文| 彭劍鋒

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溫氏成功的商業(yè)邏輯

文| 彭劍鋒

客戶價(jià)值 人本 技術(shù)驅(qū)動(dòng) 效率 企業(yè)家精神

在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期，代表中國(guó)高新企業(yè)的華為和做傳統(tǒng)養(yǎng)殖企業(yè)的溫氏為什么仍然保持了高速的增長(zhǎng)？他們成功的關(guān)鍵因素其實(shí)都是回歸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)要素上，并沒(méi)有什么“秘籍”，正所謂大道至簡(jiǎn)。

彭劍鋒華夏基石集團(tuán)董事長(zhǎng)，著名管理學(xué)家，《華為基本法》起草人之一

在經(jīng)濟(jì)增速下滑、通脹壓力和通縮風(fēng)險(xiǎn)并存的大背景之下，中國(guó)企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)的確是有很多“不容易”，有人稱當(dāng)前是企業(yè)的“寒冬”。但某種程度上來(lái)說(shuō)，做企業(yè)，永遠(yuǎn)沒(méi)有最好的時(shí)代，也沒(méi)有最糟的時(shí)代；任何階段都有好企業(yè)，也有壞企業(yè)；在相對(duì)比較低潮的階段，對(duì)有些企業(yè)來(lái)說(shuō)卻是最好的時(shí)候，比如華為和溫氏。

在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期，代表中國(guó)高新企業(yè)的華為和做傳統(tǒng)養(yǎng)殖企業(yè)的溫氏為什么仍然保持了高速的增長(zhǎng)并獲得驚人的利潤(rùn)？仔細(xì)研究這兩個(gè)企業(yè)，他們成功的關(guān)鍵因素其實(shí)都是回歸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)要素上，并且老老實(shí)實(shí)、踏踏實(shí)實(shí)地把它做好而已，并沒(méi)有什么“秘籍”，正所謂大道至簡(jiǎn)。

但是大多數(shù)企業(yè)失敗就失敗在沒(méi)有把這些本質(zhì)的東西、這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“基本動(dòng)作”堅(jiān)持下去，并且做到位、做到極致。而溫氏和華為的成功之道至少在五個(gè)方面是一致的，即都堅(jiān)守住了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)本質(zhì)要素。

回歸客戶價(jià)值價(jià)值觀始終如一，戰(zhàn)略上心無(wú)旁騖

首先，華為、溫氏的成功在于持之以恒地堅(jiān)守其所秉持的核心價(jià)值觀，并在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中予以貫徹落實(shí)。

華為的核心價(jià)值觀是“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”，并通過(guò)三大管理綱要——人力資源管理綱要、業(yè)務(wù)管理綱要及財(cái)經(jīng)管理綱要踐行這個(gè)理念。

溫氏創(chuàng)始人溫北英先生認(rèn)為，要辦好一個(gè)企業(yè)，必須注重人力資本，讓大家一起分享，一起創(chuàng)造價(jià)值。所以，溫氏創(chuàng)立伊始，他就提出了“齊創(chuàng)共享”的理念，并落實(shí)到溫氏的管理模式、生產(chǎn)模式和分配機(jī)制中，真正做到了與合作伙伴、員工、客戶之間實(shí)現(xiàn)齊創(chuàng)共享。

在溫氏，貫徹其價(jià)值觀最典型的案例就是溫氏的分布式規(guī)模生產(chǎn)與自主經(jīng)營(yíng)體。

溫氏56000個(gè)農(nóng)場(chǎng)通過(guò)統(tǒng)一的研發(fā)、統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，真正實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化生產(chǎn)和自主經(jīng)營(yíng)體的融合。只要加入溫氏的全程封閉式專屬養(yǎng)殖生態(tài)系統(tǒng)，農(nóng)場(chǎng)就必須接受溫氏二級(jí)公司的管理，納入一體化的管理體系中。農(nóng)場(chǎng)只能為溫氏養(yǎng)殖，不能混養(yǎng)其他東西；養(yǎng)殖戶需要填寫(xiě)畜禽養(yǎng)殖證，只能使用溫氏提供的專屬飼料、育苗，并接受公司技術(shù)管理員定期的檢查。通過(guò)這種方式，農(nóng)場(chǎng)就變成了一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化且獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)體。

溫氏會(huì)確保每個(gè)農(nóng)場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)利益，不與農(nóng)戶爭(zhēng)利、不將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給養(yǎng)殖戶。溫氏的會(huì)計(jì)核算體系可以把農(nóng)戶每一天所賺的錢核算到位，確保了農(nóng)民的利益，然后通過(guò)各種補(bǔ)貼和企業(yè)間的信譽(yù)擔(dān)保，讓農(nóng)戶能夠共享公司規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的成效。無(wú)論企業(yè)虧損與否，農(nóng)戶都可以像工人那樣領(lǐng)到工資。所以，有些鐵桿擁躉追隨了溫氏30年。

在溫氏的歷史上，曾經(jīng)發(fā)生過(guò)兩次巨額虧損：一次是上個(gè)世紀(jì)90年代為農(nóng)戶賠了2.56億元；一次是前年為保證養(yǎng)雞戶不虧損，為他們賠了36億元。

溫氏采取的這些措施在養(yǎng)殖戶中間取得了極好的信譽(yù)。在非典和禽流感期間，他們主動(dòng)提出不要補(bǔ)助、和溫氏共渡難關(guān)。即便如此，溫氏仍然保證了養(yǎng)雞戶每只雞1塊錢的收益，絕不讓農(nóng)戶虧本。在利益分配環(huán)節(jié)， 溫氏始終遵循“農(nóng)戶-員工-股東”的順序，真正踐行了客戶價(jià)值最大化。

其次，失敗的企業(yè)往往在于為了獲取短期機(jī)會(huì)而犧牲掉長(zhǎng)期戰(zhàn)略，但華為和溫氏在戰(zhàn)略上都做到了心無(wú)旁騖。

我在訪談任正非的時(shí)候，他把華為比作阿甘，雖然貌似傻里傻氣，但是專注執(zhí)著，只要認(rèn)準(zhǔn)方向就不動(dòng)搖，這也正是華為在戰(zhàn)略上秉持的態(tài)度。

任正非提到，雖然華為在成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中，曾面臨過(guò)一些有可能賺到幾十個(gè)億，甚至幾百個(gè)億利潤(rùn)的機(jī)會(huì)，但華為始終聚焦在通訊領(lǐng)域。為了長(zhǎng)期戰(zhàn)略，華為放棄了很多短期的機(jī)會(huì)，沒(méi)有做地產(chǎn)和其他投機(jī)生意，這就是華為成功的關(guān)鍵。

而位于廣東偏僻地區(qū)的溫氏，則始終堅(jiān)持圍繞養(yǎng)殖業(yè)形成價(jià)值鏈的戰(zhàn)略——聚焦養(yǎng)殖業(yè)，堅(jiān)持做中國(guó)規(guī)模效益最好、管理技術(shù)最先進(jìn)的現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)，形成了養(yǎng)雞、養(yǎng)豬、養(yǎng)牛、養(yǎng)鴨為主，以農(nóng)牧設(shè)備、食品加工、實(shí)業(yè)投資、港口物流為配套的八大產(chǎn)業(yè)體系。

回歸“人本”以人力資本價(jià)值為核心，構(gòu)建共創(chuàng)共享機(jī)制

企業(yè)在價(jià)值觀和戰(zhàn)略上聚焦、朝著目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程中要解決動(dòng)力機(jī)制，這就是利益共享機(jī)制。華為和溫氏都是以人力資本價(jià)值為核心，構(gòu)建共創(chuàng)共享機(jī)制，真正形成利益共同體。

華為的員工持股和“獲取分享制”大家已熟知了，但大家可能還不知道溫氏的做法。溫氏很早就認(rèn)識(shí)到人力資本的價(jià)值，提出企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是人，能否調(diào)動(dòng)各方人員的積極性很重要。溫氏通過(guò)員工持股提升人力資本價(jià)值，真正實(shí)現(xiàn)與員工“齊創(chuàng)共享美好生活”的企業(yè)發(fā)展愿景。

溫鵬程低調(diào)務(wù)實(shí)的行事風(fēng)格，深受合作伙伴與業(yè)界的贊許與尊重

“溫氏在戰(zhàn)略上心無(wú)旁騖，始終堅(jiān)持圍繞養(yǎng)殖業(yè)形成價(jià)值鏈的戰(zhàn)略——聚焦養(yǎng)殖業(yè)，堅(jiān)持做中國(guó)規(guī)模效益最好、管理技術(shù)最先進(jìn)的現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)?！?/p>

在上世紀(jì)90年代，溫氏就與華南農(nóng)業(yè)大學(xué)合作，形成了產(chǎn)學(xué)研的模式，并將公司10%的模擬股份給了華南農(nóng)業(yè)大學(xué)。彼時(shí)，溫氏除了對(duì)外合作，還以高薪+股權(quán)的方式引進(jìn)大學(xué)生，并開(kāi)啟了全員持股的合伙制模式。

現(xiàn)在，溫氏有6872名股東，而整個(gè)溫氏家族僅占股權(quán)的16.7%。其中，董事長(zhǎng)溫鵬程持股比例僅為4.16%。

回歸技術(shù)驅(qū)動(dòng)持續(xù)投入研發(fā)，提高自主創(chuàng)新能力

中國(guó)有很多國(guó)有企業(yè)盡管不斷加大創(chuàng)新投入，但卻沒(méi)有創(chuàng)新的機(jī)制，而華為和溫氏則兼而有之，這使得它們的產(chǎn)品擁有技術(shù)含量，提高了產(chǎn)品的議價(jià)能力，脫離了價(jià)格戰(zhàn)的怪圈。

華為的原創(chuàng)自主創(chuàng)新能力使其手機(jī)通訊設(shè)備擁有了自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這來(lái)源于企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)制和投入。而溫氏雖是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但和華為一樣，堅(jiān)持每年都從營(yíng)收中拿出固定金額投入研發(fā)。從某種意義上來(lái)說(shuō)，從事傳統(tǒng)行業(yè)的溫氏實(shí)際上已經(jīng)可以歸屬到高科技公司的行列中來(lái)。

溫氏有很多具備顛覆性價(jià)值的研發(fā)創(chuàng)新，大大降低了成本，影響了國(guó)內(nèi)養(yǎng)殖行業(yè)。比如，溫氏在配方上的創(chuàng)新，既保證了飼料安全性，又使其營(yíng)養(yǎng)價(jià)值可以替代玉米。這項(xiàng)科研配方大幅降低了溫氏飼料的采購(gòu)成本。再如，溫氏種雞的更新?lián)Q代使雞的抗病性能增強(qiáng)，生長(zhǎng)速度加快，降低了養(yǎng)雞成本。

在機(jī)制上，溫氏通過(guò)給技術(shù)部門授權(quán)研發(fā)自主權(quán)和建立科學(xué)基金解決創(chuàng)新的成本之憂，通過(guò)科研補(bǔ)貼鼓勵(lì)參與創(chuàng)新，通過(guò)多項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)員工的研發(fā)熱情，才形成了溫氏自主創(chuàng)新能力非常高的現(xiàn)狀。

華為和溫氏這兩家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人皆具備企業(yè)家的創(chuàng)新意識(shí)、胸懷、遠(yuǎn)見(jiàn)，且都低調(diào)務(wù)實(shí)，而且都擁有一支穩(wěn)定、價(jià)值觀一致的高管團(tuán)隊(duì)。

回歸效率命題高度信息化、互聯(lián)網(wǎng)化的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)

華為和溫氏都致力于打造一個(gè)基于信息化與流程化的卓越高效的運(yùn)營(yíng)管控系統(tǒng)。華為在1999年就花了5億多元請(qǐng)IBM給華為做信息化與流程化的咨詢項(xiàng)目，至今僅在運(yùn)營(yíng)流程與管控系統(tǒng)上，華為累積投入了近300億元。正是由于有一套卓越高效的運(yùn)營(yíng)管控系統(tǒng)，使企業(yè)內(nèi)部的信息實(shí)現(xiàn)了對(duì)稱，華為才能對(duì)經(jīng)營(yíng)作戰(zhàn)單元進(jìn)行充分授權(quán)，讓“聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人”做決策，既激發(fā)內(nèi)在經(jīng)營(yíng)活力，又能實(shí)現(xiàn)總部專業(yè)支持服務(wù)基礎(chǔ)上的有效管控，從而提升整個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外系統(tǒng)協(xié)同價(jià)值。

令很多人沒(méi)有想到的是，溫氏這樣一家屬于傳統(tǒng)行業(yè)的農(nóng)業(yè)企業(yè)，其信息化管理水平與華為相比毫不遜色。其運(yùn)營(yíng)體系的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、集成化、精益化，可以說(shuō)都做到了極致。

早在2009年，溫氏就提出了權(quán)力下放、數(shù)據(jù)上移的戰(zhàn)略，所以很早就開(kāi)發(fā)出了具有80多種功能的信息化平臺(tái)，清晰記錄了供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)上的每個(gè)細(xì)節(jié)。

溫氏的大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)包含兩塊：基于數(shù)據(jù)化的精益管理系統(tǒng)；基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖系統(tǒng)。通過(guò)大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)可以輔助決策、建立內(nèi)部共享機(jī)制、進(jìn)行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理、實(shí)現(xiàn)農(nóng)場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)。溫氏的56000個(gè)分布式農(nóng)場(chǎng)全部實(shí)現(xiàn)了可視化和物聯(lián)網(wǎng)化。在總部或任何一個(gè)地方，通過(guò)手機(jī)或電腦，都能看到溫氏合作的5萬(wàn)多個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)的狀況，包括他們每天所用的飼料，以及動(dòng)物患病和用藥情況，都有詳細(xì)的大數(shù)據(jù)分析。通過(guò)手機(jī)端，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控如溫度、喂食、通風(fēng)等環(huán)節(jié)。

目前，在傳統(tǒng)行業(yè)中，溫氏在大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)上已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地走到了前面。

回歸企業(yè)家精神高瞻遠(yuǎn)矚及建設(shè)穩(wěn)定的高管團(tuán)隊(duì)

華為和溫氏這兩個(gè)企業(yè)的第五個(gè)驚人相似之處在于其領(lǐng)導(dǎo)人皆具備企業(yè)家的創(chuàng)新意識(shí)、胸懷、遠(yuǎn)見(jiàn)，且都低調(diào)務(wù)實(shí)，而且都擁有一支穩(wěn)定、價(jià)值觀一致的高管團(tuán)隊(duì)。

溫氏會(huì)確保每個(gè)農(nóng)場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)利益，不與農(nóng)戶爭(zhēng)利、不將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給養(yǎng)殖戶。

任正非對(duì)大趨勢(shì)的把握、對(duì)人性的洞悉、自我變革與創(chuàng)新的意識(shí)，外界已多有解讀，此處自不必多說(shuō)。相比之下更為低調(diào)的溫氏董事長(zhǎng)溫鵬程對(duì)行業(yè)的洞見(jiàn)力、對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新與執(zhí)著、對(duì)人才與知識(shí)的尊重，以及講信譽(yù)、善分享的品格和低調(diào)務(wù)實(shí)的行事風(fēng)格，深受合作伙伴與業(yè)界的贊許與尊重。溫氏的高層管理團(tuán)隊(duì)也是企業(yè)自身培養(yǎng)出來(lái)的，都有在溫氏一線工作的歷練、都曾經(jīng)歷溫氏文化的洗禮。

在溫氏調(diào)研的過(guò)程中，坦率地說(shuō)，對(duì)于我這樣一個(gè)企業(yè)咨詢界的老兵來(lái)說(shuō)，也深有觸動(dòng)和感嘆——這真正是一家無(wú)比低調(diào)卻又稱得上偉大的企業(yè)。溫氏的文化和企業(yè)家的遠(yuǎn)見(jiàn)、格局我另有文章敘述，此處只略舉一兩例。

如溫氏在農(nóng)業(yè)金融上的超前布局。大家現(xiàn)在還在熱議互聯(lián)網(wǎng)金融，可溫氏在好幾年前就自主開(kāi)發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)金融軟件，溫氏與各大銀行建立通道，使養(yǎng)殖戶及農(nóng)戶實(shí)現(xiàn)了線上的存款、貸款、理財(cái)。5萬(wàn)多個(gè)養(yǎng)殖戶的錢所聚集起的資金流是一筆巨大的款項(xiàng)，溫氏在某種意義上就擔(dān)當(dāng)了銀行、擔(dān)保公司、保險(xiǎn)公司的角色。由此可見(jiàn)，溫氏早已超越了傳統(tǒng)行業(yè)的藩籬，正在形成圍繞養(yǎng)殖服務(wù)的生態(tài)體系。

此外有幾個(gè)細(xì)節(jié)也令我頗有感觸：我們?cè)跍厥献鲰?xiàng)目期間，溫氏采取的是全然的開(kāi)放合作態(tài)度，“既然請(qǐng)你們來(lái)做就要全然的開(kāi)放和信任”，不懷疑、不挑剔，有問(wèn)題就坦誠(chéng)交流，由此可見(jiàn)溫氏人的樸實(shí)和真誠(chéng)。還有溫氏高效的群體決策過(guò)程，我們?cè)诮o溫氏做項(xiàng)目匯報(bào)的時(shí)候，從來(lái)不是給某個(gè)人做，而是向整個(gè)董事會(huì)進(jìn)行匯報(bào)，董事會(huì)的成員及相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都坦誠(chéng)發(fā)表意見(jiàn)，發(fā)揮群體智慧，進(jìn)行集體研究，最后再進(jìn)行權(quán)威決策。

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，企業(yè)也如此，華為和溫氏作為兩家成功的企業(yè)，相似之處頗多，此處很難一一道來(lái)，僅歸納提煉了以上五點(diǎn)關(guān)鍵要素，是想說(shuō)明：企業(yè)能否順利渡過(guò)結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型的陣痛，需要回歸到企業(yè)成功的本質(zhì)要素上著力突破，在“冬天”積蓄力量、重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（文字整理：李海燕，編輯：尚艷玲）