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        給企業(yè)一雙合適的“鞋”

        2016-07-06 06:34:57文章來源企業(yè)管理雜志
        網(wǎng)印工業(yè) 2016年5期
        關(guān)鍵詞:設(shè)計管理企業(yè)

        文章來源 《企業(yè)管理雜志》

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        給企業(yè)一雙合適的“鞋”

        文章來源《企業(yè)管理雜志》

        在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中,人與人之間的合作既可以帶來效率,也可能帶來費用;同樣,人與人之間的競 爭或不合作,也會帶來效率及費用。對企業(yè)來說,必須設(shè)計出一種科學(xué)的組織機構(gòu),讓員工能夠充分發(fā)揮自己的能力,高效率地完成工作,從而節(jié)省企業(yè)的支出。

        就企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容來講,其設(shè)計內(nèi)容主要包括:第一,企業(yè)應(yīng)該設(shè)置什么樣的組織機構(gòu);第二,各組織機構(gòu)之間應(yīng)該是一種什么樣的關(guān)系。第三,組織內(nèi)部人員的職責(zé)權(quán)限。

        就如一個球隊包括領(lǐng)隊、前鋒、中鋒、后衛(wèi)、守門員等職位,一個企業(yè)包括廠長、車間主任、各個部門負(fù)責(zé)人及工作小組負(fù)責(zé)人等職位,不是大家隨意地聚到一起,不分主次高低隨意拼合的團體。沒有整體性,也就沒有工作效率。這種有意形成的職務(wù)系統(tǒng)被稱為組織結(jié)構(gòu)。

        組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就是要明確誰應(yīng)該做什么,誰要對什么結(jié)果負(fù)責(zé),要能夠消除由于分工不清而導(dǎo)致的執(zhí)行中的障礙,并能提供信息溝通網(wǎng)絡(luò),以支持團體的共同目標(biāo)和決策。如果公司組織設(shè)計不規(guī)范,在運行中出現(xiàn)這樣或那樣的問題,那么企業(yè)的組織機構(gòu),尤其是高層的組織機構(gòu)在組合程序上混亂,低效就成了無法避免的事情了。

        荷蘭飛利浦公司是一家以生產(chǎn)家用電器而聞名于世的大公司,早在20世紀(jì)五六十年代,飛利浦的生意就做得十分紅火,燈泡和電視的銷售量讓公司賺足了錢。但飛利浦公司的決策者們并沒有因此就忘乎所以,他們的頭腦十分冷靜。他們敏感地意識到二戰(zhàn)之后的個人消費浪潮即將過去,代之而來的將是各類企業(yè)的復(fù)興。

        于是,他們決定轉(zhuǎn)向開發(fā)企業(yè)辦公用電器,也就是所謂的“職業(yè)產(chǎn)品”。飛利浦公司的重要舉措之一便是投入巨資開發(fā)系列電腦。

        由于依托著飛利浦公司強有力的技術(shù)力量和雄厚的資金實力,前期的研制非常順利,他們生產(chǎn)出來的新型電腦足以與其他公司的產(chǎn)品相媲美。但是,好東西是否就一定好賣呢?在這之前,飛利浦公司為了突破各國的關(guān)稅壁壘,采用了“化整為零,各自為戰(zhàn)”的經(jīng)營機制。他們在全球60多個國家設(shè)有100多家生產(chǎn)廠,這些分廠生產(chǎn)的飛利浦家用電器毫不費力地就在當(dāng)?shù)氐氖袌鱿袅耍@讓飛利浦公司嘗到了甜頭,但同時也因為攤子鋪得太大,給飛利浦公司拖上了一條又大又長的“尾巴”。

        由于各分廠生產(chǎn)的相對自主性和獨立性,銷售網(wǎng)絡(luò)也就完全掌握在了分廠的手里。當(dāng)他們接到總部的通知,要求他們推銷不是由他們分廠生產(chǎn)的大型電腦時,他們都對此表現(xiàn)得毫無興趣。一來這種大型電腦數(shù)量不多,二來價格昂貴,雇傭、培訓(xùn)推銷和維修人員不僅費用高,而且很費事,遠(yuǎn)不如推銷分廠自己生產(chǎn)的家用電器輕車熟路。由于管理上出現(xiàn)了問題,公司總部的正確決策得不到有力的貫徹,形成了令不行、禁不止的局面。飛利浦公司采取了很多措施試圖改變這一局面,但始終沒能收到滿意的效果。最后,飛利浦公司決定將部分分廠合并,以便開發(fā)和生產(chǎn)類似于商用電腦的這種大型產(chǎn)品。然而,這一決定因為各分廠的強烈反對和總部的軟弱妥協(xié)而未能實現(xiàn)。與此同時,隨著戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的飛速發(fā)展,大量質(zhì)優(yōu)價廉的電器產(chǎn)品猛烈地沖擊著飛利浦的市場,使得飛利浦公司在幾次價格大戰(zhàn)中接連慘敗。

        飛利浦公司關(guān)于開發(fā)大型企業(yè)辦公用產(chǎn)品的計劃也因受到分廠的抵制而宣告流產(chǎn)。

        飛利浦的電器世界聞名,但正是因為組織的龐大,它雖然有了營銷渠道卻也導(dǎo)致了結(jié)構(gòu)的松散,出現(xiàn)了尾大不掉的局面。

        企業(yè)越是龐大,組織機構(gòu)便越為復(fù)雜。這也就越容易導(dǎo)致管理者的失職。上層管理到基層管理的環(huán)節(jié)因企業(yè)規(guī)模的影響而增多,管理鏈拉長,來自核心層的指令傳達(dá)到其他層次的速度就會減慢,甚至被遺漏、走樣或扭曲;同樣,從下層管理部門向核心層反饋信息的速度也會減慢,被遺漏、走樣或扭曲,尤其是當(dāng)高層管理機構(gòu)與下層管理組織的目標(biāo)不相一致時,下層還可能故意歪曲高層管理的意圖,或向高層管理提供不真實的信息,這便是導(dǎo)致企業(yè)危機的重要原因。

        組織結(jié)構(gòu)不僅是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競爭力的載體,也是企業(yè)員工發(fā)揮各自優(yōu)勢獲得自身發(fā)展的平臺,是每個員工都必須考慮的問題。

        在設(shè)計企業(yè)的組織機構(gòu)的時候,不能忽略的一點是,必須明確崗位職責(zé)和權(quán)力,讓每個職位上的人明白自己該做什么,承擔(dān)什么樣的責(zé)任,不至于有了問題找不到人,出現(xiàn)了問題無人負(fù)責(zé)的情形。

        因此,在企業(yè)的制度安排中,職位的設(shè)計是一個很重要的問題。企業(yè)必須通過組織設(shè)計建立一個適于組織成員相互合作、發(fā)揮各自才能的良好環(huán)境,從而消除由于工作或職責(zé)方面所引起的各種沖突。

        為了使員工能夠有效地工作,企業(yè)必須設(shè)計和維持一種組織結(jié)構(gòu),它包括組織機構(gòu)、職務(wù)系統(tǒng)和相互關(guān)系。具體地說,就是要把為達(dá)到組織目標(biāo)而必須從事的各項工作當(dāng)成活動進行分類組合,劃分出若干部門,根據(jù)管理寬度原理,劃分出若干管理層次,并把監(jiān)督每一類工作或活動所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的主管人員,以及規(guī)定上下左右的協(xié)調(diào)關(guān)系。同時盡量把任務(wù)目標(biāo)具體化,讓領(lǐng)導(dǎo)和員工對目標(biāo)都有清晰的認(rèn)識。對員工來說,這既是一種監(jiān)督,也是一種引導(dǎo),對整體目標(biāo)得以正確實現(xiàn)并達(dá)到預(yù)期效果有百益而無一害。

        此外,還需要根據(jù)組織內(nèi)外諸要素的變化,不斷地對組織結(jié)構(gòu)作出調(diào)整和變革,以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

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