帖雯

摘 要：隨著我國市場經濟的發(fā)展，企業(yè)間的競爭愈發(fā)激烈。這種市場環(huán)境下，企業(yè)為提高生產、經營以及抵御風險等能力，紛紛向集團化邁進。資金是企業(yè)賴以生存發(fā)展的基礎，生產經營的血液，企業(yè)集團要在市場競爭中發(fā)揮協(xié)同效應進而獲得優(yōu)勢地位，必須確保資金運作安全、提高資金使用效率，資金集中管理是一個關鍵問題。合理選擇并完善集團資金集中管理方式將為企業(yè)集團生產經營發(fā)展提供保障。本文基于對集團資金集中管理四種常用模式分析，探討集團資金集中管理實務應用中存在的問題，最后就其問題提出一些改進建議。

關鍵詞：集團資金；集中管理；實務

在企業(yè)經營發(fā)展的過程，現(xiàn)金流始終貫通其中。規(guī)范集團資金集中管理可以提高總部對成員企業(yè)的財務控制水平，并增強集團資源配置優(yōu)勢。從國外大型跨國公司的實踐情況來看，基本上對資金管理高度集中，范圍也不僅局限于對現(xiàn)金和銀行賬戶的管理。我國集團資金集中管理理念雖然經過一段時間的發(fā)展和實踐，但仍然和西方發(fā)達國家有一定差距。為完善適應國情的集團資金管理方式，對這一問題還要多做探討。

一、我國集團資金集中管理四種常用模式分析

1.總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式

該模式下集團成員企業(yè)不對外單獨設立賬號，一切資金收入都集中于集團總部，一切現(xiàn)金支出都通過集團總部進行，現(xiàn)金收支審批權高度集中。這種模式有利于集團實現(xiàn)全面收支平衡，提高資金流轉效率，加強對成員企業(yè)財務控制，但不利于調動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經營的靈活性。根據相關規(guī)定，我國獨立法人資格的企業(yè)應該在銀行開設基本戶，而且集團成員企業(yè)大多數具有獨立法人資格。在這種情況下，如果成員企業(yè)不對外單獨設立賬號，經營活動難以開展。統(tǒng)收統(tǒng)支模式運用范圍有限，只能根據企業(yè)實際情況在一定范圍內開展，例如在成員企業(yè)下屬的分公司，業(yè)務部開展。或者在實務中允許成員企業(yè)單獨設立賬號用于收款，但這樣將降低“統(tǒng)收”控制，可能對資金集中產生影響。

2.總部財務備用金撥付模式

該模式下集團總部按一定的期限統(tǒng)撥給成員企業(yè)一定數額的現(xiàn)金，用于其日常開支，成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入必須集中到集團總部，發(fā)生現(xiàn)金支出后持相關憑證到集團財務部門報銷并補足備用金。這種模式下集團的資金整合力度相對較弱，成員企業(yè)將長期占用一部分作為備用金的資金。這種模式比較適合成員企業(yè)業(yè)務單一，經營模式相似的情況。集團可以將下?lián)芙o成員企業(yè)的備用金額度確定在一個合理的范圍，以達到對這部分資金進行控制的目的。

3.總部結算中心或內部銀行模式

總部結算中心是集團總部設立的資金管理機構，負責成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務。內部銀行是將社會銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)而建立的內部資金管理機構，進行集團內部日常往來結算和資金調撥、運籌。這種模式規(guī)范了資金運作，理順了集團內部成員企業(yè)的結算關系，有利于保護成員企業(yè)的經濟利益。同時，也有利于集團財務控制和資金在企業(yè)的內部配置。適用于各種企業(yè)，是一種比較成熟的資金管理模式。

4.財務公司模式

財務公司是集團內部經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，作為獨立法人存在。其經營范圍涉及經營結算、融資、資本運作、財務咨詢及理財等。該模式下，成員企業(yè)需要在財務公司開設內部賬戶，這個賬戶類似銀行賬戶，集團成員資金結算統(tǒng)一通過內部賬戶進行。這種模式可以實現(xiàn)集團資金全封閉全程結算，在提高資金使用效率方面比總部結算中心或內部銀行模式更勝一籌，作為金融機構提供的服務也更加專業(yè)。但我國對財務公司設立條件有較高要求，這種模式適用于大型企業(yè)集團。

二、我國集團資金集中管理實務存在的問題

1.成員企業(yè)債務融資渠道變窄

債務融資是我國企業(yè)經常使用的融資方式，大部分企業(yè)都需要通過借款支持自身發(fā)展。隨著集團總部對資金集中管理，各成員企業(yè)原有的債務融資渠道，特別是銀行貸款將受到影響。企業(yè)想以較優(yōu)惠的條件從銀行取得貸款需要在日常和銀行保持良好的業(yè)務關系，而資金集中管理從劃撥操作和手續(xù)費方面考慮會選擇在一家銀行統(tǒng)一開戶，這種情況下成員企業(yè)資金和銀行業(yè)務集中在統(tǒng)一開戶的銀行，從其它銀行貸款很難獲得優(yōu)惠條件。如果出現(xiàn)國家緊縮政策、銀行貸款資金緊張，不能及時從合作銀行取得足夠資金的情況，企業(yè)將面臨資金短缺的困境。

2.資金集中難度較大

集團下屬成員企業(yè)較多，分散在各地，擁有不同的收款賬戶。此外，由于歷史或者現(xiàn)實的各種原因，規(guī)模較大的成員企業(yè)往往不只一個賬戶，可能因為收款需要或者專項賬戶要求等在合作銀行甚至其它銀行開設賬戶，資金較為分散。這就加大了資金集中的難度，如果資金集中范圍不全面，效果不理想，必然影響集團資金資源配置效果，甚至對集團戰(zhàn)略目標達成產生不利影響。

3.成員企業(yè)抵觸資金集中管理

集團總部對資金實施集中管理，成員企業(yè)收到的資金需要直接上繳，使用資金時則要按流程向總部申請下?lián)?，自身?chuàng)造的價值獲得的收益有時不能用于自身的發(fā)展，資金收支都受到嚴格控制。成員企業(yè)喪失了資金的控制權，失去了很大一部分財權，由此可能產生抵觸情緒，不愿配合資金集中管理，特別是經營業(yè)績較好，現(xiàn)金流充足的企業(yè)。

三、我國集團資金集中管理實務問題應對

1.集團總部維持融資渠道，開展集團融資業(yè)務

為應對成員企業(yè)債務融資渠道變窄的問題，集團內企業(yè)債務融資可以通過集團總部開展集團融資業(yè)務來完成。集團總部應該積極開展財務業(yè)務，在和集團開戶行保持良好關系的同時也要和其它金融機構維持一定的業(yè)務關系，確保債務融資有多個渠道。成員企業(yè)有融資需要時，應該上報集團總部。集團總部應綜合成員企業(yè)的融資需求，做好集團融資規(guī)劃，測算外部融資金額。再用整個集團的名義和金融機構談判，爭取較為優(yōu)惠的貸款條件。這樣，成員企業(yè)可以獲得利息較低的貸款，同時減少了部分財務工作，節(jié)省了人力物力。

2.充分運用銀行系統(tǒng)，全面集中管控資金

在應對資金集中難度較大這一問題，集團總部應該選擇可行、高效的方法盡量集中集團成員資金。在集中資金操作中可以充分運用銀行自動轉賬系統(tǒng)，采用這一方法需要選擇一個合作銀行后簽訂資金自動劃撥協(xié)議，并要求成員企業(yè)均簽訂該協(xié)議。協(xié)議可以規(guī)定每日結束時將指定賬戶（一般是成員企業(yè)收款戶）上的錢自動劃入集團總部賬戶，再由集團總部集中管理并按需要下?lián)?、支付資金。對于成員企業(yè)開設的專項賬戶或其它賬戶，暫時不能上繳賬戶內資金的，也要對這部分資金進行管控。集團總部應該要求成員企業(yè)定期上報相關賬戶資金情況，并對賬戶用途加以核實。如果這些賬戶的開戶目的已經達成，且無其它用途，應該及時銷戶并將賬戶余額集中至總部賬戶。

3.引導成員企業(yè)認識，有償占用資金

對于成員企業(yè)抵觸資金集中管理的問題，集團總部要做好成員企業(yè)的宣傳、輔導工作，使其認識到資金集中管理有利于集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施，符合集團整體利益，并做好對相關人員開展集團資金集中工作的培訓。對于成員企業(yè)在資金集中工作中的表現(xiàn)情況應該納入考核。而集團在資金的集中和重分配時也應該考慮成員企業(yè)對現(xiàn)金流作出的貢獻，采用有償占用資金的方式，在結算時對于資金有盈余或被占用的企業(yè)應計算利息收入，對于占用資金的企業(yè)應收取利息。成員企業(yè)的利息收入和利息支出在集團內部結算中體現(xiàn)，并應該納入到該企業(yè)的業(yè)績考核中。

四、結語

綜上分析可知，資金集中管理對企業(yè)集團的發(fā)展至關總要，需要合理有效運用。企業(yè)首先要根據集團客觀條件和管理需要，選擇合適的資金集中管理模式。確立管理模式之后在實務過程中難免遇到一些問題，企業(yè)可以針對問題找出解決方法，在實踐中摸索出一套適合自己企業(yè)的集團資金集中管理方法，以達到集團對資金集中管理的目的，最終滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

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