李悅欣

摘要：煤炭資源整合是加快轉變經(jīng)濟增長方式、調整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構的重要舉措，也是煤炭企業(yè)自身發(fā)展的需要。 財務整合是整合的關鍵內(nèi)容，在整個并購整合的過程中只有通過成功的財務整合才能使并購主體最大限度的獲得并購利益。對此，本文采用案例分析的方法針對山西XX集團的現(xiàn)狀對財務整合的問題進行研究。在描述了XX集團整合的現(xiàn)狀之后，通過結合相關的財務整合知識，提出XX集團在整合中財務整合存在的問題，并對問題進行針對性的分析找出其原因，同時將并購前后的財務指標進行分析，對財務整合效果進行評價，提出案例的啟示及相關的建議。

關鍵詞：財務整合；財務管理體系

一、企業(yè)并購財務整合理論分析

（一）企業(yè)并購財務整合的相關概念。整合是指調整公司的組成要素使其融為一體的過程。企業(yè)的財務整合對于企業(yè)發(fā)展是至關重要的，尤其是企業(yè)在執(zhí)行并購戰(zhàn)略的時候，對被并購的企業(yè)要實現(xiàn)掌控，就需要做好對該企業(yè)的財務整合。財務整合涉及到企業(yè)內(nèi)部的財務目標設定、財務資源的分配、財務考評和審核體系的完善，以及財務規(guī)章制度的制定和落實等。企業(yè)在實現(xiàn)對另外一個企業(yè)的并購戰(zhàn)略時，要想讓二者的整體價值實現(xiàn)最大化，就必須做好二者財務的整合和融合，只有這樣才能使相關的章程和制度得到有效的執(zhí)行。

（二）并購財務整合的必要性分析

1、企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行需要財務整合的配合。一個企業(yè)在實現(xiàn)并購后，新組合的新企業(yè)必須得以整體企業(yè)的發(fā)展和利益為相關戰(zhàn)略的出發(fā)點。本文提及的XX集團，在實行并購戰(zhàn)略以后，由于企業(yè)內(nèi)部的財務管理未能得到有效的整合，導致集團企業(yè)制定了不當?shù)呢攧諔?zhàn)略，也使得整個企業(yè)的財務決策不當，從而阻礙了集團企業(yè)的快速發(fā)展，也讓集團企業(yè)的競爭力弱化。因此，對于整合后的企業(yè)一定要執(zhí)行統(tǒng)一有效的財務整合策略，并且相關戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃必須得從新組合的這個整體企業(yè)的發(fā)展要求而出發(fā)。

2、財務整合的落實是幫助新組合的企業(yè)完善資源的優(yōu)化配置的基礎。企業(yè)的財務整合的最終目標是要實現(xiàn)并購后的新企業(yè)在資源、人力、財力等相關資源上得到優(yōu)化配置，從而減少資源閑置和浪費，提高利用率。XX集團整合后，通過優(yōu)化和調整相關的財務管理結構，做到了企業(yè)內(nèi)相關資源的優(yōu)化，從而有效的降低了集團企業(yè)的相關成本，提高了企業(yè)生產(chǎn)運作的效率，也加快了企業(yè)內(nèi)信息的傳遞和共享，這樣就有助于集團企業(yè)利益的增加。此外，該集團企業(yè)通過使用和執(zhí)行統(tǒng)一的財務制度對企業(yè)內(nèi)部的相關資源配置起到了有效的監(jiān)督作用。

3、企業(yè)的發(fā)展壯大，完善生產(chǎn)經(jīng)營中的財務建設，財務整合是必然要做到的。一個企業(yè)一旦生存運作起來，就會涉及到不同的財務管理體系，比如：財務組織、財務制度規(guī)范、財務管理方式、使用的財務系統(tǒng)等。整合后的企業(yè)，所面臨的內(nèi)外部環(huán)境都會發(fā)生變化，因此有效的財務整合是提高新企業(yè)運作效率的支撐，也是新企業(yè)完善自身管理體制的必然要求。

二、X集團財務整合中存在的問題及原因

（一）忽視并購財務整合導致財務管理失控。在我國的煤炭企業(yè)中，通過并購同行來實現(xiàn)并購的情況比較多，利用這種方式可以快速幫企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模的擴張，并且搶占到市場份額。然而，如果企業(yè)對整合本身沒有正確的認識、研發(fā)能力不高且缺乏足夠的重視，那么對于企業(yè)本身而言，就會缺乏從提升企業(yè)核心價值的角度考慮的思維，這就導致很大一部分煤炭企業(yè)的并購是失敗的，以下以XX集團為例進行問題分析。XX集團在實現(xiàn)并購后財務整合方面主要存在以下問題：1、為保持子部門的積極性，其下屬的各個子部門財務相對集團而獨立，這種分權模式使得總部無法有效進行控制；2、沒有向各子部門委派財務負責人員，使得總部無法控制其財務；3、企業(yè)內(nèi)部沒有統(tǒng)一的會計核算標準和財務制度，直接導致了整個集團各子部的財務管理水平不同，效率低下；4、風險控制方面存在漏洞，內(nèi)部控制體系不完善，而且缺乏有效的內(nèi)部審計；5、記賬方式不一致，手工記賬的方式與會計電算化并存，造成財務系統(tǒng)混亂。

（二）缺少對并購財務整合風險的控制。XX集團整合后，整合后的各小企業(yè)間在經(jīng)營理念、管理體制、組織架構、財務運作等方面都有所不同，整合的整個過程必然存在著分歧和矛盾，而財務方面的整合更是容易引發(fā)各種財務風險，其具體表現(xiàn)為：XX集團必須對其新整合的企業(yè)實行財務負責人委派制，否則將會面臨被整合企業(yè)財務管理失控的風險。另外，為避免投資過度，企業(yè)必須通過合理籌劃開展相關工作。簡而言之，要想避免財務風險，防止成本增加和資金短缺，就要監(jiān)控好財務整合風險，否則，有可能阻礙XX集團的整體發(fā)展。

三、XX集團財務整合的啟示和建議

（一）XX集團財務整合的啟示

1、在并購整合過程中，財務整合是必然的。并購的成功與否，整合起著至關重要的作用，而財務整合在并購整合過程中扮演著重要角色，所以財務整合必須得到足夠的重視。試想，如果財務整合不成功，那么業(yè)務整合、人力資源整合、文化整合等都會受到影響甚至會導致并購整合的失敗。企業(yè)應重視并購財務整合策劃，并且在并購時建立一套比較明確的財務整合方案，由具有豐富的財務管理經(jīng)驗且具有大局觀的專門人員負責財務整合工作的推進。XX集團目前財務狀況良好，便是XX集團對財務整合工作的重視。

2、財務整合為提升核心進整理，以促進協(xié)同效應為手段。若想提高被并購企業(yè)的核心競爭力，必須著眼于整體財務理念，通過整合實現(xiàn)雙方財務系統(tǒng)的協(xié)同效應，并以此為手段強化或重構整體核心競爭。

3、財務整合需要一套有效的財務管理系統(tǒng)。本案例中XX集團為實現(xiàn)雙方管理體系的統(tǒng)一，引入了自身比較成熟的6S管理體系，提高了企業(yè)的管理水平。

（二）并購財務整合的對策建議

1、XX集團應在明確的目標指引下進行財務整合。XX集團在實現(xiàn)并購后，要以最終提升集團企業(yè)的核心競爭力為最大目標，這需要集團企業(yè)的業(yè)務多元化發(fā)展，還必須要求企業(yè)內(nèi)部的財務管理配合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的開展。財務整合的好壞直接關系這集團企業(yè)相關戰(zhàn)略和規(guī)劃的落實好壞，因此要實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化，有效的財務整合是必不可少的。

2、XX集團需要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)的資本結構，同時整合相關的存量產(chǎn)和負債。優(yōu)化企業(yè)的資本結構就需要從整合企業(yè)資產(chǎn)和負債入手，要讓并購雙方的負債都在一個合理的可控范圍，要減少企業(yè)利益的損失，防止利潤率的降低等。此外，）XX集團應該完善融資渠道或者通過資金注入的形式幫助被整合的企業(yè)完善自身的資產(chǎn)結構，使其可以更好的“造血”。

3、XX集團在進行財務整合的時候一定要注重相關財務風險的防范與控制。財務整合的過程中勢必會產(chǎn)生相關的財務風險，如何預防風險，強化風險的控制是財務整合能否成功的關鍵。XX集團首先需要強化企業(yè)支付風險的預防和控制，要推行統(tǒng)一的財務管理制度和預算、核算制度，強化核算審計，最后需要控制其他方面可能會產(chǎn)生的風險，譬如：相關財務人員的整合和思想教育，員工業(yè)績考評整合、且有財務文化的推進等。

4、XX集團還需要整合和創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部管理運行機制。XX集團應該重新設計和完善財務組織機構，從而更好的讓財務機制更好的適應并購后企業(yè)整體情況都變大的局面。同時還應該根據(jù)集團企業(yè)在未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略布局適時的調整財務組織機構，以便更好的輔助企業(yè)戰(zhàn)略的落實，財務部門應該職責分明，分工明確，還應該和其他的部門相配合，在管理方法上也要與時俱進，靈活應對可能出現(xiàn)的問題。

5、XX集團應該梳理清楚企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，才能更好的整合好財務。整合后的XX集團一方面需要了解和關注政府出臺的相關稅收方向的政策，一方面也要預防如果政府干預可能產(chǎn)生的負面效果，還要完善企業(yè)內(nèi)部的相關財務制度，只有這樣才能做好企業(yè)的財務整合工作。（作者單位：重慶理工大學）

參考文獻：

[1]李金田，李紅琨.企業(yè)并購財務風險分析與防范.經(jīng)濟研究導[D].2012