朱琳

企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)問題及對(duì)策分析

朱琳

（觀富（北京）資產(chǎn)管理有限公司 100022）

知識(shí)型員工是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心，他們?cè)谄髽I(yè)中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業(yè)是否能夠健康發(fā)展。在那些完全以知識(shí)為資源的企業(yè)中，知識(shí)型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業(yè)的存亡。因此，根據(jù)知識(shí)型員工的需求特征，建立一套有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)，也是一項(xiàng)不可推卸的責(zé)任。本文通過分析知識(shí)型員工的流動(dòng)性，心理需求特征來了解企業(yè)知識(shí)型員工在激勵(lì)機(jī)制方面存在的問題，從而使我們?cè)诹私馑麄兊男枨笠刂?，在薪酬、心理需求、自主性等方面?gòu)建合理有效的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制，使知識(shí)型員工和企業(yè)共同發(fā)展，互惠互利。

人力資源管理；知識(shí)型員工；激勵(lì)機(jī)制；存在問題；解決對(duì)策

1 知識(shí)型員工的主要特點(diǎn)表現(xiàn)

1.1 專業(yè)技能強(qiáng)、個(gè)人素質(zhì)高

知識(shí)型員工絕大多數(shù)受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握著一定的專業(yè)知識(shí)和技能。借此會(huì)對(duì)上級(jí)、同級(jí)和下屬產(chǎn)生一定影響，使得傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。他們尊重知識(shí)，崇拜真理，信奉科學(xué)，不隨波逐流，人云亦云，更不會(huì)趨炎附勢(shì)，懼怕權(quán)勢(shì)或權(quán)威。相反，他們會(huì)因執(zhí)著于對(duì)知識(shí)的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。由于受教育水平較高的緣故，知識(shí)型員工往往個(gè)人素質(zhì)高，如心胸開闊、視野廣闊、求知愿望強(qiáng)烈、工作極積進(jìn)取等。

1.2 心理期望高、注重自我實(shí)現(xiàn)

知識(shí)型員工受到的教育水平較高，在自己知識(shí)和能力形成的過程中，付出的成本較大，自然要求更多的補(bǔ)償，所以對(duì)工資收入要求很高。通過學(xué)習(xí)，知識(shí)型員工增強(qiáng)了認(rèn)識(shí)和改造世界的能力，同時(shí)也提升和擴(kuò)大了自己的需求，事業(yè)心較強(qiáng)，自主意識(shí)較高，這就決定了知識(shí)型員工有更強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。他們?cè)诠ぷ髅媲?，?huì)表現(xiàn)出更強(qiáng)的求勝心理。同時(shí)，知識(shí)型員工受到的教育水平較高，對(duì)自身能力的認(rèn)識(shí)比較深刻，有強(qiáng)烈地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，熱衷于具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

1.3 自主性強(qiáng)、渴望獲得認(rèn)可與尊重

知識(shí)型員工依靠自身占有的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。因此，知識(shí)型員工傾向于擁有寬松、自主的工作環(huán)境，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。在工作中，他們要求給予自主權(quán)，能按照自己認(rèn)為最有效的工作方式出色地完成任務(wù)。知識(shí)型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長(zhǎng)的愿望，他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可與尊重。

1.4 工作復(fù)雜、監(jiān)控評(píng)估困難

知識(shí)型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而工作，勞動(dòng)過程以無(wú)形的為主，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。也就是說，知識(shí)型員工進(jìn)行的大多是前所未有的創(chuàng)造性工作，因此，對(duì)勞動(dòng)過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。而目前一個(gè)人的專業(yè)知識(shí)早已不能夠滿足完成復(fù)雜工作對(duì)知識(shí)的需要，他們的工作一般以知識(shí)團(tuán)隊(duì)的組織形式出現(xiàn)，以便獲得知識(shí)綜合優(yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)工作使得個(gè)人的績(jī)效評(píng)估難度變大。

1.5 流動(dòng)性高、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度低

知識(shí)型員工占有知識(shí)這種特殊的生產(chǎn)要素，他們往往不追求鐵飯碗，而是追求自我增值和不斷的就業(yè)能力。沒有足夠的吸引力、缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間的工作很容易導(dǎo)致知識(shí)型員工的跳槽。跳槽率高是知識(shí)型員工的突出行為表現(xiàn)。知識(shí)型員工憑借自己的能力，頻繁地跳槽到工作條件好、待遇高的單位。另外，許多企業(yè)不斷開發(fā)企業(yè)外部的人力資源也從另一個(gè)側(cè)面加速了知識(shí)型員工的流動(dòng)。流動(dòng)速度的加快，流動(dòng)方式的多樣化，流動(dòng)結(jié)果的失衡，造成了企業(yè)管理和發(fā)展的困難。

2 我國(guó)知識(shí)型員工激勵(lì)發(fā)展現(xiàn)狀

2.1 缺乏科學(xué)系統(tǒng)的薪酬制度

薪酬管理的重要性已經(jīng)得到越來越多的企業(yè)的關(guān)注，但是部分企業(yè)對(duì)薪酬管理還是缺乏系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，缺乏科學(xué)理論的指導(dǎo)。有些企業(yè)盲目因?yàn)槠渌髽I(yè)的薪酬設(shè)計(jì)制度。而忽視了對(duì)薪酬制度和企業(yè)發(fā)展階段的適應(yīng)性。在薪酬制度中針對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行的浮動(dòng)薪酬，績(jī)效工資所在比例較少，現(xiàn)金報(bào)酬比例過大，在很多企業(yè)中，管理者認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)員工的激勵(lì)主要以物質(zhì)激勵(lì)為主。激勵(lì)因素是激發(fā)員工的工作積極性的關(guān)鍵因素，但是就目前的調(diào)查情況激勵(lì)性薪酬比例比較低，而現(xiàn)金報(bào)酬比例則占到薪酬總額的70～90%。

2.2 忽視企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化的建設(shè)是企業(yè)在當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)與文化一體化發(fā)展的大背景、大趨勢(shì)下加以展開的，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。企業(yè)文化的建設(shè)雖然很多企業(yè)的支持和認(rèn)可，但是還是有許多企業(yè)沒有充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，員工激勵(lì)等方面的重要意義。認(rèn)為企業(yè)文化不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益，往往對(duì)企業(yè)文化投入較少。

2.3 對(duì)知識(shí)型員工管理過度

一些企業(yè)管理者認(rèn)為只有對(duì)下屬進(jìn)行較多的管理才能突出自己的權(quán)威和實(shí)際管理能力，并沒有對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行授權(quán)，這使得對(duì)知識(shí)型員工的管理過度。對(duì)他們較高層次的需求例如自我實(shí)現(xiàn)，組織責(zé)任感等方面缺乏了解，只重視員工的物質(zhì)激勵(lì)。企業(yè)管理者對(duì)知識(shí)型員工的工作方式也也不太了解，甚至認(rèn)為知識(shí)型員工內(nèi)容恃才放曠，不利于管理。這些觀點(diǎn)導(dǎo)致了知識(shí)型人才的流失和浪費(fèi)，即阻礙了人才效用的發(fā)揮，又影響了企業(yè)更好的發(fā)展。

2.4 晉升機(jī)制不完善

企業(yè)存在晉升機(jī)制不完善，組織內(nèi)部晉升通道單一，晉升觀念狹隘。晉升當(dāng)官成為晉升制度的最主要描述，這就使得許多知識(shí)型員工不得不擠入行政管理這條單行道。許多企業(yè)職位與薪資直接掛鉤。這就使得有些知識(shí)型員工即使無(wú)法勝任管理類的工作，也會(huì)為了獲取更高的報(bào)酬而接受上級(jí)的職位。

3 完善知識(shí)型員工激勵(lì)制度的策略

3.1 目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)對(duì)于對(duì)于員工來說應(yīng)是可接受的。這就是說，目標(biāo)不會(huì)與員工的個(gè)體利益相沖突，允許員工參與目標(biāo)設(shè)定，而不是有主管為其設(shè)定目標(biāo)。通常是產(chǎn)生員工愿意接受、甘心為之努力的目標(biāo)的好方法。目標(biāo)設(shè)置應(yīng)注重對(duì)員工努力程度的反應(yīng)，進(jìn)行個(gè)性化的工作衡量。員工存在著能力、資歷、個(gè)性性格等各方面的個(gè)體差異，所以目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有個(gè)性化。而要達(dá)到目標(biāo)設(shè)置的個(gè)性化，就應(yīng)注重反應(yīng)各個(gè)員工進(jìn)行工作的努力程度的衡量，而不是用一個(gè)尺子去衡量所有的人，這樣才能最大程度上激發(fā)每個(gè)員工的工作積極性。

3.2 加強(qiáng)成就激勵(lì)

有些組織的薪酬水平不低，但員工的工作及積極性并不高且人員流動(dòng)率比較大。究其原因，在于這些組織的人力資源管理水平低，體現(xiàn)在對(duì)知識(shí)型員工在工作上的自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有機(jī)會(huì)和正式的管道來反映和表達(dá)自己的意見，績(jī)效結(jié)果不能得到及時(shí)地回饋以及不能參與組織的決策等方面。

3.3 不斷改善工作環(huán)境和制度環(huán)境

對(duì)工作環(huán)境進(jìn)行人性化的改造，在人力資源管理方面，許多企業(yè)還沒有完成職務(wù)分析、目標(biāo)管理、客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面的基礎(chǔ)管理工作，甚至企業(yè)的基礎(chǔ)信息管理系統(tǒng)還沒有建立，致使員工個(gè)人特征與崗位特征不一致，“小材大用”與“大材小用”并存。在這樣的條件下，對(duì)員工的激勵(lì)沒有一個(gè)被廣泛接受的衡量標(biāo)準(zhǔn)，很難把握各種激勵(lì)措施的有效性。因此，企業(yè)在任何時(shí)候都不能忽視管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作，應(yīng)該做到激勵(lì)實(shí)施，制度先行。

3.4 設(shè)計(jì)合理的薪酬體系

工資構(gòu)成應(yīng)該按照該公司知識(shí)型員工的對(duì)業(yè)績(jī)工資比較看重的情況下，建立以“基本工資+業(yè)績(jī)工資+獎(jiǎng)金+福利”的工資體系。要求每位員工入職時(shí)根據(jù)自己的需要制定個(gè)人薪酬發(fā)展計(jì)劃，并將修正結(jié)果合理反饋到員工手中。為員工制定短期和長(zhǎng)期的薪酬計(jì)劃，合理安排其休假、旅游、參加學(xué)習(xí)的時(shí)間。建立合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從個(gè)人計(jì)劃、績(jī)效完成情況、公司目標(biāo)等全方位考察、評(píng)估員工薪酬情況，遇到不滿意情況，及時(shí)修改相關(guān)不合理因素，極大限度滿足知識(shí)型員工需求。

3.5 知識(shí)型員工的其它方式的激勵(lì)

3.5.1 物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合

員工存在物質(zhì)需要和精神需要，所以必須采取物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方法。物質(zhì)激勵(lì)有加薪，提高福利待遇等，最關(guān)鍵的是設(shè)置合理的物質(zhì)激勵(lì)結(jié)構(gòu)，建立全面的薪酬戰(zhàn)略。不僅為員工提供，基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬；同時(shí)提供股票期權(quán)，股份獎(jiǎng)勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)的貨幣薪酬，還應(yīng)提供非貨幣形式的薪酬，如各種所教育、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)、相互配合的工作環(huán)境、良好的人際關(guān)系及企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰等。

3.5.2 情感關(guān)注

員工快樂指數(shù)是與團(tuán)隊(duì)績(jī)效成正比的，換言之，員工快樂指數(shù)越高，團(tuán)隊(duì)就越有活力，成員之間合作精神和工作效率也就越高?？鞓饭ぷ鞯那疤崾紫仁侵竼T工和員工之間、員工和管理者之間融洽的關(guān)系，和諧的工作環(huán)境，任何一個(gè)人長(zhǎng)期在嚴(yán)格、壓抑的環(huán)境中都會(huì)漸漸的對(duì)工作喪失激情和創(chuàng)造力，知識(shí)型員工更是如此，而快了也可以成為企業(yè)文化的一個(gè)元素，并在員工間傳遞，企業(yè)通過構(gòu)建良好的人際關(guān)系和健康的文化氛圍，對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)，事半功倍的效果。

3.5.3 建立和諧的合作關(guān)系

知識(shí)型員工與企業(yè)合作和諧，需要企業(yè)與員工雙方的努力。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的作用，關(guān)注他們的需求，向他們公布企業(yè)的有關(guān)信息。唯有如此，員工才能了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，才有可能發(fā)揮所長(zhǎng)。另一方面，員工應(yīng)理解和支持企業(yè)，配合企業(yè)需求投入工作，自覺承擔(dān)企業(yè)分配的任務(wù)，樹立主人意識(shí)，及時(shí)把握企業(yè)發(fā)展過程中的每一次機(jī)遇。

F276.1

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1004-7344（2016）27-0028-02

2016-9-5