江濤

樂視是當(dāng)代中國最富爭議的公司。以視頻起家，它先后進(jìn)入電影、電視、體育、手機(jī)、汽車等產(chǎn)業(yè)。在每個(gè)產(chǎn)業(yè)，它都向巨頭發(fā)起挑戰(zhàn)。在它看來，專業(yè)化分工已經(jīng)落伍，未來屬于生態(tài)型企業(yè)。有人說它是顛覆者，也有人說它在講故事。有人說它充滿想象力，也有人說它“無知者無畏”。

在爭議聲中，樂視網(wǎng)2015年?duì)I收達(dá)到130億元，市值超過千億元，僅次于BAT（指百度、阿里巴巴和騰訊）和京東，成為中國排名第五的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。樂視是如何蛻變的？它的邏輯是什么？到底有沒有產(chǎn)生“生態(tài)化反”？它究竟是不是“故事”？本文從以下幾個(gè)方面，對(duì)樂視進(jìn)行了解讀。

1.樂視的發(fā)展歷程。樂視的發(fā)展可以總結(jié)為三個(gè)階段：從西伯爾到樂視、從手機(jī)端到“三屏合一”、打造生態(tài)版圖。通過這三個(gè)階段，我們可以清晰地了解樂視的演變軌跡。

2.樂視的邏輯。最初，樂視網(wǎng)的定位是“影視劇互聯(lián)網(wǎng)發(fā)行門戶”，這讓它高度重視內(nèi)容，包括購買版權(quán)和自制。為了提高傳輸能力，樂視開始建立CDN（內(nèi)容分發(fā)網(wǎng)絡(luò)），逐漸建立了云視頻平臺(tái)。為了獲得電視用戶，它打造了樂視盒子，從而涉足應(yīng)用和硬件。2012年，樂視的生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)具備雛形。獨(dú)特的發(fā)展路徑，讓它形成了四層架構(gòu)：平臺(tái)+內(nèi)容+應(yīng)用+終端。而之后，樂視不斷做加法，讓每個(gè)架構(gòu)上的成員越來越多。

樂視為什么要做整合創(chuàng)新？進(jìn)入汽車領(lǐng)域的原因是什么？除了內(nèi)容付費(fèi)，還有什么可以支撐硬件負(fù)利？通過回答這三個(gè)問題，我們可以理解樂視的底層邏輯。

3.從業(yè)績看生態(tài)化反。從終端看，樂視的進(jìn)展還是比較順利的，特別是超級(jí)電視。此外，樂視表示，2016年5月，超級(jí)手機(jī)總銷量已突破1， 000萬臺(tái)。不過，從業(yè)績看，樂視還處于布局階段，生態(tài)效應(yīng)的威力還沒有完全展現(xiàn)出來。因此，對(duì)樂視而言，2016年和2017年是極為關(guān)鍵的兩年。在用戶規(guī)模達(dá)到一定量級(jí)后，其“生態(tài)化反”到底有多強(qiáng)，將迎來終極大考。

4.樂視的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，資源、信息、能力、知識(shí)流動(dòng)的成本大幅下降。這給跨界者提供了創(chuàng)新的土壤。樂視進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)都是千億級(jí)的，如果樂視能夠成功，它的增長力將是驚人的。當(dāng)然，作為顛覆者，樂視也面臨諸多挑戰(zhàn)，主要包括整合創(chuàng)新的艱巨性、維持內(nèi)容優(yōu)勢(shì)、資金壓力、項(xiàng)目疊加的風(fēng)險(xiǎn)、組織能力的培育、商業(yè)模式的可行性。樂視能否殺出重圍，引領(lǐng)下一個(gè)時(shí)代？接下來兩年，也許就會(huì)見分曉。