)案例來(lái)分析革新對(duì)一家公司的重要性。

案例：《每日電訊報(bào)》

成立于1855年6月29日的《每日電訊報(bào)》，是英國(guó)銷(xiāo)量大的報(bào)紙之一。但發(fā)行量有逐年下滑的現(xiàn)象，并發(fā)現(xiàn)有2%的資金流失。

經(jīng)過(guò)檢討，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題癥結(jié)在于：資訊科技部門(mén)過(guò)度開(kāi)銷(xiāo)，而且改變有限。要解決問(wèn)題，首先要節(jié)約該部門(mén)的成本和改變運(yùn)作方式。

該報(bào)社如何做到減低成本，增加運(yùn)作的流動(dòng)性、自由性和靈活性的？

革新的第一步：聘請(qǐng)新的CIO（總信息執(zhí)行長(zhǎng)），他必須敢于與眾不同，是個(gè)能夠解決問(wèn)題和接受挑戰(zhàn)性任務(wù)的創(chuàng)造者。

不要只是在一個(gè)領(lǐng)域里工作，意即別做一個(gè)閉門(mén)造車(chē)的人，不妨去看看其他領(lǐng)域的人在做些什么。

要透徹地了解這家公司的各個(gè)方面，包括技術(shù)和工作運(yùn)作方式。

這位新上任的CIO將被授權(quán)允許作出任何激進(jìn)的改變，可以自由地大刀闊斧。

設(shè)立獎(jiǎng)賞制度，對(duì)于有杰出表現(xiàn)的員工，給予獎(jiǎng)金以示鼓勵(lì)。

經(jīng)過(guò)一番大刀闊斧地革新后，取得了引人注目的成果。

首先，將所有資訊科技運(yùn)作統(tǒng)統(tǒng)外包給專(zhuān)業(yè)人士，服務(wù)器轉(zhuǎn)向云端科技。上云端對(duì)公司的運(yùn)作帶來(lái)許多好處，包括：通過(guò)資源分享以提高設(shè)備的使用率、提高解決問(wèn)題的能力和提升設(shè)備效率。另一方面，由于外包資訊科技運(yùn)作，不但可以降低成本，公司還可以把重心放在營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)上。

其次，員工自行提供和維修自己的科技設(shè)備如筆記本電腦、電話(huà)等。

改革的初期必然會(huì)面對(duì)許多阻力和不便。一旦過(guò)了過(guò)渡期，每個(gè)員工都認(rèn)為他們的生活和工作進(jìn)度獲得大大改善。

至于公司，經(jīng)過(guò)大幅度削減成本，運(yùn)作更為靈活，生產(chǎn)力也提高。

目前，在世界各地銷(xiāo)量起起落落的報(bào)紙業(yè)，《每日電訊報(bào)》不但虧損不多，反而還改進(jìn)其網(wǎng)上閱讀的可觀(guān)性，更吸引讀者。

彼得總結(jié)道：“當(dāng)你一直以來(lái)都維持做著同一件事、同一項(xiàng)工作的時(shí)候，無(wú)論是成本控制還是業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并不會(huì)改善。你必須做出一點(diǎn)不同、創(chuàng)新，才能獲得徹底的改變?！?/p>

革新小要點(diǎn)

人們對(duì)革新的第一個(gè)反應(yīng)一般是：“Huh？這個(gè)能這么做嗎？”回答是：打破疑問(wèn)，把疑問(wèn)化為挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。

·摒除舊有的觀(guān)點(diǎn)、思想以及舊的生產(chǎn)作業(yè)方式。

·讓年輕的員工們自由地提出新概念與新的工作方式。千萬(wàn)別限制他們的想法，因?yàn)檫@群新新人類(lèi)，是公司今天和未來(lái)最寶貴的資源之一。

·具備新的思維方式、新發(fā)現(xiàn)、新觀(guān)念、新認(rèn)知、新能力，社會(huì)和企業(yè)公司即將改變。

·革新，是夢(mèng)想家和冒險(xiǎn)家的結(jié)合。不過(guò)，請(qǐng)記?。撼晒τ?jì)算風(fēng)險(xiǎn)和做出愚笨的事，只不過(guò)是一線(xiàn)之差。

戈帕：人類(lèi)忘記革新本能

塔塔集團(tuán)是印度最大的集團(tuán)，旗下的控股有限公司Tata Sons，現(xiàn)任董事為戈帕拉克里什南。

他擁有30多年豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任集團(tuán)企業(yè)塔塔汽車(chē)公司和塔塔電力公司的董事，他還是塔塔化工公司的副主席。

作為印度迅速發(fā)展的商業(yè)集團(tuán)，塔塔集團(tuán)的業(yè)績(jī)蒸蒸日上，穩(wěn)定發(fā)展。然而，集團(tuán)上下仍然持續(xù)不斷地進(jìn)行各方面的革新。集團(tuán)深信，只懂享受當(dāng)下的成功，而忘記長(zhǎng)進(jìn)，危機(jī)就在前方。

戈帕認(rèn)為，革新在于你如何去看待這個(gè)觀(guān)念，能否自然地去革新。因?yàn)楦镄戮褪且粋€(gè)自然而然產(chǎn)生的念頭，是一種自然的創(chuàng)造力。

他問(wèn)：“你見(jiàn)過(guò)小鳥(niǎo)嘗試飛嗎？魚(yú)兒嘗試游泳嗎？沒(méi)有，它們根本不需要嘗試去飛、去游泳，因?yàn)樗鼈兌加酗w、游的本能。但你會(huì)聽(tīng)到人們常講：‘我在嘗試管理，試著革新、改變。因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為，人不是一生出來(lái)就懂得管理，更不懂得如何革新?！?/p>

“我并不認(rèn)同，其實(shí)人類(lèi)與生俱來(lái)就有革新的潛能。你看小孩，對(duì)什么事都有好奇心，喜歡發(fā)問(wèn)。這就是革新的基本條件。可是，人類(lèi)漸漸忘了這個(gè)本能?！?/p>

人長(zhǎng)大后，對(duì)革新卻步，基于害怕犯錯(cuò)，變得不敢往前踏出一步。為了鼓勵(lì)員工們勇敢去創(chuàng)新，塔塔集團(tuán)的做法與一般走保守路線(xiàn)的公司大相徑庭。該集團(tuán)不會(huì)為了降低犯錯(cuò)率，而阻止員工提出新概念，還特別設(shè)了一個(gè)“勇于嘗試獎(jiǎng)”，目的要員工敢于嘗試。凡是提出好建議的員工，都會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

塔塔集團(tuán)之所以大膽放手讓每個(gè)員工去創(chuàng)新，因?yàn)樗麄兩钪阂患乙掷m(xù)發(fā)展的集團(tuán)，是熱切需要員工的創(chuàng)造力的。

西方國(guó)家的企業(yè)革新較著重于步驟性的革新策劃，喜歡采取第一個(gè)步驟、第二個(gè)步驟，逐步逐步來(lái)進(jìn)行革新。

“當(dāng)然，每間公司都有不同的價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)手法，無(wú)論以何種方式運(yùn)作，都隱藏著革新的潛能和動(dòng)力。我建議，每家公司應(yīng)該采取一些鼓勵(lì)和協(xié)助員工的措施，就像塔塔集團(tuán)致力于設(shè)立“勇于嘗試獎(jiǎng)”，旨在制造一個(gè)允許員工提出創(chuàng)意的平臺(tái)，重新喚起員工已漸漸忘記的創(chuàng)造能力?！?/p>

塔塔集團(tuán)除了注重企業(yè)的革新能力，也著重于如何讓創(chuàng)造力持久，使創(chuàng)造力不會(huì)消失，能夠延續(xù)下去。戈帕總結(jié)出4個(gè)革新要點(diǎn)。

一是適應(yīng)學(xué)會(huì)適應(yīng)不同環(huán)境，在日常習(xí)慣中作出一點(diǎn)改變、察覺(jué)，并意識(shí)到圍繞在你身邊的事。戈帕舉例，曾有科學(xué)家做了一項(xiàng)研究：把一堆蝸牛放進(jìn)不同大小的箱子。

當(dāng)一堆蝸牛擠在小箱子里，要靠?jī)H有的養(yǎng)分和空氣來(lái)維生，又要面對(duì)其他蝸牛的競(jìng)爭(zhēng)，就會(huì)想辦法在狹窄的空間生存，改變自身的荷爾蒙來(lái)適應(yīng)環(huán)境，因而變得又肥又大。反之，放在大箱子的蝸牛，少了壓迫感和競(jìng)爭(zhēng)，體形比住在小箱子里的蝸牛要小。

二是寬容對(duì)于每個(gè)人提出的觀(guān)點(diǎn)、看法，要學(xué)會(huì)樂(lè)于接受。一家不能夠?qū)捜萁邮懿煌庖?jiàn)的公司，別說(shuō)革新，連做出改變也難。

三是合作革新，不能只靠單人的力量，一定要整個(gè)團(tuán)體一起合作、互相幫助才能進(jìn)行。

戈帕又舉另一個(gè)例子：英國(guó)人很愛(ài)鳥(niǎo)，喜歡坐在公園里喂鳥(niǎo)。春天時(shí)分，只有兩種鳥(niǎo)會(huì)飛來(lái)公園，一種是藍(lán)松鴉，另一種是知更鳥(niǎo)。藍(lán)松鴉發(fā)現(xiàn)牛奶瓶，會(huì)告訴其他同伴，一起想辦法喝瓶子里的牛奶。而知更鳥(niǎo)就想獨(dú)享牛奶，可是，單靠自己，它是沒(méi)辦法喝到牛奶的。結(jié)果，愿意分享的藍(lán)松鴉因?yàn)槎没ハ嗪献?，而成功喝到牛奶?/p>

人類(lèi)，也要學(xué)學(xué)藍(lán)松鴉互相幫助的精神。革新，不是一個(gè)人可以完成的，需要互相分享、合作。

四是定位一個(gè)人，如果連自己的定位都不清楚，如何改變呢？在塔塔集團(tuán)，每個(gè)新進(jìn)來(lái)的員工都必須了解集團(tuán)140年的歷史和一路走來(lái)的經(jīng)歷。這樣一來(lái)，他們就會(huì)知道什么應(yīng)該做，什么值得鼓勵(lì)，先弄清楚自己的定位，認(rèn)識(shí)自己在公司里所扮演的角色。