文章來源　《企業(yè)管理雜志》

?

給企業(yè)一雙合適的“鞋”

文章來源《企業(yè)管理雜志》

在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，人與人之間的合作既可以帶來效率，也可能帶來費用；同樣，人與人之間的競 爭或不合作，也會帶來效率及費用。對企業(yè)來說，必須設(shè)計出一種科學(xué)的組織機構(gòu)，讓員工能夠充分發(fā)揮自己的能力，高效率地完成工作，從而節(jié)省企業(yè)的支出。

就企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容來講，其設(shè)計內(nèi)容主要包括：第一，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置什么樣的組織機構(gòu)；第二，各組織機構(gòu)之間應(yīng)該是一種什么樣的關(guān)系。第三，組織內(nèi)部人員的職責(zé)權(quán)限。

就如一個球隊包括領(lǐng)隊、前鋒、中鋒、后衛(wèi)、守門員等職位，一個企業(yè)包括廠長、車間主任、各個部門負(fù)責(zé)人及工作小組負(fù)責(zé)人等職位，不是大家隨意地聚到一起，不分主次高低隨意拼合的團體。沒有整體性，也就沒有工作效率。這種有意形成的職務(wù)系統(tǒng)被稱為組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就是要明確誰應(yīng)該做什么，誰要對什么結(jié)果負(fù)責(zé)，要能夠消除由于分工不清而導(dǎo)致的執(zhí)行中的障礙，并能提供信息溝通網(wǎng)絡(luò)，以支持團體的共同目標(biāo)和決策。如果公司組織設(shè)計不規(guī)范，在運行中出現(xiàn)這樣或那樣的問題，那么企業(yè)的組織機構(gòu)，尤其是高層的組織機構(gòu)在組合程序上混亂，低效就成了無法避免的事情了。

荷蘭飛利浦公司是一家以生產(chǎn)家用電器而聞名于世的大公司，早在20世紀(jì)五六十年代，飛利浦的生意就做得十分紅火，燈泡和電視的銷售量讓公司賺足了錢。但飛利浦公司的決策者們并沒有因此就忘乎所以，他們的頭腦十分冷靜。他們敏感地意識到二戰(zhàn)之后的個人消費浪潮即將過去，代之而來的將是各類企業(yè)的復(fù)興。

于是，他們決定轉(zhuǎn)向開發(fā)企業(yè)辦公用電器，也就是所謂的“職業(yè)產(chǎn)品”。飛利浦公司的重要舉措之一便是投入巨資開發(fā)系列電腦。

由于依托著飛利浦公司強有力的技術(shù)力量和雄厚的資金實力，前期的研制非常順利，他們生產(chǎn)出來的新型電腦足以與其他公司的產(chǎn)品相媲美。但是，好東西是否就一定好賣呢？在這之前，飛利浦公司為了突破各國的關(guān)稅壁壘，采用了“化整為零，各自為戰(zhàn)”的經(jīng)營機制。他們在全球60多個國家設(shè)有100多家生產(chǎn)廠，這些分廠生產(chǎn)的飛利浦家用電器毫不費力地就在當(dāng)?shù)氐氖袌鱿袅耍@讓飛利浦公司嘗到了甜頭，但同時也因為攤子鋪得太大，給飛利浦公司拖上了一條又大又長的“尾巴”。

由于各分廠生產(chǎn)的相對自主性和獨立性，銷售網(wǎng)絡(luò)也就完全掌握在了分廠的手里。當(dāng)他們接到總部的通知，要求他們推銷不是由他們分廠生產(chǎn)的大型電腦時，他們都對此表現(xiàn)得毫無興趣。一來這種大型電腦數(shù)量不多，二來價格昂貴，雇傭、培訓(xùn)推銷和維修人員不僅費用高，而且很費事，遠(yuǎn)不如推銷分廠自己生產(chǎn)的家用電器輕車熟路。由于管理上出現(xiàn)了問題，公司總部的正確決策得不到有力的貫徹，形成了令不行、禁不止的局面。飛利浦公司采取了很多措施試圖改變這一局面，但始終沒能收到滿意的效果。最后，飛利浦公司決定將部分分廠合并，以便開發(fā)和生產(chǎn)類似于商用電腦的這種大型產(chǎn)品。然而，這一決定因為各分廠的強烈反對和總部的軟弱妥協(xié)而未能實現(xiàn)。與此同時，隨著戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的飛速發(fā)展，大量質(zhì)優(yōu)價廉的電器產(chǎn)品猛烈地沖擊著飛利浦的市場，使得飛利浦公司在幾次價格大戰(zhàn)中接連慘敗。

飛利浦公司關(guān)于開發(fā)大型企業(yè)辦公用產(chǎn)品的計劃也因受到分廠的抵制而宣告流產(chǎn)。

飛利浦的電器世界聞名，但正是因為組織的龐大，它雖然有了營銷渠道卻也導(dǎo)致了結(jié)構(gòu)的松散，出現(xiàn)了尾大不掉的局面。

企業(yè)越是龐大，組織機構(gòu)便越為復(fù)雜。這也就越容易導(dǎo)致管理者的失職。上層管理到基層管理的環(huán)節(jié)因企業(yè)規(guī)模的影響而增多，管理鏈拉長，來自核心層的指令傳達(dá)到其他層次的速度就會減慢，甚至被遺漏、走樣或扭曲；同樣，從下層管理部門向核心層反饋信息的速度也會減慢，被遺漏、走樣或扭曲，尤其是當(dāng)高層管理機構(gòu)與下層管理組織的目標(biāo)不相一致時，下層還可能故意歪曲高層管理的意圖，或向高層管理提供不真實的信息，這便是導(dǎo)致企業(yè)危機的重要原因。

組織結(jié)構(gòu)不僅是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競爭力的載體，也是企業(yè)員工發(fā)揮各自優(yōu)勢獲得自身發(fā)展的平臺，是每個員工都必須考慮的問題。

在設(shè)計企業(yè)的組織機構(gòu)的時候，不能忽略的一點是，必須明確崗位職責(zé)和權(quán)力，讓每個職位上的人明白自己該做什么，承擔(dān)什么樣的責(zé)任，不至于有了問題找不到人，出現(xiàn)了問題無人負(fù)責(zé)的情形。

因此，在企業(yè)的制度安排中，職位的設(shè)計是一個很重要的問題。企業(yè)必須通過組織設(shè)計建立一個適于組織成員相互合作、發(fā)揮各自才能的良好環(huán)境，從而消除由于工作或職責(zé)方面所引起的各種沖突。

為了使員工能夠有效地工作，企業(yè)必須設(shè)計和維持一種組織結(jié)構(gòu)，它包括組織機構(gòu)、職務(wù)系統(tǒng)和相互關(guān)系。具體地說，就是要把為達(dá)到組織目標(biāo)而必須從事的各項工作當(dāng)成活動進行分類組合，劃分出若干部門，根據(jù)管理寬度原理，劃分出若干管理層次，并把監(jiān)督每一類工作或活動所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的主管人員，以及規(guī)定上下左右的協(xié)調(diào)關(guān)系。同時盡量把任務(wù)目標(biāo)具體化，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工對目標(biāo)都有清晰的認(rèn)識。對員工來說，這既是一種監(jiān)督，也是一種引導(dǎo)，對整體目標(biāo)得以正確實現(xiàn)并達(dá)到預(yù)期效果有百益而無一害。

此外，還需要根據(jù)組織內(nèi)外諸要素的變化，不斷地對組織結(jié)構(gòu)作出調(diào)整和變革，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。