張立棟

資本又一次贏了。

雷士照明有例在先，這一次是更加著名的萬科。

萬科控制權(quán)之爭告訴我們，一切情懷和溫度，都抵不過市場規(guī)則和制度。

資本依游戲規(guī)則行事，取得應(yīng)有的結(jié)果。

但我要說，這是一個難看的結(jié)局。對市場而言，多了一個糟糕的樣本。

資本取得的是“慘勝”——贏得控制權(quán)，卻輸?shù)袅烁唷?/p>

沒錯，王石及萬科管理層有很多問題，大股東長期的“寬容”讓他們忽略了基本游戲規(guī)則，輕視了資本應(yīng)有的力量，一再誤判讓自己徹底陷入被動。

的確，應(yīng)當(dāng)重視規(guī)則和制度的底線。但也須知道，正是活生生的人制定了規(guī)則，構(gòu)成了我們的市場文化。因此，我們不能只認(rèn)成敗而不論是非。

王石有瑕疵，撇開私德不論，其特立獨(dú)行的風(fēng)格不可能獲得社會普遍好感。尤其是，他對民營企業(yè)的偏激言論更讓筆者在內(nèi)的許多人感到驚訝和不解。

可以不喜歡這個人，但應(yīng)當(dāng)保持對事實(shí)的尊重。

正是在王石帶領(lǐng)下，萬科從一家先天并不占優(yōu)的公司，持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，成為中國地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)志性優(yōu)秀企業(yè)。作為公司創(chuàng)始人，王石成功地把自己與改革開放的很多歷史節(jié)點(diǎn)寫在了一起。30多年下來，許多同時代公司早已灰飛煙滅而萬科依舊立于潮頭。這不能不說是王石及其團(tuán)隊(duì)多年苦心經(jīng)營的結(jié)果。

如果說，這場爭斗中，資本依規(guī)則取得了“勝利”，那么勝利的目的又是什么？

是為一己之私還是“增加股東價值”？

就今天的結(jié)果而言，踢走現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)，股東價值不但不會增加，恐怕短期崩塌也并非妄言。一家公司能否給股東帶來投資回報(bào)，很大程度上取決于管理層。資本是死的，只有合適的人才能將它激活并持續(xù)增值。

此外，資本因其掌握者的動機(jī)而大有差別。有沒有“野蠻人”我不知道，但絕對有賺一把就走的快錢。博取短期財(cái)務(wù)回報(bào)和長期戰(zhàn)略投資的錢絕不都是“中性”的。沒錯，他們的法律地位平等，但與股東價值而言，有著天壤之別。

既然都高舉“股東權(quán)益第一”的旗幟，那么無論是誰勝利，都必須以股東利益為重——這場戲或許已經(jīng)結(jié)束，但觀眾還在。

萬科之爭，我們更多看到控制權(quán)上的交鋒，卻鮮有人在乎中小股東利益是否受損，中小投資者是否淪為無辜的“韭菜”。而控制權(quán)更替對公司品牌究竟造成多大損失的話題也被輕輕掠過。

這都不是講究“規(guī)則和制度”的市場應(yīng)有的表現(xiàn)。

多年來“寬厚”到“不作為”的大股東，讓管理層充分放開手腳的同時，也使其利益逐漸固化。高冷的外表之下，萬科的公司治理軟肋明顯。

因此，補(bǔ)上公司治理的舊課，拿出真正“股東利益為上”的誠懇態(tài)度，才能讓規(guī)則和情懷兼容，理性與情感同步。

當(dāng)資本一味強(qiáng)調(diào)規(guī)則和控制權(quán)的時候，或許應(yīng)該想想，如果沒有各個相關(guān)者利益之間的最大公約數(shù)，那么奪過控制權(quán)的那一刻，也是失去更多東西的開始。