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        省外煤炭企業(yè)職工現(xiàn)狀分析

        2016-08-02 11:11:36國翠英
        卷宗 2016年6期
        關鍵詞:管理

        國翠英

        亭南礦井是山東能源淄礦集團響應國家“西部大開發(fā)”號召,走出省門在陜西彬長礦區(qū)較早開發(fā)建設的第一對大型現(xiàn)代化礦井。公司自進入2015年以來,面對煤炭行業(yè)不景氣、周圍煤礦眾多(十余家)煤炭市場形成惡性競爭、90%以上煤炭企業(yè)虧損、煤炭價格跌跌不休、企業(yè)管理由資源驅(qū)動型向創(chuàng)新驅(qū)動型轉(zhuǎn)變,特別是近幾年來,由于科技的發(fā)展,煤礦建設時間大大縮短,新投入生產(chǎn)礦井不斷增多等復雜多變的嚴峻形勢。

        1 公司人才隊伍狀況

        近年來,隨著科技進步和創(chuàng)新,現(xiàn)代企業(yè)管理也客觀地對人才隊伍建設提出了更高、更迫切的要求。公司雖然一直重視人才培養(yǎng),但是人才隊伍建設與企業(yè)科技發(fā)展步伐、現(xiàn)代化管理水平、企業(yè)未來對人才的期盼和要求相比,還存在一定差距,也暴露出一些問題,主要體現(xiàn)在以下三個方面:

        (一)人才總量不足。由于煤炭行業(yè)是高危行業(yè),生產(chǎn)條件艱苦,近幾年煤炭市場持續(xù)低迷,高素質(zhì)人才大部分不愿意去煤礦工作,引進人才比較困難,招聘的大中專畢業(yè)生留用比較困難,很多是在礦工作一至兩年后,因適應不了煤礦工作和生活,選擇辭職,另謀工作。自公司成立以來,共招聘大中專畢業(yè)生600余人,截止到2015年末,在礦156人,流失大中專畢業(yè)生400余人,人才的流動一定程度上制約了公司的發(fā)展。進一步增加人才總量,緩解人才短缺矛盾,已成為公司發(fā)展的當務之急。

        (二)人才浪費現(xiàn)象嚴重。人才利用率不高、人才浪費問題是公司在人才建設方面的一個突出問題。一是用非所長。比如,讓技術上很有造詣的科研人才去做并不擅長的行政管理工作,導致專業(yè)錯位,使用錯位;“大材小用”能級錯位,導致人才積壓與人才匱乏并存。二是基層單位對人才培養(yǎng)做的不夠,員工缺少展現(xiàn)自我,成長成才的機會和平臺,部分有才華、有能力的員工沒有被發(fā)現(xiàn)。

        (三)人才結構不合理。主要體現(xiàn)在年齡結構方面。老齡化比較嚴重,后備人員不足。如:部分管理人員即將到退休年齡,后備管理人員缺少經(jīng)驗,難以勝任工作;維修人員整體較年輕,缺少工作經(jīng)驗,維修力量比較薄弱,制約了公司發(fā)展。

        2 公司人才隊伍建設機制創(chuàng)新

        亭南作為淄礦集團公司在省外建設的第一對現(xiàn)代化礦井,面臨周邊礦井的競爭壓力和嚴峻的煤炭市場形勢,從自身實際出發(fā),不斷加強人才培養(yǎng),創(chuàng)新人才隊伍建設機制。

        (一)實行公開選拔副科(隊)級后備管理人員,創(chuàng)新選人用人機制。為進一步加強公開選拔管理人員力度,公司著眼于管理人員隊伍建設的實際需要和長遠考慮,創(chuàng)新選人用人工作機制,通過公開選拔管理崗位后備人選,進一步擴大選人用人視野,及時把德才兼?zhèn)?、群眾公認、有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀人才納入副科(隊)級崗位后備隊伍,造就并始終保持一支素質(zhì)優(yōu)良、數(shù)量充足、結構合理、適應公司發(fā)展要求,能夠擔當企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展重任的后備隊伍,推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展,為員工展現(xiàn)自我、成長成才搭建平臺。公司制定下發(fā)了《公開選拔副科(隊)級管理崗位后備人選試行辦法》,成立“雙推雙考”工作領導小組。組織了副科(隊)級管理崗位后備人選推薦選拔,各單位、部門通過民主推薦和組織推薦,共推薦40人報名參加,經(jīng)資格審查,31人符合條件,通過理論考試、組織面試、組織考察、民主公示等程序后,17人被選拔為副科(隊)級后備人選,進入公司后備人才數(shù)據(jù)庫。有效期內(nèi)因崗位需要,研究確定試用人選,辦理試用手續(xù),并按有關規(guī)定享受相應待遇。試用期滿(半年)勝任工作的,辦理正式任職手續(xù);不能勝任工作的,退回原單位另行安排工作,不再保留相應待遇。

        (二)建立和完善人才雙通道發(fā)展機制。為深入實施人才強企戰(zhàn)略,扎實推薦人才工作機制創(chuàng)新,暢通人才發(fā)展通道,實現(xiàn)人才的合理配置和效用最大化。按照集團公司要求,實行人才雙通道管理,目的是適應不同類型人才的成長規(guī)律,設置各自的崗位及其職務序列,明確相應的權利、義務和責任,通過制定人才的選拔、晉升、考評、激勵、分配等制度,解決人才通道擁堵、人才選拔晉升難的問題,為各類人才的成長進步提供平臺,實現(xiàn)人崗相適,人盡其才。為適應國家經(jīng)濟發(fā)展新趨勢,提高企業(yè)創(chuàng)新能力,增強企業(yè)競爭力,以應對當前嚴峻的煤炭市場形勢。按照集團公司人才多通道管理發(fā)展要求,堅持“能者上,平者讓,庸者下”的用人理念,在公司內(nèi)部實行人才雙通道管理,為各類人才搭建展現(xiàn)自我、實現(xiàn)自身價值的平臺。公司制定下發(fā)了《專業(yè)技術人員職業(yè)發(fā)展管理辦法》和《專業(yè)技術崗位聘任實施辦法》,組織了專業(yè)技術崗位聘任工作。按照“公開、公平、競爭、擇優(yōu)”的原則,專業(yè)技術崗位實行競聘上崗,在職管理及專業(yè)技術人員符合條件者,均可報名參加競聘。最終實現(xiàn)想干事的有機會、能干事的有舞臺、干成事的有地位,不斷激發(fā)人才潛力,營造競爭氛圍,確保人才既要有數(shù)量,也要有質(zhì)量。

        (三)加強大學生培養(yǎng),為人才隊伍注入新鮮血液。一是針對公司生產(chǎn)技術力量薄弱的問題,通過基層培養(yǎng)及輪崗等方式,7名2014年大學生見習期滿后,分配到技術部門從事技術管理工作。同時,為增加技術人才實踐經(jīng)驗,進一步為基層區(qū)隊提供技術服務,2名從事技術工作的大學生分配到采掘區(qū)隊從事技術副區(qū)長工作,給大學生提供了展現(xiàn)自我的機會和平臺,提高了工作積極性和主動性。二是為加強大學生培養(yǎng),逐步引導他們向管理和技術崗位發(fā)展,充分發(fā)揮他們的理論知識優(yōu)勢。對今年分配的4名大學生,實行管理、技術崗位輪崗見習,由區(qū)隊副職、技術員擔任老師,不斷提高他們在管理、技術方面的業(yè)務能力,為公司培養(yǎng)和儲備后備管理、技術人才做準備。

        (四)實行兩地評聘結合,加強職稱晉升和職業(yè)技能鑒定工作。公司積極鼓勵員工參與職稱晉升和職業(yè)技能鑒定,努力為員工提供職稱晉升和職業(yè)技能鑒定的機會和平臺。除參與集團公司組織的職稱晉升和職業(yè)技能鑒定外,公司積極和當?shù)厝肆Y源相關部門進行溝通協(xié)調(diào),力爭在近期參與當?shù)氐穆毞Q晉升和職業(yè)技能鑒定,為員工提供了方便。

        3 取得成效

        通過創(chuàng)新人才隊伍建設機制,針對公司人才短缺的現(xiàn)狀,建立了后備人才數(shù)據(jù)庫,加強后備人才的選拔和培養(yǎng),既優(yōu)化了人才結構,又為員工提供了成長成才的平臺,提高了員工工作積極性和主動性。截止到2015年末,公司40周歲以下管理人員117人,占管理人員總數(shù)的54%。同時,員工越來越重視職稱晉升和職業(yè)技能鑒定,參與的積極性也大大提高,2015年,公司共有217人參加了集團公司組織的職業(yè)技能鑒定,截止到2015年末,公司有264人取得了專業(yè)技術職稱,其中正高級1人,高級7人,中級33人,初級223人;有933人取得了職業(yè)技能資格,其中初級工213人,中級工517人,高級工172人,技師25人,高級技師6人。另外,通過加強大學生的培養(yǎng),提高了他們學業(yè)務、學創(chuàng)新的積極性,有43名大學生參與到了公司成立的創(chuàng)新工作室中,為創(chuàng)新管理注入了新活力。

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