● 李奕軒

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基于權(quán)變視角的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變研究
——以美的集團(tuán)為例

● 李奕軒

內(nèi)容摘要在企業(yè)產(chǎn)生到不斷發(fā)展的過(guò)程中，由于外部形勢(shì)和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的形態(tài)和組織結(jié)構(gòu)也在逐漸演化。本文從權(quán)變理論的視角分析了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變，并以美的集團(tuán)為例，回顧了其根據(jù)外部環(huán)境和戰(zhàn)略規(guī)劃不斷調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)階段，即直線(xiàn)結(jié)構(gòu)時(shí)期、直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)時(shí)期、事業(yè)部制職能結(jié)構(gòu)時(shí)期以及事業(yè)部制結(jié)構(gòu)改造時(shí)期。在此基礎(chǔ)上，以轉(zhuǎn)型幅度最大的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)改造時(shí)期為重點(diǎn)，介紹了美的根據(jù)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)等環(huán)境因素，以及品牌、盈利或規(guī)模等戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的部門(mén)設(shè)置、職能體系和企業(yè)規(guī)模。最后，本文形成了企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略等要素，及時(shí)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式以重新達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡等兩點(diǎn)結(jié)論。

關(guān) 鍵 詞權(quán)變理論 組織結(jié)構(gòu)演變 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 美的集團(tuán)

李奕軒，電子科技大學(xué)成都學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理工程系講師，公共管理碩士。電 子 郵 箱：forlari@163. com。

一、引言

從企業(yè)創(chuàng)立到不斷發(fā)展的過(guò)程中，由于內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化，企業(yè)的形態(tài)和組織結(jié)構(gòu)也在逐漸演化。從短時(shí)期內(nèi)看，為了保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理的效率，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是相對(duì)穩(wěn)定的靜態(tài)模式；從長(zhǎng)期來(lái)看，包括企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力體系、溝通網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系模式的組織結(jié)構(gòu)都在動(dòng)態(tài)地發(fā)生改變。不同企業(yè)根據(jù)自身情況采取不同的組織結(jié)構(gòu)模式，主要包括直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、流程型組織結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等四種模式。任何落后或超前于組織實(shí)際情況的內(nèi)部結(jié)構(gòu)都將成為組織發(fā)展的桎梏。在組織外部環(huán)境不斷變化、組織內(nèi)部持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)常需要大大小小的調(diào)整，從與內(nèi)外部環(huán)境的非平衡狀態(tài)恢復(fù)平衡和契合的狀態(tài)。用華為創(chuàng)始人兼總裁任正非的話(huà)說(shuō)“企業(yè)不想被別人革命，就必須先革自己的命”（劉剛、程熙鎔，2015），為了使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)環(huán)境、服務(wù)于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須關(guān)注自身組織結(jié)構(gòu)的演變。

權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)組織與環(huán)境之間的平衡關(guān)系，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心理論（黃愛(ài)華、陸娟，2012）。然而，通過(guò)文獻(xiàn)研讀發(fā)現(xiàn)，目前對(duì)權(quán)變理論視角下探索企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整個(gè)演變過(guò)程、分析中國(guó)企業(yè)如何成功實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變革的研究相對(duì)較少，因此，本研究通過(guò)選擇典型案例，分析企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的過(guò)程，為中國(guó)企業(yè)的設(shè)計(jì)出適合組織發(fā)展的結(jié)構(gòu)提供可供參考的思路，也對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變的理論做出一定的補(bǔ)充。綜上，本研究提出以下研究問(wèn)題：第一，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為何不斷演變？第二，基于權(quán)變理論，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如何進(jìn)行轉(zhuǎn)變？

本研究結(jié)合權(quán)變理論的視角，選取家電行業(yè)中的美的集團(tuán)有限公司（下文簡(jiǎn)稱(chēng)“美的”）來(lái)研究企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)演變。美的在1968年由何享健創(chuàng)立，并于1981年正式更名為“美的”。目前，美的擁有員工10.8萬(wàn)人，旗下涵蓋美的、小天鵝、威靈等十多個(gè)品牌，主要產(chǎn)品包括數(shù)十種家電和家電配件產(chǎn)品，產(chǎn)品在全世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)都有銷(xiāo)售，企業(yè)年度收入達(dá)到千億元以上。2014年“中國(guó)最有價(jià)值品牌”評(píng)選中，美的品牌價(jià)值名列全國(guó)第5位；2015年《財(cái)富》中國(guó)500強(qiáng)名錄中，美的名列家電行業(yè)第一；2015年福布斯全球企業(yè)排行榜中，美的位居世界500強(qiáng)。在美的創(chuàng)立后的幾十年內(nèi)，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和行業(yè)環(huán)境的變化，美的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了多次變化，是國(guó)內(nèi)企業(yè)中戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)變革最為頻繁的企業(yè)（宋旭琴、藍(lán)海林，2006），因此具有非常豐富的研究?jī)r(jià)值。

二、權(quán)變理論與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

（一）權(quán)變理論的內(nèi)涵

權(quán)變理論又稱(chēng)為情境理論，是研究組織與環(huán)境關(guān)系的重要模型，二十世紀(jì)六、七十年代在美國(guó)出現(xiàn)。Lorch在六十年代首次提出權(quán)變方法（Contingency Approach），認(rèn)為不存在普遍適用于任何時(shí)間、任何地點(diǎn)和任何企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，必須因時(shí)而變、因地制宜、因勢(shì)而動(dòng)。Kast和Rosenzweig（1985）認(rèn)為，企業(yè)是由總系統(tǒng)和分系統(tǒng)組成，并且被可識(shí)別的環(huán)境或區(qū)別開(kāi)來(lái)的整體。權(quán)變不僅體現(xiàn)在組織與環(huán)境的關(guān)系上，還體現(xiàn)在組織職能部門(mén)內(nèi)部的關(guān)系上。組織應(yīng)該在變化的情景中進(jìn)行管理，尋找最適合組織發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理模式（沈正寧、林嵩，2008）。每個(gè)組織的內(nèi)部要素和外部環(huán)境條件都存在差異，因此，不存在普遍適用于所有組織及其所處情境的管理原則和制度。權(quán)變理論的內(nèi)涵包括系統(tǒng)性、情境觀(guān)和動(dòng)態(tài)性三個(gè)方面（黃愛(ài)華、陸娟，2012）。系統(tǒng)性強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的內(nèi)外部各種因素都是有機(jī)統(tǒng)一、密切聯(lián)系的整體；情境觀(guān)認(rèn)為企業(yè)所采取的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與其所在的組織情境相匹配；動(dòng)態(tài)性強(qiáng)調(diào)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不是一勞永逸的，而是會(huì)隨著管理情境的改變而動(dòng)態(tài)演變。

（二）基于權(quán)變理論的組織結(jié)構(gòu)演變

權(quán)變理論的核心問(wèn)題在于，如何使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與管理情境達(dá)到最佳程度的匹配（沈正寧、林嵩，2008）。在具體的管理實(shí)踐中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、技術(shù)手段需要由組織的內(nèi)外部環(huán)境來(lái)決定（郭紅兵、李繼偉，2007），根據(jù)不同企業(yè)其的管理情境形成不同的組織結(jié)構(gòu)模式。Lowrance和Lorsh（1967）提出，企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境而分化成一個(gè)個(gè)小單位的程度稱(chēng)為分權(quán)度，企業(yè)協(xié)作和管理的統(tǒng)一程度稱(chēng)為集權(quán)度，企業(yè)的集權(quán)度和分權(quán)度是相對(duì)的概念，只有當(dāng)集權(quán)度和分權(quán)度適應(yīng)外部環(huán)境時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)才是最有效和最合理的。按照市場(chǎng)、工藝和產(chǎn)品特點(diǎn)可以將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的集權(quán)程度劃分為四種類(lèi)型，即直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)、職業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣職能結(jié)構(gòu)和總店控制結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)和集權(quán)程度并沒(méi)有好壞之分，而是必須根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件隨機(jī)應(yīng)變、靈活選用。

表 1 美的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)變革

三、美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)演變

從美的創(chuàng)立的幾十年來(lái)，經(jīng)歷了非常頻繁的組織結(jié)構(gòu)變革。每一次組織轉(zhuǎn)型，基本上都是和當(dāng)時(shí)企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的。

（一）美的組織結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程

美的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的具體情況見(jiàn)表1。美的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型包括了四個(gè)階段，即創(chuàng)業(yè)階段、主導(dǎo)業(yè)務(wù)階段、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)階段和高速發(fā)展階段，隨著戰(zhàn)略規(guī)劃從沒(méi)有明顯戰(zhàn)略、推出主導(dǎo)產(chǎn)品、相關(guān)多元化戰(zhàn)略到不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的發(fā)展，美的的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了無(wú)明顯組織結(jié)構(gòu)、直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的演變。

從美的組織結(jié)構(gòu)變革的過(guò)程中可以看出，美的一直在順應(yīng)發(fā)展的需要做出相應(yīng)的變化，試圖尋找到最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，從變更主營(yíng)產(chǎn)品、推出主導(dǎo)產(chǎn)品，再到相關(guān)多元化戰(zhàn)略和進(jìn)入客車(chē)、房地產(chǎn)、水電站建設(shè)等不相關(guān)多元化項(xiàng)目，美的一直在進(jìn)行著戰(zhàn)略調(diào)整。相應(yīng)地，為了配合主體戰(zhàn)略和外部環(huán)境的變化，美的企業(yè)組織形式也從松散無(wú)形式、直線(xiàn)智能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)發(fā)展到事業(yè)部制改造結(jié)構(gòu)，對(duì)下屬企業(yè)部門(mén)進(jìn)行不斷的合并或拆分，使得組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)。在美的的企業(yè)特征方面，可以看到，“革自己的命”存在于美的的企業(yè)基因中。

在美的的小工廠(chǎng)時(shí)期，企業(yè)處于起步階段，組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，企業(yè)內(nèi)部尚未出現(xiàn)職能分工和進(jìn)行分工合作的職能部門(mén)，因此采用直線(xiàn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行垂直、靈活的管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者處于直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)的頂端（見(jiàn)圖1），此時(shí)企業(yè)內(nèi)部決策往往由領(lǐng)導(dǎo)者直接做出，領(lǐng)導(dǎo)者的能力決定了企業(yè)的發(fā)展前景。在直線(xiàn)結(jié)構(gòu)下，美的領(lǐng)導(dǎo)者高度集權(quán)，能夠?qū)ζ髽I(yè)“一竿子管到底”，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)非常靈敏，但企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張的速度和規(guī)模卻遭到了限制，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和責(zé)任太大，非常容易造成決策失誤。隨著美的的進(jìn)一步發(fā)展，原有的直線(xiàn)結(jié)構(gòu)演變成了直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)，在對(duì)企業(yè)進(jìn)行垂直管理的同時(shí)，加入了職能部門(mén)、職位等級(jí)及其相互之間的分工協(xié)作，權(quán)力被逐漸下放給了職能機(jī)構(gòu)，美的建立了初步的企業(yè)職能體系和管理制度（見(jiàn)圖2）。

圖 1 直線(xiàn)結(jié)構(gòu)

圖 2 直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)

隨著美的的發(fā)展壯大，橫向的職能部門(mén)和縱向的職位不斷增加，原有的直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的多元化產(chǎn)品、龐大的員工隊(duì)伍和日益增長(zhǎng)的企業(yè)規(guī)模了。為了提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，增強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)行和管理效率，此時(shí)的美的將直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)又調(diào)整為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖3），在組織內(nèi)部設(shè)立能夠獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的事業(yè)部，領(lǐng)導(dǎo)者管理事業(yè)部，事業(yè)部運(yùn)營(yíng)著企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力進(jìn)一步下放。

圖 3 事業(yè)部制職能結(jié)構(gòu)

在實(shí)行事業(yè)部制職能結(jié)構(gòu)之后，美的依靠這種高效的組織架構(gòu)快速擴(kuò)張。然而，過(guò)去中國(guó)的家電行業(yè)處于大規(guī)模、低成本的模式中，做到一定的規(guī)模才對(duì)上下游擁有話(huà)語(yǔ)權(quán)，才可以獲得較大的市場(chǎng)份額。簡(jiǎn)言之，只有低成本，才有競(jìng)爭(zhēng)力。過(guò)去中國(guó)市場(chǎng)也提供了這種大規(guī)模、低成本模式的基礎(chǔ)。但從2010年開(kāi)始，美的集團(tuán)規(guī)模過(guò)千億之后突如其來(lái)地面臨了行業(yè)寒冬，旗下主要的企業(yè)——美的電器的業(yè)績(jī)尤其出現(xiàn)了大幅度下滑。一直采取高速擴(kuò)張戰(zhàn)略的美的發(fā)現(xiàn)，未來(lái)不可能再依靠這種模式了，高速擴(kuò)張戰(zhàn)略已經(jīng)不再適合企業(yè)發(fā)展，因?yàn)檫@一模式是建立在低要素價(jià)格的低成本基礎(chǔ)上，而并非由效率驅(qū)動(dòng)的低成本。習(xí)慣于根據(jù)外部環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃改變組織結(jié)構(gòu)的美的，選擇了一場(chǎng)空前的大變革，對(duì)事業(yè)部制職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行進(jìn)一步的改造，使得其更適合于美的的管理情境。由于這次事業(yè)部制職能結(jié)構(gòu)改造具有較大的參考意義和借鑒價(jià)值，因此本文下面著重從外部環(huán)境的變化、戰(zhàn)略規(guī)劃的變革和組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型三個(gè)方面來(lái)探究美的第四階段的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。

（二）外部環(huán)境的變化

1. 經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的出現(xiàn)

在2015年，美的感受到了中國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方面，由于更加關(guān)注經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)質(zhì)量而非增長(zhǎng)速度，未來(lái)中國(guó)經(jīng)歷高速增長(zhǎng)的可能性非常小，中國(guó)的GDP增長(zhǎng)率將回到個(gè)位數(shù)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路需要根據(jù)經(jīng)濟(jì)情況做出及時(shí)調(diào)整。同時(shí)，家電行業(yè)飽和的市場(chǎng)份額以及供應(yīng)緊張的原材料表明行業(yè)的經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)非常惡劣。另外，在全球白色家電競(jìng)爭(zhēng)格局方面，惠而浦公司（Whirlpool Corporation）、伊萊克斯公司（Electrolux）、三星公司（Samsung）、LG公司和西門(mén)子公司（Siemens）形成了全球家電業(yè)“2+3”的競(jìng)爭(zhēng)格局，對(duì)中國(guó)企業(yè)形成了很強(qiáng)的壓制力量。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，美的開(kāi)始改變依靠低成本、大規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略，尋求以高質(zhì)量和縮減企業(yè)規(guī)模的戰(zhàn)略擺脫企業(yè)瓶頸期。

2. 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起

從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)行業(yè)格局的改變來(lái)看，平臺(tái)化將是未來(lái)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，電商、物流和售后服務(wù)將陸續(xù)趨于平臺(tái)化（劉向東，2014）。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)家電業(yè)的沖擊從技術(shù)、方法和工具層面逐漸滲透到最核心的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和思維層面，使得家電產(chǎn)業(yè)的界限變得模糊。為了應(yīng)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，美的將所有管理流程由計(jì)算機(jī)控制直接改成了在手機(jī)端控制。未來(lái)的市場(chǎng)方面，美的也在打造電商和物流平臺(tái)，專(zhuān)門(mén)成立電商公司，統(tǒng)一后臺(tái)數(shù)據(jù)，包括商品系統(tǒng)、庫(kù)存系統(tǒng)、物流系統(tǒng)。美的還設(shè)立了安得物流系統(tǒng)，對(duì)物流進(jìn)行了很大的投入，對(duì)小家電已實(shí)現(xiàn)了24小時(shí)全天候配送，供應(yīng)鏈效率非常高。

3. 全球化經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)

目前，全球化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的必然選擇，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。美的出口產(chǎn)品帶來(lái)的收入高達(dá)數(shù)十億美元。美的的產(chǎn)品中有1/3在海外的企業(yè)工廠(chǎng)中制造，這部分是美的自有品牌，只在國(guó)外市場(chǎng)銷(xiāo)售；1/3是在中國(guó)的工廠(chǎng)中制造，這部分是美的的自主品牌或由美的進(jìn)行自主設(shè)計(jì)；最后1/3是美的為出口國(guó)外代工生產(chǎn)的產(chǎn)品。美的正在加大力度布局海外市場(chǎng)，在新興市場(chǎng)采取收購(gòu)戰(zhàn)略，并投入自有品牌；在成熟市場(chǎng)設(shè)立研發(fā)中心，加快新產(chǎn)品的研發(fā)速度，為冰箱、洗碗機(jī)等產(chǎn)品在2017年登陸市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。依靠450億元現(xiàn)金的資本實(shí)力、創(chuàng)新能力以及基于效率的成本優(yōu)勢(shì)，美的在未來(lái)可以實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)世界各地。

（三）戰(zhàn)略規(guī)劃的變革

1. 規(guī)模和利潤(rùn)同步發(fā)展

過(guò)去，美的強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)是“規(guī)模增長(zhǎng)”，為了在家電市場(chǎng)獲得更多份額、贏得更多消費(fèi)者的青睞，美的主打低價(jià)格戰(zhàn)略。雖然美的的市場(chǎng)占有率很高，部分產(chǎn)品在全球市場(chǎng)占有率高達(dá)30%，但利潤(rùn)空間被大大壓縮，規(guī)模和利潤(rùn)沒(méi)有得到同步增長(zhǎng)。2011年上半年，美的的銷(xiāo)售收入同比增長(zhǎng)59%，而同期凈利潤(rùn)增長(zhǎng)只有13.7%，歸屬于母公司的凈利率則只有3.18%，同比甚至下滑了1.27%。同時(shí)，美的過(guò)高的人員和原材料成本也進(jìn)一步壓縮了利潤(rùn)空間，成本壓力迫使美的尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和利潤(rùn)的同步發(fā)展。

2. 提升品牌定位和溢價(jià)能力

2011年，美的提出了精品工程項(xiàng)目，希望通過(guò)增強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)提升產(chǎn)品品質(zhì)，升級(jí)產(chǎn)品現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，提升品牌定位和產(chǎn)品溢價(jià)能力。過(guò)去，與質(zhì)量相比，美的更看重的是企業(yè)規(guī)模和產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，因此常用的做法是積極擴(kuò)建生產(chǎn)基地、購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)設(shè)備和迅速擴(kuò)張產(chǎn)能。在中國(guó)家電行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩后，美的不得不通過(guò)提高產(chǎn)品品質(zhì)、降低產(chǎn)品損耗來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。管理層和員工為適應(yīng)新戰(zhàn)略花費(fèi)了大半年時(shí)間琢磨如何認(rèn)識(shí)質(zhì)量戰(zhàn)略意義、轉(zhuǎn)化發(fā)展思路并落實(shí)執(zhí)行戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，美的提出了“333戰(zhàn)略”，即用三年時(shí)間做好產(chǎn)品、提升產(chǎn)量；用三年時(shí)間做到中國(guó)家電行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位；用三年時(shí)間在全球家電市場(chǎng)中占有一席之地，通過(guò)“333戰(zhàn)略”提升美的的品牌定位和溢價(jià)能力。

（四）組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型

為了配合企業(yè)外部環(huán)境的變動(dòng)和戰(zhàn)略規(guī)劃的轉(zhuǎn)型，美的還在組織結(jié)構(gòu)上做出了事業(yè)部分拆、集團(tuán)整體上市和削減集團(tuán)規(guī)模等變革舉措。

1. 事業(yè)部分拆

采用事業(yè)部制職能結(jié)構(gòu)的美的有非常多的管理層級(jí)，不包括管理部門(mén)的經(jīng)營(yíng)主體就有集團(tuán)總部、二級(jí)集團(tuán)、事業(yè)部和產(chǎn)品公司四個(gè)層級(jí)，每個(gè)層級(jí)都有自己的職能部門(mén)管理，相對(duì)獨(dú)立地管理著運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和品牌，整個(gè)集團(tuán)的組織規(guī)模非常龐大。較多的組織層級(jí)和經(jīng)營(yíng)主體使得美的的企業(yè)文化不甚突出，內(nèi)部資源整合較為困難，事業(yè)部和職能部門(mén)之間的事務(wù)難以協(xié)調(diào)。隨著何享健卸任，美的集團(tuán)宣布實(shí)施組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，使集團(tuán)結(jié)構(gòu)趨于扁平化，撤銷(xiāo)集團(tuán)下面的四大二級(jí)集團(tuán)——美的地產(chǎn)、美的電器、日用家電集團(tuán)、機(jī)電集團(tuán)，四大集團(tuán)的原有職能歸屬集團(tuán)總部和下屬產(chǎn)品事業(yè)部，制冷、二級(jí)集團(tuán)的部分資產(chǎn)進(jìn)行打包。美的進(jìn)行事業(yè)部分拆將為集團(tuán)的整體上市做好準(zhǔn)備。

2. 集團(tuán)整體上市

為了解決由過(guò)度分權(quán)帶來(lái)的問(wèn)題，美的在職業(yè)經(jīng)理人“交接班”的同時(shí)，展開(kāi)了集團(tuán)整體上市行動(dòng)。2013年，撤銷(xiāo)四大二級(jí)集團(tuán)后的美的進(jìn)行了整體上市。在產(chǎn)權(quán)方面，美的的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變得非常清晰，進(jìn)一步鞏固了集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部的控制力，美的核心高管獲得了0.58%-2.1%不等的股權(quán)，何享健家族、投資者和高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)成了多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)和利益共同體。在經(jīng)營(yíng)方面，有利于集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)、采購(gòu)部、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、倉(cāng)儲(chǔ)等資源的共享，使得內(nèi)部上市公司與非上市公司的業(yè)務(wù)關(guān)系變得清晰。美的的股東也能夠更全面地了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況，提高了美的在資本市場(chǎng)的價(jià)值，使得美的更加受到機(jī)構(gòu)和個(gè)人投資者的青睞。

3. 削減集團(tuán)規(guī)模

美的變革的主體思路，是從強(qiáng)調(diào)規(guī)模變?yōu)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)品，突出產(chǎn)品的三大能力——品質(zhì)能力、結(jié)構(gòu)能力和創(chuàng)新能力。美的將主導(dǎo)業(yè)務(wù)集中在白電產(chǎn)業(yè)，并堅(jiān)決退出其他產(chǎn)業(yè)，清理了一系列產(chǎn)品線(xiàn)和渠道商，裁減了1/3的員工，關(guān)閉和賣(mài)掉了一批產(chǎn)業(yè)園區(qū)。例如，在美的集團(tuán)規(guī)模達(dá)到高峰的2011年，美的已經(jīng)建立起包括70多種小家電的國(guó)內(nèi)最全的產(chǎn)品線(xiàn)，員工和管理人員總數(shù)接近22.5萬(wàn)人。2012年，美的電器產(chǎn)品型號(hào)從2.2萬(wàn)下降到1.5萬(wàn)種，虧損和利潤(rùn)貢獻(xiàn)率低的產(chǎn)品線(xiàn)都被關(guān)閉。2014年，美的的員工和管理層縮減到了14.5萬(wàn)人。家電下鄉(xiāng)政策后期，每縣都設(shè)置代理商導(dǎo)致代理商冗余情況嚴(yán)重，美的由此將渠道整合為五個(gè)大縣設(shè)置一名代理。這樣的規(guī)模“減法”雖然有利于快速的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是遭到了產(chǎn)業(yè)園、產(chǎn)品線(xiàn)、工廠(chǎng)和工人的反對(duì)。

因此，在提出改革后的2012年，美的遭遇了產(chǎn)能削弱、銷(xiāo)售遇阻、旺季缺工、淡季動(dòng)蕩額度情況，最困難的時(shí)候工廠(chǎng)平均開(kāi)工率不到50%，資產(chǎn)大量閑置，為美的帶來(lái)了大量的成本耗費(fèi)。2012年美的的營(yíng)業(yè)收入僅有2016.5億元，同比下降27%，利潤(rùn)僅為34.77億元，同比下降6.3%。但是，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的總體方向是正確的，因此，2014年美的的收入和凈利能夠再次創(chuàng)下新高。相比2011年，盡管美的的員工總數(shù)減少了1/3，但是利潤(rùn)水平卻極大提升，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也得到了優(yōu)化。美的不再依靠低要素成本占有市場(chǎng)份額，而是依靠效率的提升來(lái)創(chuàng)造企業(yè)績(jī)效。

四、結(jié)論與討論

本研究回顧了權(quán)變理論視角下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件轉(zhuǎn)變的不斷演化，權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與管理情景達(dá)到最佳的匹配狀態(tài)。在此基礎(chǔ)上，本文以組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)頻繁的美的集團(tuán)為例，總結(jié)了美的集團(tuán)在四個(gè)時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型，勾畫(huà)出美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)隨著外部環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃不斷演變的過(guò)程，分析了美的在組織結(jié)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中可以采取的措施。本研究主要形成了以下兩點(diǎn)結(jié)論：

一是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)新的態(tài)勢(shì)，企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)動(dòng)態(tài)變化，內(nèi)部戰(zhàn)略產(chǎn)生變更時(shí)，根據(jù)權(quán)變理論，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)無(wú)法再保持相對(duì)靜態(tài)，必須及時(shí)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式，以適應(yīng)新的外部環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃，重新達(dá)到一種動(dòng)態(tài)平衡。二是在企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，可以參照經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)等環(huán)境因素，以及品牌、盈利或規(guī)模等戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的部門(mén)設(shè)置、職能體系和企業(yè)規(guī)模。

本研究具有一定的實(shí)踐價(jià)值，有助于中國(guó)企業(yè)更好地把握住這個(gè)變革、創(chuàng)新的時(shí)代。何享健曾說(shuō)過(guò)“弱化和退化的企業(yè)機(jī)制比一億元的投資失誤更致命”。因此，企業(yè)在面對(duì)外部環(huán)境變化、內(nèi)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，只有在組織結(jié)構(gòu)上做到靈活應(yīng)變、動(dòng)態(tài)調(diào)整，才不會(huì)被組織形態(tài)所限制，才能夠更好地把握時(shí)代和發(fā)展的機(jī)遇。做到了外部形勢(shì)、戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)的匹配，企業(yè)才能夠生存下去并不斷發(fā)展。在轉(zhuǎn)型中，美的唯一不變的就是變，“與其由別人來(lái)顛覆我們，還不如我們自己先顛覆自己”，即使采取“壯士斷腕”般的全面而徹底的改革，重塑集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力體系，也必須讓企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

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■責(zé)編/李朋波 Tel：010-88383907 E-mail：lpbup@sina.com

A Study of Organization Structure Evolution Based on Contingency Theory——A Case Study Based on Midea

Li Yixuan
（Department of Economics and Management Engineering，ChengDu College Of University Of Electronic Science and Technology Of China）

Abstract：As firms come into being and continue developing， their formations and organization structures gradually evolve because of changes occurring in outside environment and inside conditions. This paper analyzes how firm organizational structures evolve from the contingency perspective， takes the example of Midea，and reviews its four periods of organizational structures transformations——linear structure period， linear function structure period， business unit function structure period， and business unit function structure transformation period——according to outside environments and strategic objectives. Based on this， we introduce the fourth period featured by the largest transformation， when Midea adjusted its departments，function systems， and firm sizes in line with economic， technological and competition environments， as well as brand， profit and size strategies. At last， we come up to the conclusions that firms should adjust organizational structures and managing patterns to achieve new balance with outside environment and inside strategies.

Key Words：Contingency Theory； Organization Structure Evolution； Strategic Transformation； Midea