摘 要：戰(zhàn)略，是一種從全局考慮謀劃實現(xiàn)全局目標的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。戰(zhàn)略管理對于一個企業(yè)的經(jīng)營來說至關重要，它對企業(yè)的發(fā)展格局和方式做出了規(guī)劃，決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向。在本文中，筆者將以Z公司BPO業(yè)務中心為例，分析其戰(zhàn)略管理的具體舉措，發(fā)現(xiàn)其戰(zhàn)略管理中存在的問題，并為其制定符合其長遠發(fā)展，能夠提升其核心競爭力的戰(zhàn)略規(guī)劃。

關鍵詞：Z公司；戰(zhàn)略管理分析；戰(zhàn)略管理規(guī)劃

一、組織簡介

Z公司成立于2000年，是中國大型綜合性軟件與信息服務企業(yè)，提供從咨詢、解決方案、外包服務到人才培養(yǎng)的“端到端”軟件及信息服務，涉及政府、制造、金融、電信、高科技、交通、能源等主要信息技術垂直行業(yè)，服務遍布全球，服務于100余家跨國企業(yè)客戶，員工超過19000人。Z公司BPO業(yè)務中心成立于1992年，2008年被并購進入Z公司。主要從事對日本的業(yè)務流程外包、數(shù)據(jù)處理、圖形圖像處理CAD設計業(yè)務，是大連最早的BPO公司，在業(yè)界有較高的聲譽。

二、Z公司BPO業(yè)務中心戰(zhàn)略管理分析

通過對Z公司BPO業(yè)務中心戰(zhàn)略管理舉措的分析，筆者歸納出了以下幾個方面的問題。

首先，Z公司BPO業(yè)務中心的環(huán)境分析不夠深入。外部環(huán)境方面，BPO中心沒有常態(tài)化的競爭環(huán)境分析體系，對于競爭對手的分析也僅局限在大連本地。在對競爭對手進行分析的過程中，并沒有對各要素設置權重，而且分析僅僅基于內部管理人員的判斷，缺少行業(yè)專家的參與。這使得外部環(huán)境分析缺少全面性和科學性。內部環(huán)境方面，BPO中心分析得不夠細致，考慮的要素過少。這使得BPO中心很難發(fā)現(xiàn)自己與同行業(yè)其他企業(yè)的差距并實施改進。

其次，Z公司BPO業(yè)務中心戰(zhàn)略目標設置不夠合理。BPO中心的管理層沒有合理參照歷史發(fā)展速度并考慮外部環(huán)境的因素，導致目標的設置過于冒進。管理層對于戰(zhàn)略的思考不夠深入，導致中心的戰(zhàn)略不夠清晰，針對性也不夠強。在區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略上，管理者希望通過開拓更多的市場來達到降低風險、增加業(yè)務的目標，但是忽略了目標達成的可行性，給員工帶來了極大的壓力。

再次，管理者在戰(zhàn)略實施過程中沒有做好對戰(zhàn)略的分解、宣傳和溝通。導致BPO中心的中層管理人員和基層員工都不了解組織的戰(zhàn)略，更不知道如何實現(xiàn)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的分解也不夠明確，沒有明確表述出戰(zhàn)略具體的行動計劃及完成時間。

另外，Z公司BPO業(yè)務中心的戰(zhàn)略評價不夠細致，且系統(tǒng)性不足。在如何應對變化、戰(zhàn)略未達成的原因及對策上思考不足，缺乏新的創(chuàng)意和機會，進而難以推動企業(yè)后續(xù)的增長。評價過多地集中于財務而忽視了其他方面。從系統(tǒng)性方面來看，BPO中心沒有一個完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略評估體系，且評估過程略顯應付，沒有實現(xiàn)定期評價。這使得BPO中心很難對未完成的戰(zhàn)略目標進行分析，難以總結出組織戰(zhàn)略存在的問題。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃設計

針對上文呈現(xiàn)出的Z公司BPO業(yè)務中心的發(fā)展現(xiàn)狀，以及Z公司BPO業(yè)務中心在戰(zhàn)略管理中存在的問題，筆者為Z公司BPO業(yè)務中心重新設計了有利于其長遠發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。

首先，在戰(zhàn)略環(huán)境分析及預測方面，從企業(yè)外部來看，預計在未來幾年，大連市對日BPO行業(yè)的企業(yè)數(shù)量將會出現(xiàn)大規(guī)模的增加，行業(yè)的集中度也將有顯著的提升。日本國內BPO企業(yè)的數(shù)量也將有所上升，日本企業(yè)對中國BPO業(yè)務的依賴程度將會明顯下降。從企業(yè)內部來看，BPO中心有著較強的生產及管理能力，但市場營銷和創(chuàng)新能力相對較弱，在未來幾年可能會在一定程度上阻礙Z公司BPO業(yè)務中心的發(fā)展。并且，Z公司BPO業(yè)務中心目前并沒有常態(tài)化的競爭環(huán)境分析體系。這就要求Z公司BPO業(yè)務中心必須正視未來幾年內可能會面臨的激烈的外部競爭以及內部創(chuàng)新力不足的問題，建立有效的行業(yè)信息管理流程，并擴大分析范圍，將中日兩國的BPO中心都納入到分析體系當中。

其次，在戰(zhàn)略目標的制定方面，Z公司BPO業(yè)務中心目前的戰(zhàn)略目標出現(xiàn)了虛高的現(xiàn)象，盲目強調市場的大量開拓，這與BPO中心的實際發(fā)展狀況不符。對于BPO中心來說，隨著中心的不斷發(fā)展，中心所擁有的大客戶業(yè)務將會穩(wěn)定下來，其增長速度也將減緩。同時隨著城市發(fā)展、市場競爭加劇、人員成本增加，在一定的發(fā)展時期內公司盈利的能力會出現(xiàn)逐步下降的現(xiàn)象。因此，筆者建議應當適當放緩年收入的增長率，適當減少大客戶的年度增長數(shù)，避免給組織成員帶來過大的壓力。

另外，在戰(zhàn)略的分解及戰(zhàn)略重點的確認方面，Z公司BPO業(yè)務中心在創(chuàng)新和營銷能力方面較弱，但目前卻在開拓中高端業(yè)務，并涉及到BPO外的多個行業(yè)，這使得Z公司BPO業(yè)務中心很難形成競爭優(yōu)勢。筆者認為應暫時放棄多元化戰(zhàn)略而實行集聚戰(zhàn)略，將企業(yè)的資金集中投入于對BPO基礎項目的研發(fā)和創(chuàng)新環(huán)節(jié)，在相對狹窄的領域中推行成本集聚戰(zhàn)略，從而使Z公司BPO業(yè)務中心能夠在激烈的同行業(yè)競爭中以較低的成本占據(jù)優(yōu)勢。在區(qū)域戰(zhàn)略方面，中心目前開拓歐美市場但均以失敗告終。筆者認為應當暫時放棄歐美市場，集中力量開辟日本市場。企業(yè)可以通過并購日本本土規(guī)模較小的BPO企業(yè)或重組等方式增強Z公司BPO業(yè)務中心在日本的知名度和實力。Z公司BPO業(yè)務中心可以通過繪制戰(zhàn)略地圖的方式來幫助企業(yè)分解戰(zhàn)略并比較各分解戰(zhàn)略的相對重要性，從而幫助企業(yè)選擇合適的戰(zhàn)略重點。

在戰(zhàn)略實施過程中的宣傳、溝通方面，Z公司BPO業(yè)務中心缺少與中、基層人員對于戰(zhàn)略的溝通和宣傳，導致目前Z公司BPO業(yè)務中心目前組織戰(zhàn)略實施僵化。針對這樣的現(xiàn)狀，筆者認為Z公司BPO業(yè)務中心應制定明確的戰(zhàn)略溝通計劃，明確可行的溝通方式。由高層管理人員親自引導溝通流程，建立專門團隊制定計劃來確保在恰當?shù)臅r間溝通恰當?shù)男畔?，信息必須與目標受眾相關，并且要通過多種媒介進行傳遞。團隊需要周期性地對員工進行調查，確保他們理解這些信息。通過這種途徑能夠有效提升組織成員對戰(zhàn)略的認識和理解，提升戰(zhàn)略的完成質量。

最后，在戰(zhàn)略評價環(huán)節(jié)，Z公司BPO業(yè)務中心目前的戰(zhàn)略評價不夠細致，且系統(tǒng)性不足。這使得BPO業(yè)務中心難以總結并改正組織戰(zhàn)略存在的問題，不利于組織的未來發(fā)展。因此筆者建議，Z公司BPO業(yè)務中心應當建立企業(yè)業(yè)績評估體系?？梢酝ㄟ^建立平衡計分卡規(guī)劃年度預算，將年度目標與戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來。同時，制定出明確的時間計劃、完成期限及具體的行動措施，使企業(yè)的目標體系成為衡量組織業(yè)績的標準。另外，Z公司BPO業(yè)務中心還應當定期召開戰(zhàn)略管理回顧會議，檢驗各個單元平衡計分卡的指標和行動完成情況，評估戰(zhàn)略實施的進展情況，存在哪些阻礙和風險，從而幫助企業(yè)始終處于戰(zhàn)略的軌道上，并取得突破性的成績。

四、小結

通過上述的介紹與分析，筆者認為Z公司BPO業(yè)務中心總體的戰(zhàn)略管理已具規(guī)模和體系，但在戰(zhàn)略規(guī)劃的某些具體環(huán)節(jié)還存在著問題。筆者通過對Z公司BPO業(yè)務中心戰(zhàn)略規(guī)劃的重新設計，發(fā)現(xiàn)了該企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在的不足，并提供了具體解決途徑?？偠灾?，Z公司BPO業(yè)務中心是一家具有一定競爭力和發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，希望通過戰(zhàn)略規(guī)劃的改革能夠幫助其提升綜合實力，實現(xiàn)長遠發(fā)展。

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作者簡介：張睿（1995- ），女，華東師范大學公共管理學院