黃良知+覃仁娣

摘要：隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的興起，經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展新形態(tài)的到來，年輕員工因?yàn)槠浣邮芰烁玫慕逃?，擁有更加具有?zhàn)略性的專業(yè)知識或信息技術(shù)技能而被聘入管理崗位，越來越多的年長員工需要向年輕上司匯報(bào)工作。本文將從世代差異的角度來探究年輕上司和年長員工的差異，并就如何有效地管理年長員工提出了建議。

關(guān)鍵詞：世代差異；年輕上司；年長員工

近年來，隨著年輕一代員工逐漸成為職場中的生力軍，組織內(nèi)員工的世代差異現(xiàn)象越來越突出，受到了社會越來越多的關(guān)注。如今最迫切的問題不再是如何管理X世代人群。隨著X世代逐漸走上管理崗位，最大的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)變成年輕上司如何有效地管理和他們父母一樣年紀(jì)的下屬。這種非傳統(tǒng)的權(quán)力結(jié)構(gòu)現(xiàn)象的產(chǎn)生對組織管理是一個極大的挑戰(zhàn)。由于年輕上司和年長員工在工作理念和工作行為上存在明顯的世代差異，這些容易在組織中造成不同程度的沖突和誤解，可能給組織的工作環(huán)境、組織整體績效，員工的工作情緒、工作態(tài)度帶來消極影響，增加組織管理的難度和復(fù)雜度。如何促進(jìn)年輕上司與年長員工之間有效的互動成為組織管理的關(guān)鍵所在。

一、不同世代員工的特征

不同世代的員工擁有著不同的價值觀和工作理念。在如今的工作場所中，“三世同堂”、“四世同堂”的格局十分普遍。中國歷史上從未有如此多不同世代的員工在一起工作和合作，了解不同世代員工之間的差異對形成良好的工作環(huán)境和組織績效顯得尤為重要。理解世代差異的方法之一是知道這些不同的世代分別是什么，每個世代分別擁有的基本價值觀是什么。到目前為止，還沒有用出生間隔來劃分世代界限的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但西方國家的勞動力市場卻存在一個共識——當(dāng)前的勞動力市場主要由嬰兒潮世代、X世代和Y世代的人群組成。我們?nèi)圆捎眠@個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行接下來的研究。

嬰兒潮世代。這個世代的人出生于1943年到1960年之間（第二次世界大戰(zhàn)末到60年代初），成長在一個極端樂觀、機(jī)會眾多，不斷發(fā)展的時代。大部分嬰兒潮世代的人成長在雙親家庭中，他們享有安全的學(xué)校，工作保障，享受戰(zhàn)后的蓬勃發(fā)展和繁榮。他們傾向于面對面的交流，崇尚團(tuán)隊(duì)協(xié)作的價值而不是個人成就。

X世代。這個世代的人出生于1960年到1980年之間，成長于高科技、信息化時代的開端，他們的父母大多都有工作。那時的社會環(huán)境變化迅速，經(jīng)濟(jì)處于衰退期，離婚率、失業(yè)率居高不下。他們在工作中相當(dāng)獨(dú)立，喜歡被控制，凡事希望得到快速的反饋。

Y世代。這個世代的人出生于1980年到2000年之間，絕大部分是嬰兒潮世代和早期X世代人群的孩子。他們成長于高科技、信息化時代，是組織中最年輕的員工。他們是速學(xué)者，掌握著最新的技術(shù)，不過大多數(shù)都沒有耐性。

二、年輕上司對年長員工有效管理的關(guān)鍵

知道并了解工作場所中不同世代人群的差異是非常關(guān)鍵的。由于當(dāng)今工作相互依存的本質(zhì)，員工處于潛在的代際沖突壓力下是很難取得成功的，大多數(shù)研究僅考慮了傳統(tǒng)的權(quán)利結(jié)構(gòu)。隨著組織中年輕上司的數(shù)量持續(xù)上升，年輕上司應(yīng)該學(xué)會如何有效地管理年長的員工。基于對不同世代人群基本價值觀的探析，年輕上司可以采用以下的意見和建議來避免同年長員工的沖突，獲得他們的支持和尊重。

（一）對情感問題敏感

年輕上司需要關(guān)注導(dǎo)致年長員工情緒低落的原因。在組織中，當(dāng)X世代員工和Y世代員工同時競爭一個提升機(jī)會，最后年輕員工獲得了機(jī)會，年長員工就會情緒低落，認(rèn)為公司對自己不再忠誠。雖然年長員工意識到年輕員工可能擁有優(yōu)秀的學(xué)位和技能，但是他們會質(zhì)疑年輕員工的經(jīng)驗(yàn)和其對組織是否忠誠。當(dāng)這種情況發(fā)生的時候，年輕員工需要詢問年長員工他們的感受，但千萬別說“我知道你們的感受”這種話，因?yàn)樗麄兿嘈拍悴⒉欢麄兊母惺?。年輕上司也要知道年長員工可能會對自己不滿，因?yàn)樽约簰甑腻X遠(yuǎn)遠(yuǎn)超多他們。但是，通過鼓勵他們表達(dá)情緒，年輕上司將獲得不同世代員工的理解和尊重。

（二）意識到改變對于年長員工來說是困難的

年長員工可能會有思維定式，并且抗拒改變。當(dāng)組織使用新系統(tǒng)或者需要年長員工使用不熟悉的技術(shù)裝備，他們會覺得困難。年輕上司應(yīng)該去幫助他們解決這個問題，解釋這樣做的原因。通過解釋事情的原因，年輕上司就打開了溝通的渠道。利用這個溝通渠道，年輕上司可以從年長員工那里得到理解和支持。

（三）理解并使用年長員工偏好的交流方式

年輕上司作為一個從小就使用電腦技術(shù)的一代，可能更喜歡通過聊天工具或電子郵件與年長員工進(jìn)行交流。然而，年長員工卻更喜歡面對面的交流方式。他們傾向于認(rèn)為聊天工具或電子郵件這種交流方式是冷漠的，并不屬于關(guān)系導(dǎo)向。所以年輕上司應(yīng)該主動安排和年長員工進(jìn)行面對面的交流。年輕上司和年長員工進(jìn)行人性化的交流越多，他們就會給你更多的尊重。

（四）善于納諫

年輕上司作為一個管理者必須要善于納諫，他們有信心從年長員工那里獲得相關(guān)的資源和信息而不會感到受到威脅。他們應(yīng)該意識到年長員工有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，需要將其看成組織的內(nèi)部顧問和最有價值的資源而不單單只是競爭對手。

（五）區(qū)分認(rèn)可和贊賞的不同

年輕上司作為X世代的成員之一可能更多的是贊賞別人而不是認(rèn)可別人。由于價值觀的差異，年長員工可能只是滿足于口頭上的“謝謝”或者別人承認(rèn)你做的某件事。然而，年長員工更想要的是認(rèn)可。他們更想要一些贊賞的外在表現(xiàn)形式，比如一份表揚(yáng)通告或者最佳員工獎而不是簡單的一句口頭表揚(yáng)。當(dāng)你給年長員工應(yīng)得的贊賞，他們會很感激你。

（六）精通業(yè)務(wù)

知識不僅僅來源于書本，也來源于經(jīng)驗(yàn)。年輕上司必須努力工作向年長下屬展現(xiàn)其工作的專業(yè)性。知識是建立信任的關(guān)鍵之一。人們尊重自己喜歡的人，但更尊重值得信賴的人。拋開年齡的偏見，任何員工都渴望自己的上司值得信賴。所以，年輕上司應(yīng)該努力建立和年長員工之間的信任關(guān)系。

（七）積極主動的咨詢

年輕上司應(yīng)該放開心態(tài)，主動咨詢年長員工自己不懂的問題。通過請教問題的方式進(jìn)行交流，年長員工更容易敞開心扉，增強(qiáng)對年輕上司的好感。年輕上司通過這種方式，不僅能夠和年長員工之間有良好的溝通渠道，還表達(dá)了自己對他們工作的關(guān)心和支持。

三、總結(jié)

為了組織更好的發(fā)展，年輕上司作為管理人員必須清楚年長員工在價值觀和工作行為上的差異。通過了解如何管理年長員工并付諸實(shí)施將會減少組織內(nèi)的代際沖突，改善工作環(huán)境，提高工作效率。同時，有效的管理還能進(jìn)一步得到年長員工的尊重和認(rèn)可，提升自己在組織中的地位和作用。（作者單位：廣西大學(xué)）

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