文 | 劉春雄

文 | 何足奇

文 | 王 玉 曹巍嵩

?

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織架構(gòu)

被譽(yù)為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)先知的《失控》作者凱文·凱利說(shuō)過(guò)，未來(lái)的企業(yè)組織會(huì)更類似于一種混沌的生態(tài)系統(tǒng)。在《失控》中，凱文·凱利提到互聯(lián)網(wǎng)所代表的分布式管理的幾個(gè)特點(diǎn)：沒(méi)有強(qiáng)制性的中心控制；次級(jí)單位具有自治的特質(zhì)；次級(jí)單位彼此之間高度連接；點(diǎn)對(duì)點(diǎn)間的影響通過(guò)網(wǎng)絡(luò)形成了非線性因果關(guān)系。這幾個(gè)特點(diǎn)準(zhǔn)確描述了“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下組織變革的重要趨勢(shì)：扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、垂直化、自組織、分權(quán)化、民主化、社會(huì)化、國(guó)際化，不僅確保組織高效靈活運(yùn)行，而且極大激發(fā)了組織成員的創(chuàng)新能力。

工業(yè)時(shí)代，信息自上而下，依靠信息壟斷形成了等級(jí)分明的科層組織結(jié)構(gòu)和管理方式，一切都井然有序，一切都可以預(yù)期。然而，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息壟斷被完全打破，“失控”將成為常態(tài)，一旦錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)，閃電戰(zhàn)將進(jìn)入拉鋸戰(zhàn)，也就喪失了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

只有網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，才能適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化的世界。

主持人：王 玉

特邀專家：劉春雄 何足奇 曹巍嵩

深度解讀

如果說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)的改變是淺層改變的話，對(duì)管理和實(shí)業(yè)的改變才是最深層的改變。

互聯(lián)網(wǎng)的新一輪風(fēng)暴，一定是管理

文 | 劉春雄

互聯(lián)網(wǎng)的第一輪風(fēng)暴是電商，畢竟電商與普羅大眾息息相關(guān)。互聯(lián)網(wǎng)的第二輪風(fēng)暴一定是管理，顛覆工業(yè)文明時(shí)代的管理。通過(guò)對(duì)管理的顛覆，顛覆實(shí)業(yè)；通過(guò)對(duì)實(shí)業(yè)的顛覆，再次影響電商。

管理體系的改變，意味著目前經(jīng)濟(jì)生活的主體被徹底改變。

雖然互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)深深影響了生活，但互聯(lián)網(wǎng)對(duì)生活的影響才剛剛開始。正是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，我們正在從工業(yè)文明社會(huì)走向信息文明社會(huì)。其差距與鴻溝，就像工業(yè)文明與農(nóng)業(yè)文明的差異與鴻溝一樣。

作為農(nóng)業(yè)文明頂峰的中國(guó)，曾經(jīng)因?yàn)樵诠I(yè)文明面前的落后，有長(zhǎng)達(dá)百年的挨打、屈辱和更長(zhǎng)時(shí)間的追趕。同樣，在信息文明面前的落后，也是要挨打的。

顛覆邏輯：工業(yè)文明與信息文明

互聯(lián)網(wǎng)和電商現(xiàn)在有一股庸俗化的趨勢(shì)：互聯(lián)網(wǎng)等于電商，電商等于淘寶，淘寶等于低價(jià)。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的很多誤解，對(duì)電商的批評(píng)，都源于上述簡(jiǎn)化理解?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代剛剛展開，一兩種成功的互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)象，很容易被簡(jiǎn)化為互聯(lián)網(wǎng)的全部。

我們先看看工業(yè)文明時(shí)代的顛覆邏輯。工業(yè)文明崛起時(shí)，無(wú)論是以蒸汽機(jī)為代表的第一次工業(yè)革命，還是以電力和內(nèi)燃機(jī)為代表的第二次工業(yè)革命，首先影響的都是實(shí)業(yè)，然后才影響商業(yè)。

因?yàn)闄C(jī)器提高了生產(chǎn)效率，所以大規(guī)模生產(chǎn)成為可能。大規(guī)模生產(chǎn)又需要相應(yīng)的管理體系，所以現(xiàn)代管理應(yīng)運(yùn)而生。因?yàn)楫a(chǎn)品的豐富和城市的發(fā)展，現(xiàn)代商業(yè)格局才成為可能。所以它的邏輯是先實(shí)業(yè)，后商業(yè)。

以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息文明崛起時(shí)，首先影響的是商業(yè)，然后才是實(shí)業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)首先是信息傳遞工具，是解決信息不對(duì)稱的天然工具，而商業(yè)恰恰源于信息不對(duì)稱。因此，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)的影響巨大，甚至是顛覆性的?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)的顛覆反過(guò)來(lái)又?jǐn)D壓了實(shí)業(yè)，在一定階段影響了實(shí)業(yè)的發(fā)展，特別是中國(guó)需要產(chǎn)業(yè)升級(jí)的時(shí)刻，電商卻拉低了價(jià)格，出現(xiàn)了“屌絲逆襲”。因此，互聯(lián)網(wǎng)和電商的價(jià)值被嚴(yán)重誤解了。

信息文明時(shí)代，需要一場(chǎng)新型的管理革命為這個(gè)時(shí)代的正向價(jià)值證明。

新型實(shí)業(yè)的基本構(gòu)件

馬云與王健林，雷軍與董明珠，他們并不適合做對(duì)賭的對(duì)立面。他們不是顛覆與被顛覆的對(duì)象，馬云和雷軍以電商取勝，王健林和董明珠是做傳統(tǒng)實(shí)業(yè)的。

海爾張瑞敏的“小微主”，韓都衣舍的“三人團(tuán)”，紅領(lǐng)的“C2M模式”，這些才是王健林和董明珠的革命者。一個(gè)是信息文明時(shí)代的新型制造，一個(gè)是工業(yè)文明時(shí)代大規(guī)模制造的產(chǎn)物。

我把這個(gè)時(shí)代稱為信息文明時(shí)代，就像蒸汽機(jī)、電力和內(nèi)燃機(jī)創(chuàng)造的時(shí)代是工業(yè)文明時(shí)代一樣。信息文明時(shí)代最有影響力的技術(shù)不是互聯(lián)網(wǎng)，而是基于微電子技術(shù)的IT。

進(jìn)入信息文明時(shí)代，新型實(shí)業(yè)的基本構(gòu)件已經(jīng)與典型的工業(yè)文明時(shí)代不一樣了。

第一，跨界技術(shù)的出現(xiàn)。IT（微電子技術(shù)）不再是一個(gè)行業(yè)的技術(shù)，而是能夠跨界并與其他行業(yè)技術(shù)融合的技術(shù)。其他領(lǐng)域的產(chǎn)品將隨著IT技術(shù)的滲透而發(fā)生改變。顛覆發(fā)生在行業(yè)之外，沒(méi)有這樣的跨界技術(shù)是不可能的。

第二，世界經(jīng)濟(jì)的模塊化。工業(yè)文明達(dá)到頂峰，世界經(jīng)濟(jì)模塊化了。比如，中國(guó)是世界制造中心，硅谷是研發(fā)中心，倫敦是設(shè)計(jì)中心，印度是呼叫中心，紐約是營(yíng)銷中心。世界經(jīng)濟(jì)的模塊化，一個(gè)模塊可以獨(dú)立生存，沒(méi)有任何模塊但能夠整合也可以生存。

第三，各類創(chuàng)新門檻的降低。過(guò)去，創(chuàng)新是門檻很高的活動(dòng)。雖然小創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新比例很高，但真正商業(yè)化幾乎是大企業(yè)的專利?，F(xiàn)在，個(gè)體或小微組織創(chuàng)新經(jīng)常比大企業(yè)更有爆發(fā)性，更有顛覆性。

第四，企業(yè)成長(zhǎng)模式發(fā)生了變化。工業(yè)文明時(shí)代的行業(yè)格局形成以后，顛覆者極其困難?，F(xiàn)在，金融與創(chuàng)新的結(jié)合，風(fēng)投介入創(chuàng)新，企業(yè)能夠以指數(shù)級(jí)數(shù)發(fā)展，不再需要滾動(dòng)發(fā)展。

管理的顛覆

幾乎在每個(gè)管理的要素上，信息文明時(shí)代的管理都與工業(yè)文明時(shí)代的管理形成了反差。

分工VS跨界

現(xiàn)代“經(jīng)營(yíng)管理之父”法約爾把“專業(yè)分工”作為“管理十四原則”之首。分工提升效率，是現(xiàn)代管理的基石之一。亞當(dāng)·斯密的《國(guó)富論》也是從分工開篇的。

專業(yè)分工的結(jié)果，每個(gè)個(gè)體都是整體的微小細(xì)分，細(xì)分后很難還原整體?，F(xiàn)代管理的KPI考核之所以那么重要，就是專業(yè)分工的結(jié)果。

信息時(shí)代的小微主和創(chuàng)客則不同，他們通常是跨界的。比如，韓都衣舍的“三人團(tuán)”，幾乎就是一個(gè)傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，每個(gè)人都是跨界的。在信息文明時(shí)代，既需要有專業(yè)分工，又需要有跨界。如果沒(méi)有橫跨多個(gè)專業(yè)，可能很難生存。

大組織VS小微組織

把更多的人組織在一起，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這幾乎是現(xiàn)代組織的基本特征。不論何種組織形式，都有官僚組織（層級(jí)組織）的特征存在。

2014年，海爾辭退了約1萬(wàn)名中層管理人員，把組織改造為“平臺(tái)+小微主”，小微主又分為轉(zhuǎn)型小微和創(chuàng)客小微。小微主是獨(dú)立核算的創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)客是合伙人。

這么說(shuō)，難道規(guī)模經(jīng)濟(jì)不存在了嗎？其實(shí)，在世界經(jīng)濟(jì)模塊化的今天，企業(yè)專注于一點(diǎn)，然后整合社會(huì)資源，才是基本生存方式。

集中式VS分布式

過(guò)去企業(yè)的邏輯是：火車跑得快，全靠車頭帶?，F(xiàn)在的高鐵是分布式動(dòng)力，每節(jié)車廂都有獨(dú)立動(dòng)力，車頭只是控制系統(tǒng)。高鐵反而比普通火車跑得更快。

信息文明時(shí)代的組織形式是“平臺(tái)+個(gè)體”。海爾、韓都衣舍都是如此。平臺(tái)承擔(dān)公共服務(wù)職能，個(gè)體承擔(dān)創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)職能。即使是作為商業(yè)組織的代理商，現(xiàn)在也紛紛轉(zhuǎn)向“平臺(tái)+個(gè)體”的組織模式了。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)VS創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)

工業(yè)文明時(shí)代雖然也講創(chuàng)新、差異化，但根本的競(jìng)爭(zhēng)力量是規(guī)模，戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和管理主要是為規(guī)模經(jīng)濟(jì)服務(wù)的。即使有差異化產(chǎn)品，也只能存在于兩種情況：一是大企業(yè)不愿意做的細(xì)分市場(chǎng)；二是依托于規(guī)模的產(chǎn)品細(xì)分，即大企業(yè)的小眾產(chǎn)品。

借用現(xiàn)在的平臺(tái)觀點(diǎn)，工業(yè)文明時(shí)代的大企業(yè)是經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)，細(xì)分產(chǎn)品主要依托于企業(yè)平臺(tái)經(jīng)營(yíng)。

現(xiàn)在有種說(shuō)法，互聯(lián)網(wǎng)正在成為基礎(chǔ)設(shè)施。確實(shí)，像BAT這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，它們正在為信息文明時(shí)代提供基礎(chǔ)設(shè)施，比如，阿里巴巴就是電商的基礎(chǔ)設(shè)施。如果說(shuō)工業(yè)文明時(shí)代的行業(yè)巨頭提供了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)平臺(tái)的話，阿里不過(guò)是全社會(huì)的公共平臺(tái)。

只要是平臺(tái)，總是有限的。過(guò)去，多數(shù)行業(yè)是趨向寡頭壟斷的?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)平臺(tái)甚至是獨(dú)家壟斷的。這應(yīng)該是公共平臺(tái)的基本特征。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)提供了公共平臺(tái)時(shí)，企業(yè)要么依托于公共平臺(tái)經(jīng)營(yíng)，比如淘寶上的賣家；要么再次成為小平臺(tái)，為創(chuàng)新者提供平臺(tái)。韓都衣舍有300個(gè)“三人團(tuán)”，每天推出近百款新款，我不追究它款式的來(lái)源，至少他們每天在大量推陳出新，這就是一種創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)的體制。

KPI VS 個(gè)體解放

層級(jí)組織與專業(yè)分工，帶來(lái)管理的流程化，流程化必然要求KPI?，F(xiàn)代管理廣受詬病，因?yàn)榭茖W(xué)管理的異化有三大“成果”：一是龐大而無(wú)效的管理層；二是龐大管理層帶來(lái)的復(fù)雜的管理流程；三是復(fù)雜的流程所衍生的KPI。

無(wú)論現(xiàn)代管理多么強(qiáng)調(diào)激勵(lì)，但層級(jí)組織、流程和KPI決定了每個(gè)人其實(shí)只是組織可替換的“標(biāo)準(zhǔn)件”，所謂的激勵(lì)，不過(guò)是“捆綁下的激勵(lì)”。

“捆綁下的激勵(lì)”是被動(dòng)的激勵(lì)，是“大棒下的胡蘿卜”。真正的激勵(lì)是個(gè)體的自我激勵(lì)，是基于個(gè)體解放的激勵(lì)。

小微組織的存在，把每個(gè)人要么變成平臺(tái)上的創(chuàng)業(yè)者，要么變成合伙人。這是基于個(gè)體解放的激勵(lì)，是主動(dòng)的激勵(lì)。

直到現(xiàn)在，仍然有人在談“激活個(gè)體”，我覺(jué)得個(gè)體是不需要激活的，解放了個(gè)體，個(gè)體自然是激活狀態(tài)。

組織創(chuàng)新VS個(gè)體創(chuàng)新

農(nóng)業(yè)文明時(shí)代，或工業(yè)文明時(shí)代的早期，創(chuàng)新是藝術(shù)，是難以模仿的藝術(shù)，一如愛(ài)迪生一樣難以模仿。

當(dāng)?shù)卖斂嗽凇秳?chuàng)新與企業(yè)家精神》中講創(chuàng)新時(shí)，創(chuàng)新已經(jīng)不再是藝術(shù)，而是科學(xué)的流程，是可以像流水線一樣被“生產(chǎn)”出來(lái)的。這個(gè)時(shí)候的創(chuàng)新是有組織的活動(dòng)，創(chuàng)新的組織，就像生產(chǎn)流水線一樣是嚴(yán)密分工的。這樣的創(chuàng)新，對(duì)于高門檻的創(chuàng)新非常重要，但再也難以出現(xiàn)像愛(ài)迪生那樣的發(fā)明家了。

然而，跨入信息文明時(shí)代后，愛(ài)迪生式的創(chuàng)新好像又回來(lái)了。個(gè)體創(chuàng)新的力量好像再次超越組織創(chuàng)新的力量。互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的世界龍頭，初期都是“個(gè)體戶”。凱文·凱利有個(gè)說(shuō)法：顛覆來(lái)自邊緣。這個(gè)說(shuō)法有兩層意思：一是顛覆者想象不到，二是顛覆沒(méi)有門檻。

互聯(lián)網(wǎng)組織“平臺(tái)+個(gè)體”的架構(gòu)，我認(rèn)為既是經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，也是創(chuàng)新架構(gòu)。把原來(lái)高層決策的創(chuàng)新，變成分布式的創(chuàng)新。

經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品VS經(jīng)營(yíng)平臺(tái)

企業(yè)是經(jīng)營(yíng)主體，長(zhǎng)期以來(lái)就是如此。事業(yè)部制的建立打破了這個(gè)狀況，事業(yè)部是經(jīng)營(yíng)主體，總部是決策主體。在信息文明時(shí)代，這種狀況再次被打破，企業(yè)成為服務(wù)平臺(tái)，個(gè)體成為經(jīng)營(yíng)主體。

如果說(shuō)韓都衣舍從一開始就經(jīng)營(yíng)平臺(tái)的話，海爾的張瑞敏在這么大規(guī)模的情況下轉(zhuǎn)型的難度更大。它們共同的一個(gè)特點(diǎn)就是企業(yè)不再是經(jīng)營(yíng)的主體，而是一個(gè)公共服務(wù)平臺(tái)。平臺(tái)提供資金、品牌和其他公共服務(wù)。這也意味著，企業(yè)承認(rèn)在經(jīng)營(yíng)能力上沒(méi)有個(gè)體的競(jìng)爭(zhēng)力。

谷歌成立母公司也提供了一個(gè)佐證。以搜索引擎起家的谷歌，開發(fā)了眾多產(chǎn)品，但都依托于搜索引擎這棵大樹下，其他產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)得并不好。谷歌成立母公司Alphabet，實(shí)際上是讓每個(gè)產(chǎn)品成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的子公司。

在個(gè)體創(chuàng)新和個(gè)體經(jīng)營(yíng)顯示競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，把公司變成一個(gè)平臺(tái)，為個(gè)體提供公共服務(wù)。

（作者為本刊高級(jí)研究員，鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院副教授）

業(yè)界視點(diǎn)

在舊的組織架構(gòu)中，個(gè)人服務(wù)于組織，新一輪組織改革，組織服務(wù)于個(gè)人。

以歷史的眼光來(lái)做組織

文 | 何足奇

在討論互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織架構(gòu)話題之前，我們先回答一個(gè)問(wèn)題：為什么互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)會(huì)這么火？實(shí)際上最關(guān)鍵的原因，還是在于做土匪、成英雄的機(jī)會(huì)。所以，講組織進(jìn)化，必須將組織置入中國(guó)的商業(yè)歷史、商業(yè)環(huán)境。因?yàn)橹袊?guó)的商業(yè)沒(méi)有歷史，管理沒(méi)有歷史，商業(yè)環(huán)境是土匪、英雄以及大量的炮灰堆砌起來(lái)的虛假繁榮，所以我們無(wú)法套用西方的任何組織理論和模型。

德魯克的計(jì)劃、組織、控制、執(zhí)行的管理體系，在中國(guó)真正踐行的企業(yè)不多。土匪、英雄是中國(guó)式組織與個(gè)人的主流形態(tài)。

海爾近年提出“三無(wú)”理念：管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)無(wú)邊界、供應(yīng)鏈無(wú)尺度。海爾每個(gè)人都有一張英文名片，名片上職位是interface。這個(gè)詞語(yǔ)我把它理解為“界面”。界面意味著什么呢？過(guò)去意味著你把下面的人管好就行，如果你是區(qū)域經(jīng)理，把區(qū)域市場(chǎng)管好就可以。但是界面是要承擔(dān)資源流動(dòng)的責(zé)任。就是你要把外面最好的資源流動(dòng)進(jìn)來(lái)，把里面最好的資源激活起來(lái)，這才叫作界面。

張瑞敏對(duì)于組織與管理的貢獻(xiàn)，就在于他以歷史的眼光來(lái)做組織，搞管理。所以我們看海爾的組織變革，看海爾轉(zhuǎn)型小微、創(chuàng)新小微的變革，其實(shí)都是圍繞著“組織與個(gè)人”這個(gè)命題而變革。在當(dāng)下，我們無(wú)法改變?nèi)狈v史、缺乏積淀的中國(guó)企業(yè)管理文化與慣性。因此，組織與個(gè)體其實(shí)需要圍繞著土匪、英雄或者一堆臭皮匠來(lái)重構(gòu)關(guān)系。

如果企業(yè)擁有的是土匪式個(gè)體，那么組織形式就必須學(xué)習(xí)梁山聚義或者座山雕的模式；如果企業(yè)用的是英雄式個(gè)體，那么就要打英雄牌。

組織變化，導(dǎo)致的管控模式變化，流程與規(guī)程的變化，以及同事關(guān)系的變化，成為當(dāng)下的主流。如果企業(yè)家無(wú)法敏銳地感知、洞察這一點(diǎn)，就很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代急劇變化的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)。

在舊的組織架構(gòu)中，個(gè)人服務(wù)于組織。而新一輪組織改革，應(yīng)改為組織服務(wù)于個(gè)人。以個(gè)人為中心的組織結(jié)構(gòu)和相互關(guān)系，有利于個(gè)人充分發(fā)揮其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力，至少不會(huì)讓個(gè)人成為舊組織中的復(fù)寫紙，而是新組織中的復(fù)印機(jī)或微型反饋系統(tǒng)。

德魯克強(qiáng)調(diào)：“個(gè)人發(fā)展得越好，組織也會(huì)取得更多的成就，反之亦然?！笨梢?jiàn)，組織成員與組織之間是互利互惠、相輔相成的依存關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，組織與個(gè)體的關(guān)系重構(gòu)，可能是企業(yè)成長(zhǎng)的核心命題。

組織重構(gòu)，一定要在舊的軀體上進(jìn)行，甚至另起爐灶再造一個(gè)新組織。

一是進(jìn)行關(guān)系改造，組織服務(wù)于個(gè)體；

二是進(jìn)行權(quán)力改造，組織權(quán)小，個(gè)體自主權(quán)大；

三是進(jìn)行利益改造，組織利小，個(gè)體利大。

同時(shí)，組織重構(gòu)的核心，我認(rèn)為不僅僅是激活，激活只是表面工作，更多的需要解放——從組織形式、組織職能上釋放個(gè)體的創(chuàng)造力、生產(chǎn)力。

（作者為鮮譽(yù)海洋科技公司董事長(zhǎng)）

產(chǎn)業(yè)觀察

組織的扁平化及戰(zhàn)略的隨機(jī)化已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主旋律。

網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，才能適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化的世界

文 | 王 玉 曹巍嵩

獲得諾貝爾獎(jiǎng)的科斯定律，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，受到了非常大的沖擊。

科斯為集權(quán)組織找到存在的依據(jù)。根據(jù)科斯的理論，企業(yè)這種組織形式之所以存在，是因?yàn)樗軌蚪档图兇馐袌?chǎng)交易帶來(lái)的成本，使得交易更有經(jīng)濟(jì)和效率?？扑乖?937年《企業(yè)的性質(zhì)》一文中提出，公司之所以存在，是因?yàn)橐獙r(shí)間、爭(zhēng)論、混亂和錯(cuò)誤等交易成本最小化。

科斯定律的基礎(chǔ)根源因互聯(lián)網(wǎng)而逐步瓦解。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，獲取生產(chǎn)過(guò)程中所需的信息變得非常廉價(jià)而且便利，傳統(tǒng)企業(yè)的多層級(jí)管理，反而會(huì)增加溝通、摩擦的成本。

這也間接說(shuō)明了，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)組織架構(gòu)需要調(diào)整的原因。

企業(yè)組織架構(gòu)是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動(dòng)條件，規(guī)定其活動(dòng)范圍，形成相對(duì)穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。

我們可以從中看到，組織有幾個(gè)極為重要的特點(diǎn)：首先，組織是用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的；其次，組織必須通過(guò)分工來(lái)形成自己的力量，然后再去完成功能；再次，組織很大程度上是為了解決穩(wěn)定性問(wèn)題，組織帶來(lái)的穩(wěn)定性有利于績(jī)效的獲得；最后，組織的局限性在于面對(duì)不穩(wěn)定和變化的時(shí)候很被動(dòng)。

然而，如今的市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境已變得和以往大為不同。從根本上來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)帶給商業(yè)世界三個(gè)主要的沖擊：一是個(gè)體能力被釋放，他們離開組織也能做事。二是互聯(lián)網(wǎng)改變了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。原來(lái)相對(duì)穩(wěn)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)被打破，企業(yè)處于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)之中。三是互聯(lián)網(wǎng)讓跨界競(jìng)爭(zhēng)變得普遍。這些改變對(duì)所有組織而言都意味著挑戰(zhàn)。

被譽(yù)為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)先知的《失控》作者凱文·凱利說(shuō)過(guò)，未來(lái)的企業(yè)組織會(huì)更類似于一種混沌的生態(tài)系統(tǒng)。在《失控》中，凱文·凱利提到互聯(lián)網(wǎng)所代表的分布式管理的幾個(gè)特點(diǎn)：沒(méi)有強(qiáng)制性的中心控制；次級(jí)單位具有自治的特質(zhì)；次級(jí)單位彼此之間高度連接；點(diǎn)對(duì)點(diǎn)間的影響通過(guò)網(wǎng)絡(luò)形成了非線性因果關(guān)系。這幾個(gè)特點(diǎn)準(zhǔn)確描述了“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下組織變革的重要趨勢(shì)：扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、垂直化、自組織、分權(quán)化、民主化、社會(huì)化、國(guó)際化，不僅確保組織高效靈活運(yùn)行，而且極大激發(fā)了組織成員的創(chuàng)新能力。

工業(yè)時(shí)代，信息自上而下，依靠信息壟斷形成了等級(jí)分明的科層組織結(jié)構(gòu)和管理方式，一切都井然有序，一切都可以預(yù)期。然而，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息壟斷被完全打破，“失控”將成為常態(tài)，傳統(tǒng)企業(yè)必須對(duì)瞬息萬(wàn)變的戰(zhàn)場(chǎng)情況快速做出反應(yīng)，否則一旦因?yàn)樾枰獙訉訁R報(bào)而導(dǎo)致機(jī)會(huì)錯(cuò)過(guò)，閃電戰(zhàn)將進(jìn)入拉鋸戰(zhàn)，也就喪失了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

在公司組織方面，大公司正在被拆分，變得小型化，機(jī)構(gòu)正在小微化。在戰(zhàn)略上，公司戰(zhàn)略必須隨時(shí)調(diào)整，過(guò)去的公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略模式已經(jīng)變得滑稽。公司戰(zhàn)略最長(zhǎng)在一年內(nèi)，且不斷調(diào)整和變化。組織的扁平化及戰(zhàn)略的隨機(jī)化已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主旋律。

美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波去年做了《移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代組織再造》的報(bào)告，他表示：“這是一個(gè)全新的時(shí)代——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，破壞和顛覆是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征，現(xiàn)階段管理創(chuàng)新和組織再造比任何創(chuàng)新都重要，平衡就是靜態(tài)，靜態(tài)就是死亡?！彪S即美的集團(tuán)的新一輪變革就開始了——GMCC美芝公司（即美的壓縮機(jī)事業(yè)部）與威靈電機(jī)公司（即美的電機(jī)事業(yè)部）整合為美的部品事業(yè)部，成為新時(shí)代美的集團(tuán)組織再造的第一步。

海爾的變革重心落在經(jīng)營(yíng)模式上，意在打破傳統(tǒng)科層制結(jié)構(gòu)，通過(guò)建立以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的人單合一核算體系，將市場(chǎng)需求逐級(jí)逐類分解為每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體和每個(gè)員工的自主經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使得每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體和每個(gè)員工能夠自我激勵(lì)、自我驅(qū)動(dòng)，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

華為建立的則是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)。華為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都伴隨組織架構(gòu)的變化，而在華為每3個(gè)月就會(huì)發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新。這更類似于某種進(jìn)退自如的創(chuàng)業(yè)管理機(jī)制。一旦出現(xiàn)機(jī)遇，相應(yīng)的部門便迅速出擊、抓住機(jī)遇。在這個(gè)部門的牽動(dòng)下，公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生一定的變形——流程沒(méi)有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內(nèi)容發(fā)生了變化。但這種變形是暫時(shí)的，當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)又會(huì)恢復(fù)到常態(tài)。

以上行業(yè)巨頭盡管變革的方式方法不一，卻有一個(gè)共同點(diǎn)，就是讓組織結(jié)構(gòu)向扁平化轉(zhuǎn)變。

早幾年，說(shuō)到創(chuàng)新，人們習(xí)慣性的就關(guān)注產(chǎn)品的創(chuàng)新、贏利方式的創(chuàng)新。進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，創(chuàng)新的側(cè)重點(diǎn)則傾向于管理模式創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。組織變革，已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展的必然選擇。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，時(shí)間優(yōu)勢(shì)往往稍縱即逝，抓住了，或?qū)⒄Q生新巨頭，而錯(cuò)失了，也就再無(wú)翻身的機(jī)會(huì)。只有網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，才能適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化的世界。

專題編輯：

藍(lán) 天 289360562@qq.com