王錚 劉遠(yuǎn)穎

編者按：人們常說：商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。面對(duì)風(fēng)云詭譎的市場(chǎng)變化、突飛猛進(jìn)的技術(shù)發(fā)展、日新月異的社會(huì)變遷，任何企業(yè)在快速成長(zhǎng)的過程中，都不會(huì)是一帆風(fēng)順或一勞永逸，而是需要時(shí)時(shí)面對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)和問題。在這種情形下，企業(yè)要想贏得競(jìng)爭(zhēng)并保持基業(yè)長(zhǎng)青，就需要像在戰(zhàn)場(chǎng)上掌握和運(yùn)用兵法一樣，掌握一系列的前進(jìn)策略和問題解決之道。

自20世紀(jì)90年代以來(lái)，“知識(shí)管理”已經(jīng)成為企業(yè)界重要的管理工具之一。隨著越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開始關(guān)注和引入知識(shí)管理，我們也看到有一些國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于知識(shí)管理的理解和應(yīng)用仍然停留在紙上談兵、生搬硬套的狀態(tài)，這也導(dǎo)致知識(shí)管理和企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)脫節(jié)，知識(shí)管理的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值得不到發(fā)揮。

在本期《專家訪談》中，我們走進(jìn)在中國(guó)企業(yè)知識(shí)管理領(lǐng)域具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和深厚積累的咨詢公司AMT（上海企源科技股份有限公司），專訪了AMT研究院院長(zhǎng)、AMT大學(xué)執(zhí)行校長(zhǎng)葛新紅女士。AMT是國(guó)內(nèi)最早引入知識(shí)管理咨詢服務(wù)的企業(yè)，葛新紅女士曾經(jīng)為華為、寶鋼、萬(wàn)科、青啤等多家標(biāo)桿企業(yè)提供過知識(shí)管理咨詢和培訓(xùn)，并且出版專業(yè)著作多部，擁有豐富的理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這使得在本次訪談中，既有對(duì)知識(shí)管理理念的暢談，又關(guān)注于企業(yè)知識(shí)管理實(shí)戰(zhàn)，相信一定會(huì)對(duì)廣大企業(yè)機(jī)構(gòu)和知識(shí)管理研究者帶來(lái)有益的啟示。

在訪談中，葛新紅女士反復(fù)談到了“知識(shí)管理”與“流程管理”“項(xiàng)目管理”三者的集成（“1+1+1”解決方案），以及從“戰(zhàn)略”“業(yè)務(wù)”“人力資源”“IT”“文化”和“變革”等6個(gè)視角來(lái)看知識(shí)管理如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，這讓人想到中國(guó)古代兵法中的“三略”與“六韜”?！傲w三略”現(xiàn)在用來(lái)泛指兵書與兵法，我們覺得這個(gè)成語(yǔ)也恰好能夠概括AMT知識(shí)管理的精華思想（知識(shí)管理的6個(gè)視角以及3種管理工具的結(jié)合使用），也可以作為AMT為廣大企業(yè)給出的一計(jì)“制勝錦囊”。

那么現(xiàn)在就讓我們一起來(lái)聆聽AMT關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)知識(shí)管理的“六韜三略”吧。

采訪者：《知識(shí)管理論壇》（以下簡(jiǎn)稱KMF）編輯部王錚、劉遠(yuǎn)穎

受訪者：AMT研究院院長(zhǎng)、AMT大學(xué)執(zhí)行校長(zhǎng)葛新紅

采訪時(shí)間：2016年4月27日

采訪地點(diǎn)：AMT上?？偛?/p>

1 AMT的釋義和緣起

問題1 KMF：葛院長(zhǎng)您好，非常有幸在AMT的上?？偛坎稍L您！AMT是國(guó)內(nèi)頂尖的管理咨詢公司，今天我們一走進(jìn)這里就看到前臺(tái)由A-M-T三個(gè)字母組成的企業(yè)logo，您能否就從AMT這個(gè)名稱的涵義開始談起呢？

葛新紅：AMT就是取了“Active Management Team”的首字母，意思即為“活躍的管理團(tuán)隊(duì)”，我們是在1998年創(chuàng)立的。當(dāng)時(shí)有感于中國(guó)企業(yè)信息化的蓬勃發(fā)展，而中文的相關(guān)領(lǐng)域的研究及資料非常少，AMT主要?jiǎng)?chuàng)始人孔祥云先生于1998建立了一個(gè)網(wǎng)上虛擬的信息化研究中心，取名AMT-企業(yè)資源管理研究中心，致力于管理與信息化先進(jìn)管理理念和工具的研究和傳播。

在1998年，流程管理、知識(shí)管理、ERP、CRM等事物在中國(guó)剛剛興起，在這一年前后，很多企業(yè)像聯(lián)想、華為、海爾都啟動(dòng)了這方面的工作，我們也把這一年稱為流程管理、知識(shí)管理在中國(guó)企業(yè)實(shí)踐的“元年”。

但是我們的創(chuàng)始人在當(dāng)時(shí)也看到，在企業(yè)紛紛引入新理念、新管理的熱潮背后，很多企業(yè)的ERP項(xiàng)目都失敗了。針對(duì)這種情況，我們AMT的創(chuàng)始人在當(dāng)時(shí)就提出了要將“先進(jìn)的管理理念和信息化技術(shù)相融合”，也是AMT日后“管理+IT”理念的基礎(chǔ)。

2 AMT在國(guó)內(nèi)知識(shí)管理方面的淵源

問題2 KMF：我們知道AMT從一開始就和知識(shí)管理很有淵源，AMT是中國(guó)最早關(guān)注和研究知識(shí)管理的組織機(jī)構(gòu)之一。您能否再詳細(xì)介紹一下這方面的歷史和發(fā)展過程？

葛新紅：在“融合先進(jìn)管理理念和IT實(shí)踐”的思想指導(dǎo)下，AMT-企業(yè)資源管理研究中心，從1998年到2001年間主要致力于知識(shí)管理、流程管理、信息化領(lǐng)域的研究和傳播工作，并很快成為管理信息化領(lǐng)域最具影響力的華文網(wǎng)站，這個(gè)網(wǎng)站也就是現(xiàn)在的暢享網(wǎng)。

我們的創(chuàng)始人孔祥云先生作為孔子家族的后代，是一位很具有情懷的企業(yè)家，他在最早做AMT-企業(yè)資源管理研究中心的時(shí)候就曾講到，很多時(shí)興的管理理念像是知識(shí)管理、流程管理都來(lái)自國(guó)外，但是我們中國(guó)很早就形成了自己傳統(tǒng)的管理哲學(xué)和管理思想，在很多傳統(tǒng)文化典籍中都有所體現(xiàn)。所以AMT在2001年從一家研究機(jī)構(gòu)升級(jí)成獨(dú)立的公司法人時(shí)，就確定公司愿景：“成為一家中國(guó)人創(chuàng)辦的世界級(jí)咨詢服務(wù)企業(yè)”，并且把知識(shí)管理作為AMT自身發(fā)展很重要的戰(zhàn)略舉措來(lái)抓，同時(shí)探索知識(shí)管理在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐模式，為中國(guó)企業(yè)提供知識(shí)管理培訓(xùn)、咨詢和建設(shè)服務(wù)。AMT早期的多位咨詢顧問后來(lái)也成為國(guó)內(nèi)最早的企業(yè)知識(shí)主管。

3 咨詢公司的知識(shí)管理方略

問題3 KMF：AMT作為咨詢公司，一定有匹配于咨詢行業(yè)的知識(shí)管理方式。我們之前也采訪過來(lái)自軟件業(yè)、培訓(xùn)業(yè)的知識(shí)管理專家，并收獲了不同行業(yè)對(duì)于知識(shí)管理的觀點(diǎn)。那么您能否以咨詢業(yè)的視角，談一談知識(shí)管理對(duì)于AMT發(fā)展戰(zhàn)略的支撐？

葛新紅：AMT定位于“管理+IT”的綜合咨詢服務(wù)公司。人們一般印象中談到咨詢公司就想到麥肯錫這一類的機(jī)構(gòu)，國(guó)內(nèi)也有很多咨詢公司類似麥肯錫的模式。我們認(rèn)為這一類咨詢更多是傳統(tǒng)咨詢，包含了戰(zhàn)略咨詢、人力資源咨詢、營(yíng)銷咨詢等等。

而在20世紀(jì)90年代以后，隨著管理信息化的興起，以IBM、埃森哲為代表的新型咨詢公司開始涌現(xiàn)，AMT也是在那個(gè)時(shí)期發(fā)展起來(lái)的。我們把這一類咨詢公司稱為“基于IT的現(xiàn)代咨詢公司”。

包括知識(shí)管理在內(nèi)，我們認(rèn)為“現(xiàn)代的管理理念”需要結(jié)合“IT系統(tǒng)”才能最終實(shí)現(xiàn)?！肮芾怼?“IT”——兩方面缺了任何一方面都不行。而AMT的優(yōu)勢(shì)就在于中間這個(gè)“+”，我們要了解管理理念怎么樣更好地和國(guó)際接軌，也要知道怎么通過IT技術(shù)更好地實(shí)現(xiàn)。

最近這幾年AMT也在通過發(fā)揮知識(shí)管理的效用，實(shí)現(xiàn)在以下幾個(gè)方向的轉(zhuǎn)型發(fā)展，對(duì)于其它企業(yè)可能也有借鑒意義：

首先，是企業(yè)組織模式和運(yùn)作模式的調(diào)整和豐富。現(xiàn)在我們都在關(guān)注“平臺(tái)+創(chuàng)客”的創(chuàng)新模式，AMT也在形成類似的組織運(yùn)作機(jī)制，在AMT內(nèi)部我們叫做“賦能平臺(tái)”。在平臺(tái)上，每一個(gè)事業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)獨(dú)立自主、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，現(xiàn)在我們有150多個(gè)團(tuán)隊(duì)，每年要處理成百個(gè)項(xiàng)目。在咨詢行業(yè)這種復(fù)雜的知識(shí)環(huán)境中，平臺(tái)的價(jià)值不僅僅是供需匹配，更在于“賦能”，對(duì)平臺(tái)上的團(tuán)隊(duì)給予品牌、文化、知識(shí)等資源的支持。

在咨詢公司平臺(tái)化運(yùn)作模式下，首先要對(duì)平臺(tái)上的所有項(xiàng)目進(jìn)行全生命周期的知識(shí)管理，要保證在所有的團(tuán)隊(duì)中，一個(gè)項(xiàng)目一旦啟動(dòng)，整個(gè)項(xiàng)目生命周期的知識(shí)文檔必須歸納到知識(shí)庫(kù)；接下來(lái)我們通過AMT研究院成立一系列的研究中心，然后不斷提煉一線的最佳實(shí)踐，研發(fā)我們的知識(shí)產(chǎn)品，再反饋給我們平臺(tái)上的合伙人。這樣一來(lái)，合伙人不只是掛靠于AMT的品牌，而且可以通過平臺(tái)參加各類專題交流分享會(huì)、接觸不同專業(yè)領(lǐng)域的專家和社群，獲得學(xué)習(xí)交流提升的機(jī)會(huì)，從而真正達(dá)到平臺(tái)賦能的目的。

其次，是傳統(tǒng)企業(yè)面向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。當(dāng)前有很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，都在探索互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新模式和新業(yè)態(tài)。有越來(lái)越多的企業(yè)面臨這方面的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。AMT就是要幫助這些企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型。

例如AMT的客戶河南鮮易公司最早是做生豬屠宰加工這一塊，他們把供應(yīng)鏈的一個(gè)部門獨(dú)立出來(lái)變成了一個(gè)面向整個(gè)產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)，現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為生鮮供應(yīng)鏈集成服務(wù)商。通過開放平臺(tái)，鮮易把全國(guó)的冷藏車、冷藏庫(kù)的資源聚集到一起，利用GPS技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息交互，把閑散的資源集約和利用起來(lái)。不僅如此，企業(yè)內(nèi)部、產(chǎn)業(yè)鏈上下游乃至全社會(huì)都能夠通過平臺(tái)進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，鮮易公司內(nèi)部各個(gè)運(yùn)營(yíng)層面有300多個(gè)小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而在外部則通過融資租賃的方式，與社會(huì)上的貨車司機(jī)合資購(gòu)買冷鏈物流車完成配送業(yè)務(wù)，讓大家都成為公司的股東和創(chuàng)新主體。這些舉措正是通過“眾包”“眾籌”“眾創(chuàng)”實(shí)現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+現(xiàn)代農(nóng)業(yè)服務(wù)”的轉(zhuǎn)型，李克強(qiáng)總理去年視察河南鮮易控股公司時(shí)，專門對(duì)此給予了肯定。

像這樣的案例，沒有成熟的模式可以借鑒，都是AMT和客戶一起共同探索得來(lái)的。而在AMT通過這樣一個(gè)個(gè)案例的實(shí)踐，會(huì)迅速進(jìn)行知識(shí)產(chǎn)品提煉和最佳實(shí)踐整理，形成我們的“互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型咨詢服務(wù)體系”，并迅速推廣給所有的事業(yè)合伙人，從而形成AMT對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)和扎實(shí)的交付能力。

最后，是支撐企業(yè)的國(guó)際化路線和海外業(yè)務(wù)的拓展。中國(guó)企業(yè)謀求全球化發(fā)展、對(duì)標(biāo)國(guó)際大公司、達(dá)到世界一流的流程運(yùn)作水平，這已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。像AMT一樣，很多企業(yè)已經(jīng)在國(guó)內(nèi)行業(yè)中達(dá)到了頂尖水平，接下來(lái)就是要走出國(guó)門。比如說有些企業(yè)要做海外并購(gòu)、海外投資，就需要這方面的知識(shí)支撐，如做可行性研究。這些都需要相應(yīng)的知識(shí)產(chǎn)品和知識(shí)服務(wù)。

我們AMT內(nèi)部就有很多知識(shí)產(chǎn)品，這些都是內(nèi)部知識(shí)管理的成果。例如我們的《AMT前沿論叢》雜志已經(jīng)連續(xù)發(fā)布了120多期，持續(xù)了十多年，這樣不斷地提煉我們的內(nèi)部知識(shí)、收集外部知識(shí)，并推送給我們的客戶?，F(xiàn)在每期都會(huì)關(guān)注一定的管理前沿主題，比如《移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的新管理模式》。

4 從咨詢公司視角看企業(yè)知識(shí)管理發(fā)展變遷

問題4 KMF：進(jìn)軍海外、開放平臺(tái)、眾包眾籌、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，您剛才提到了當(dāng)前許多中國(guó)企業(yè)發(fā)展面臨的新趨勢(shì)和新業(yè)態(tài)。這些在20年前，有很多是無(wú)法想象的。我們知道您也是很早就投入了國(guó)內(nèi)知識(shí)管理領(lǐng)域的實(shí)踐工作，那么從您的視角看來(lái)，從1998年到現(xiàn)在的將近20年的時(shí)間里，企業(yè)知識(shí)管理工作有哪些變化，又有哪些不變呢？

葛新紅：我先講什么不變吧，我認(rèn)為知識(shí)管理的核心本質(zhì)沒有變，那就是讓企業(yè)快速學(xué)習(xí)，并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力。

說到變化，我們最早在企業(yè)做知識(shí)管理時(shí)，其實(shí)就是做一個(gè)文檔庫(kù)，當(dāng)時(shí)面臨的問題就是很多知識(shí)分散在員工個(gè)人的電腦里，所以就要做一個(gè)“知識(shí)庫(kù)”把大家的知識(shí)共享起來(lái)。但是很多文檔庫(kù)建立起來(lái)之后和業(yè)務(wù)是脫離的，另外員工和部門對(duì)于有關(guān)知識(shí)能不能分享也心存顧慮。我們還發(fā)現(xiàn)很多重要知識(shí)都掌握在業(yè)務(wù)骨干手中，而這些人又是公司里面最忙的，沒有時(shí)間去撰寫知識(shí)文檔。所以我們盡管做了一系列知識(shí)管理理念宣傳和激勵(lì)措施，最后發(fā)現(xiàn)知識(shí)庫(kù)里積累的都是一些休閑娛樂化的文檔，真正核心的高價(jià)值文檔很少，每月領(lǐng)取獎(jiǎng)勵(lì)的也長(zhǎng)期集中于少數(shù)幾個(gè)人——這也是早期很多企業(yè)知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)共同面對(duì)的“成長(zhǎng)的煩惱”。

因此我們得到的第一個(gè)認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變就是——知識(shí)管理一定要和企業(yè)的業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，要做到“流程管道，知識(shí)活水”，要把知識(shí)和流程的各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)合起來(lái)。很多企業(yè)的知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)為什么做起來(lái)沒有成就感，就是因?yàn)樗麄儼阎R(shí)管理做成了業(yè)務(wù)之外的一件事。因此現(xiàn)在我們?cè)趲椭髽I(yè)進(jìn)行知識(shí)管理實(shí)踐的時(shí)候，就會(huì)沿著業(yè)務(wù)流程去構(gòu)建具體的知識(shí)歷程圖和知識(shí)地圖，讓知識(shí)的產(chǎn)生和復(fù)用變成了業(yè)務(wù)活動(dòng)中自然而然發(fā)生的部分。

在此基礎(chǔ)上，我們第二個(gè)認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變就是：在強(qiáng)調(diào)流程和知識(shí)時(shí)，其核心本質(zhì)是一種管理標(biāo)準(zhǔn)化的思想，就是把流程中的知識(shí)不斷地去沉淀并形成標(biāo)準(zhǔn)。但是后來(lái)隨著管理風(fēng)潮的發(fā)展進(jìn)步，我們發(fā)現(xiàn)最近幾年大家越來(lái)越重視對(duì)知識(shí)型員工本身的管理，這就促成了從知識(shí)管理向知識(shí)服務(wù)的轉(zhuǎn)變。我們現(xiàn)在就處在知識(shí)服務(wù)階段，這就要求我們不僅要去研究知識(shí)資源的特點(diǎn)，更要去研究人的需求，建立以人為核心的知識(shí)服務(wù)體系。

最后一點(diǎn)變化就是各種新技術(shù)的發(fā)展讓我們能夠更好地滿足于人的需求。長(zhǎng)久以來(lái)對(duì)于知識(shí)管理最好的描述就是“讓合適的人，在合適場(chǎng)景，找到合適的知識(shí)”，以前這句話更多是一種理想化的表述，而現(xiàn)在新技術(shù)讓這句話更容易實(shí)現(xiàn)，并且?guī)?lái)了很多創(chuàng)新性的應(yīng)用。

比如說我們?cè)谝患抑圃煨推髽I(yè)搞過一個(gè)面向所有員工的知識(shí)管理創(chuàng)新大賽，收集和激發(fā)大家關(guān)于知識(shí)管理的所有需求和創(chuàng)想，有90后的員工就提出在生產(chǎn)線的工位上、機(jī)器旁設(shè)一個(gè)二維碼，只要掃一掃，關(guān)于這個(gè)崗位工序的知識(shí)就能自動(dòng)推送到移動(dòng)終端上。當(dāng)時(shí)就得到了企業(yè)的肯定，這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層主要都是70后的群體，他們說通過這件事被90后的年輕員工教育了：以前覺得學(xué)習(xí)就得“頭懸梁，錐刺股”，后來(lái)覺得學(xué)習(xí)非得是找來(lái)大部頭的書來(lái)讀，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)對(duì)于年輕一代來(lái)說，重要的是怎樣以更開放、更輕松、更愉快的方式把知識(shí)吸收運(yùn)用。

在這家企業(yè)，他們除了提出“掃一掃”二維碼獲得知識(shí)，還提出只要“搖一搖”就能找到距離最近的專家?？傊?，我們現(xiàn)在認(rèn)為，在企業(yè)中越簡(jiǎn)單的方式往往越具有生命力。

5 “三略”融合：知識(shí)管理、流程管理、項(xiàng)目管理的有機(jī)集成

問題5 KMF：您剛提到了“流程管道，知識(shí)活水”。我們知道在AMT，流程管理和知識(shí)管理是緊密結(jié)合的，這也是AMT知識(shí)管理咨詢服務(wù)的特色，您是否可以就此作進(jìn)一步的介紹？

葛新紅：剛才已經(jīng)說到AMT最早是一個(gè)研究型組織，AMT早期是從研究角度來(lái)關(guān)注知識(shí)管理的，而在研究領(lǐng)域，知識(shí)管理和流程管理一直就是交叉的。這也決定了從一開始我們就注意將多種管理工具相融合。

如今在AMT，知識(shí)管理和流程管理是每個(gè)咨詢顧問的基本技能，在此基礎(chǔ)之上有的人可能偏重不同的行業(yè)，或者偏重供應(yīng)鏈、營(yíng)銷等不同專業(yè)領(lǐng)域。

我覺得做知識(shí)管理的人一定要懂流程管理。流程就是業(yè)務(wù)的載體，懂得流程，你就懂得如何分析理解這家企業(yè)的業(yè)務(wù)；而知識(shí)管理就是處理業(yè)務(wù)流程上的具體經(jīng)驗(yàn)和方法。只有同時(shí)懂得了知識(shí)管理和流程管理，你才能夠去真正理解客戶，在此基礎(chǔ)之上，你再看針對(duì)客戶的問題用什么樣的手段去解決。

企業(yè)發(fā)展所面臨的問題肯定是綜合性的、復(fù)雜性的，客戶來(lái)做咨詢，首先需要理解他的問題，懂得他的需求，最終針對(duì)主要的需求點(diǎn)有針對(duì)地去解決問題，而不是找一個(gè)人來(lái)講什么是知識(shí)管理、什么是流程管理。因此AMT強(qiáng)調(diào)“圍繞客戶的綜合持續(xù)服務(wù)”，強(qiáng)調(diào)以問題為導(dǎo)向、以需求為導(dǎo)向，綜合利用各種管理工具，需要打“組合拳”。

具體到AMT的咨詢項(xiàng)目管理，我們將項(xiàng)目管理、流程管理和知識(shí)管理相結(jié)合，以“項(xiàng)目+流程+知識(shí)”的方式，提供“1+1+1”解決方案，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全生命周期的知識(shí)管理。在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，我們會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目策劃會(huì)，由有經(jīng)驗(yàn)的專家提供整體思路和建議；在項(xiàng)目過程中，我們會(huì)設(shè)置項(xiàng)目知識(shí)管理專員的角色，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行知識(shí)審計(jì)，提煉項(xiàng)目過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；在項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)階段，會(huì)進(jìn)行AAR（After Action Review，行動(dòng)后反思，編者注），會(huì)有項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)報(bào)告、項(xiàng)目的知識(shí)地圖，以及客戶評(píng)價(jià)。一個(gè)項(xiàng)目整個(gè)項(xiàng)目生命周期的知識(shí)文檔必須歸納到知識(shí)庫(kù)。

6 “六韜”合一：看待知識(shí)管理的6維視角

問題6 KMF：除了已經(jīng)實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)，當(dāng)前還有越來(lái)越多考慮和準(zhǔn)備實(shí)施知識(shí)管理的各類企業(yè)，而且企業(yè)對(duì)于知識(shí)管理的需求來(lái)自高層領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略部門、企劃部門、流程部門、研發(fā)部門、IT部門、人力資源部門、培訓(xùn)部門等各種不同的部門。您在相關(guān)著作中指出了從6個(gè)視角向知識(shí)管理要增值，比較系統(tǒng)全面地解答了不同群體視角下對(duì)知識(shí)管理的問題和困惑。這很像中國(guó)古代兵法中的“六韜”，請(qǐng)您再簡(jiǎn)要介紹一下這6個(gè)維度吧。

葛新紅：我之所以提出“向知識(shí)管理要增值”，是因?yàn)槲覀冏鲋R(shí)管理一定要以問題為出發(fā)點(diǎn)，以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)。我們要讓自己成為企業(yè)中有價(jià)值的人，也要讓知識(shí)管理崗位成為企業(yè)中有價(jià)值的崗位，讓知識(shí)管理在企業(yè)中真正成為有價(jià)值的事情。

我們可以從6個(gè)視角來(lái)識(shí)別和實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理在企業(yè)中的價(jià)值。

首先，是從戰(zhàn)略視角看知識(shí)管理：所有的管理體系都是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的，我們不能為知識(shí)管理而知識(shí)管理，脫離了企業(yè)戰(zhàn)略而單純談管理是沒有生命力的。我們要探求知識(shí)管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐是什么。

比如有企業(yè)的未來(lái)戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)擴(kuò)張，需要招募很多新人，那么知識(shí)管理的任務(wù)就是如何加速新人的培養(yǎng)和融合，需要構(gòu)建如新員工學(xué)習(xí)地圖以及有效支撐人才培養(yǎng)體系；而一家建筑設(shè)計(jì)院的戰(zhàn)略是要在高層建筑領(lǐng)域提升專業(yè)性，那么知識(shí)管理肯定要圍繞高層建筑領(lǐng)域的核心知識(shí)去做一系列的工作，比如收集這個(gè)領(lǐng)域全球最頂尖的知識(shí)，挖掘提煉業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐，可能要專門成立一個(gè)項(xiàng)目組來(lái)做高層建筑的知識(shí)產(chǎn)品；而像華為近年來(lái)希望在全球范圍內(nèi)進(jìn)行成功經(jīng)驗(yàn)的快速?gòu)?fù)制，那么項(xiàng)目知識(shí)收割就是華為知識(shí)管理工作的一個(gè)重點(diǎn)。

由此可見，我們需要根據(jù)戰(zhàn)略需求來(lái)判斷企業(yè)知識(shí)應(yīng)用的重點(diǎn)和能力的短板在哪里，然后再在這個(gè)點(diǎn)上去發(fā)力。

第二，是從業(yè)務(wù)視角看知識(shí)管理：這就是我們提到的“流程管道，知識(shí)活水”。以研發(fā)型企業(yè)為例，這類知識(shí)密集型企業(yè)的員工主要都是知識(shí)型工作者，他們的工作流程就是知識(shí)產(chǎn)生和應(yīng)用的過程。因此他們就適宜將知識(shí)管理和流程管理融為一體，通過統(tǒng)一的知識(shí)管理系統(tǒng)來(lái)同時(shí)實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理和流程管理。

而在很多制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，他們的知識(shí)生產(chǎn)和知識(shí)應(yīng)用環(huán)節(jié)是分離的，他們有集中的研發(fā)和設(shè)計(jì)部門，有專家去開發(fā)工作標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，而知識(shí)應(yīng)用環(huán)節(jié)主要是由生產(chǎn)線上的工人來(lái)完成，他們?cè)诠ぷ鳜F(xiàn)場(chǎng)會(huì)有一些工藝改進(jìn)和微創(chuàng)新，此外還有很多隱性知識(shí)。以寶鋼為例，他們建立了技術(shù)資源知識(shí)管理平臺(tái)，上面大部分是前端研發(fā)產(chǎn)生的專家知識(shí)，然后就是來(lái)自生產(chǎn)場(chǎng)景的過程改進(jìn)知識(shí)和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。怎么樣把這些知識(shí)更好地顯性化、結(jié)構(gòu)化、體系化，方便生產(chǎn)線上的工人更好地獲取和吸收，這就是知識(shí)管理需要做的工作。

由此可見不同企業(yè)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景不一樣，就需要相應(yīng)的知識(shí)管理措施和手段。

第三，從人力資源的視角看知識(shí)管理：這個(gè)視角體現(xiàn)了知識(shí)管理以“人”為中心的思想。知識(shí)管理不僅要解決知識(shí)的問題，更要解決人的問題。從企業(yè)人力資源角度，我們首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略明確現(xiàn)在哪一類崗位是公司的核心關(guān)鍵崗位，他們的主要職責(zé)和核心工作任務(wù)是什么，這些關(guān)鍵崗位的能力缺口和知識(shí)需求在哪里。在此基礎(chǔ)之上，設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)資源庫(kù)，打造全方位的學(xué)習(xí)資源環(huán)境。為了實(shí)現(xiàn)人才的可持續(xù)發(fā)展，我們還需要根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展路徑，繪制學(xué)習(xí)地圖，明確員工未來(lái)的發(fā)展路徑和對(duì)應(yīng)的能力要求、學(xué)習(xí)資源。

第四，從IT的視角看知識(shí)管理：有很多企業(yè)將實(shí)施知識(shí)管理單純理解為上線知識(shí)管理IT系統(tǒng)，其實(shí)IT工具的選擇是和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求掛鉤的。

對(duì)有的企業(yè)來(lái)說，確實(shí)首先需要一套知識(shí)管理系統(tǒng)，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)頭疼的問題是知識(shí)分散在很多員工個(gè)體的電腦里面，最好的辦法就是建立一個(gè)統(tǒng)一的知識(shí)庫(kù)，把大家的東西都分類歸檔然后共享起來(lái)；而對(duì)于有的企業(yè)比如華為，已經(jīng)形成了強(qiáng)大的IT系統(tǒng)和知識(shí)積累，那么他們知識(shí)管理的側(cè)重點(diǎn)就是如何快速地實(shí)現(xiàn)知識(shí)采集收割然后去推廣分享。

因此IT的價(jià)值在于如何將知識(shí)管理的想法和理念更好地實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前很多企業(yè)經(jīng)過前期的知識(shí)管理系統(tǒng)建設(shè)，已經(jīng)通過知識(shí)庫(kù)把知識(shí)積累起來(lái)了，但是知識(shí)利用率不高。那么現(xiàn)階段IT的任務(wù)就是實(shí)現(xiàn)讓“合適的人、在合適的場(chǎng)景、獲得合適的知識(shí)”。

例如寶鋼在2010年上線了技術(shù)資源知識(shí)共享平臺(tái)，他們下了非常大的工夫，在平臺(tái)上存儲(chǔ)了海量的知識(shí)。在移動(dòng)端還沒有興起的時(shí)候，他們主要基于Web端進(jìn)行崗位知識(shí)地圖的構(gòu)建和維護(hù)。知識(shí)產(chǎn)生積累和產(chǎn)生起來(lái)之后，就要解決知識(shí)應(yīng)用的問題，所以最近幾年，他們主要就是利用IT技術(shù)更好地實(shí)現(xiàn)知識(shí)的推送。

我們AMT現(xiàn)在的移動(dòng)端里面也有人員崗位管理的應(yīng)用，所有的專家信息都在移動(dòng)端企業(yè)號(hào)里面，通過手機(jī)不僅可以查到這個(gè)專家，還有這個(gè)專家的內(nèi)部口碑評(píng)價(jià)，所有和他合作過的人都可以給他打分做出評(píng)價(jià)。

所以我認(rèn)為負(fù)責(zé)知識(shí)管理的人不一定要精通IT技術(shù)，但是一定要懂得新的IT應(yīng)用場(chǎng)景和用戶體驗(yàn)，知識(shí)管理人員和IT人員需要取得共識(shí)。

第五，從文化的視角看知識(shí)管理：我們看到很多企業(yè)的知識(shí)管理推動(dòng)到最后，其實(shí)都是文化的問題。知識(shí)文化的核心在于“共享”，我們之前寫AMT的案例，就講到“讓共享成為企業(yè)的DNA”。有了共享的文化、有了學(xué)習(xí)的氛圍，就能真正地成為知識(shí)型組織。

有一些企業(yè)對(duì)于保密的顧慮大于對(duì)共享的意愿，那么知識(shí)管理做起來(lái)就比較費(fèi)勁，當(dāng)你提出要共享時(shí)，他們會(huì)說這個(gè)是有保密要求的。不過我們現(xiàn)在欣喜地看到共享的文化正在成為主流，其實(shí)共享還有很多內(nèi)涵，比如開放、包容、學(xué)習(xí)、改進(jìn)，其本質(zhì)是相通的，在不同企業(yè)的表述中，不一定非要用“共享”這個(gè)詞，但是一定有類似的元素在里面。

AMT在成立的時(shí)候就確定了共享的文化，當(dāng)時(shí)有人質(zhì)疑我們把所有的項(xiàng)目流程都放到知識(shí)庫(kù)里面共享，萬(wàn)一有員工離職把所有東西都帶走了怎么辦，針對(duì)這種反對(duì)的聲音，我們當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)就指出寧可流失一千，不可錯(cuò)失一個(gè)，我們不能因噎廢食，不能擔(dān)心知識(shí)流失而遏制知識(shí)共享。共享給一個(gè)企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值是遠(yuǎn)高于泄密和知識(shí)流失所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)的，這其實(shí)也是一種文化導(dǎo)向。

這也告訴我們，你在企業(yè)推行知識(shí)管理時(shí)，肯定會(huì)受到一些抵制的聲音，這時(shí)你就需要一些指導(dǎo)原則和文化導(dǎo)向，要給大家這種文化自信，讓大家明確共享所帶來(lái)的價(jià)值遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，相應(yīng)的安全、保密等保障措施也要跟上。

知識(shí)管理作為核心的企業(yè)文化，不僅僅是寫出來(lái)掛在墻上，而且要融入到所有的流程制度中去。在AMT，知識(shí)貢獻(xiàn)要納入到人才考評(píng)體系中，我們對(duì)于一個(gè)咨詢顧問的衡量指標(biāo)除了要看他項(xiàng)目做的怎么樣、口碑怎么樣，還要看他的知識(shí)貢獻(xiàn)度。知識(shí)貢獻(xiàn)度包括了你在一定階段內(nèi)發(fā)表的著作和文章，你做導(dǎo)師、講師進(jìn)行的培訓(xùn)，總之要看你形成的知識(shí)成果。在寶鋼，他們講“內(nèi)化于心、固化于制、外化于形、實(shí)化于行”，就是講我們先有文化和理念，再由流程制度、IT系統(tǒng)進(jìn)行固化，慢慢地潛移默化，將文化貫徹在所有業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)，變成每個(gè)人自覺的行動(dòng)。

第六，從變革的視角看知識(shí)管理：最后我們回到知識(shí)管理的價(jià)值，不要孤立地把知識(shí)管理作為單獨(dú)的一個(gè)事情，永遠(yuǎn)要記住所有的管理工具都是服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的，要以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，解決企業(yè)的實(shí)際問題。如果你做了半天大家感受不到知識(shí)管理的價(jià)值，你的知識(shí)管理在企業(yè)肯定沒有生命力。

所以最后我們的建議是，很多企業(yè)在開展知識(shí)管理之初，一定先做好價(jià)值定位，要和不同層面的人去溝通，去尋找價(jià)值點(diǎn)和切入點(diǎn)。在實(shí)施知識(shí)管理的過程中，要對(duì)其效果和價(jià)值進(jìn)行評(píng)估和測(cè)量，典型評(píng)估方法包括基于知識(shí)管理實(shí)施過程的評(píng)估、基于知識(shí)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的評(píng)估、基于實(shí)踐成本的價(jià)值評(píng)估等。

此外，無(wú)論是知識(shí)管理還是流程管理，對(duì)于客戶來(lái)說都不是一蹴而就的事情，而是需要去持續(xù)推動(dòng)，現(xiàn)在大部分的客戶都希望通過咨詢項(xiàng)目，培育出自己的專業(yè)人才和團(tuán)隊(duì)，所以AMT的知識(shí)管理咨詢服務(wù)核心就是幫助客戶實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地，以及持續(xù)幫助客戶取得成功。

7 不同行業(yè)和企業(yè)的知識(shí)管理應(yīng)用

問題7 KMF：感謝您對(duì)于這個(gè)6個(gè)維度的精彩解讀。這6個(gè)維度可以說涉及了企業(yè)知識(shí)管理的各個(gè)方面，不同企業(yè)都能夠從中得到可取之處。就像兵法一樣，在千變?nèi)f化的實(shí)戰(zhàn)環(huán)境中，又會(huì)有千姿百態(tài)的應(yīng)用形式。最后可否結(jié)合您的咨詢經(jīng)驗(yàn)，介紹一下不同行業(yè)和企業(yè)對(duì)于知識(shí)管理的應(yīng)用特征呢？

葛新紅：正是因?yàn)橹R(shí)管理要和企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，所以不同的行業(yè)、企業(yè)對(duì)于知識(shí)管理有不同的應(yīng)用方式。

剛才已經(jīng)談到研發(fā)類企業(yè)的知識(shí)管理和業(yè)務(wù)流程緊密融合；制造類企業(yè)的知識(shí)生產(chǎn)和知識(shí)應(yīng)用流程大多相分離；還有連鎖型企業(yè)，他們的共同特點(diǎn)是很強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，我們經(jīng)常舉肯德基、麥當(dāng)勞的例子，他們?cè)谌蜷_的店面都能保證一樣的水準(zhǔn)，這時(shí)知識(shí)管理的核心工作就是確保標(biāo)準(zhǔn)化，需要有專門的知識(shí)專家從工作流程的細(xì)節(jié)中提煉最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)，制成標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。房地產(chǎn)企業(yè)也是一樣，我們給萬(wàn)科做咨詢的時(shí)候，他們強(qiáng)調(diào)“均好性”，這就是萬(wàn)科的核心競(jìng)爭(zhēng)力：不管在什么樣的城市，萬(wàn)科開發(fā)的同款樓盤都能保證同樣的品質(zhì)，不會(huì)出現(xiàn)明顯的參差不齊的狀況。在這背后，萬(wàn)科一個(gè)樓盤從最初拿地到最終售罄，這一流程有幾千個(gè)節(jié)點(diǎn)，知識(shí)管理就是要確保流程及其上面知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化；而集團(tuán)型的企業(yè)例如越秀集團(tuán)如果要從集團(tuán)層面構(gòu)建一個(gè)知識(shí)管理系統(tǒng)的話，就要考慮協(xié)調(diào)管控集團(tuán)的共有知識(shí)，以及各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的專有知識(shí)。另外像華潤(rùn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)特別多元化，那么就要特別強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型組織的共有文化，通過文化來(lái)打造凝聚力。

KMF：今天通過您的介紹我們看到企業(yè)知識(shí)管理是和企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程息息相關(guān)的，也是和商業(yè)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境息息相關(guān)的，知識(shí)管理本身也是一種不斷發(fā)展的管理思想和工具，有不同的表現(xiàn)維度，但是萬(wàn)變不離其宗，就是要為企業(yè)識(shí)別和創(chuàng)造出價(jià)值。非常謝謝您的分享！