向民

摘 要：企業(yè)圍繞產業(yè)鏈增值主線，對內強管理，對外擴大銷售，最終實現(xiàn)管理水平和效益提升。文章對價值增值目標管理進行了分析，并對其在水務企業(yè)中的應用進行了淺要的探討。

關鍵詞：產業(yè)鏈；增值目標管理；對標管理；激勵機制

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）15-0040-03

1 概 述

價值增值目標管理是優(yōu)化企業(yè)管理的一種管理行為，它通過對企業(yè)各項業(yè)務模塊進行系統(tǒng)性分析，以管理大數(shù)據(jù)評估和測量各項業(yè)務流程，并以此尋找企業(yè)優(yōu)化資源配置，有效降低成本，擴大對外經營，最終實現(xiàn)效益提升的方向[1]。當前石化行業(yè)面臨著嚴峻的經營形勢，越是嚴峻的形勢，越要求企業(yè)提升管理精度，擴大創(chuàng)效幅度。

作為國有大型企業(yè)，如何在百花齊放、復雜多變的市場環(huán)境下屹立不倒，是石化企業(yè)迫切需要研究的一個重要課題。開展價值增值目標管理，建立在企業(yè)產業(yè)鏈全過程管理數(shù)據(jù)基礎上，有利于培養(yǎng)企業(yè)對市場的適應性，激發(fā)企業(yè)在市場發(fā)生變化的環(huán)境下的抗壓性，為實現(xiàn)企業(yè)經營目標提供保障。巴陵石化在2015年推行的增值目標管理工作，經實踐檢驗，取得了突出效果，其中的公用工程單位——供排水事業(yè)部，作為輔助單位，更是在其中取得了巨大成績。

該事業(yè)部轄管：3個生化車間、主要負責公司內裝置污水的達標處置；3個供水車間，主要負責清水的供應，包括公司及地方部分片區(qū)生產水和生活水；1個聯(lián)合車間，主要負責其他單位原材料石灰乳的生產供應及清水供應的經營收費工作。以下以巴陵石化的公用工程單位——供排水事業(yè)部為例，采集2015年1～10月份管理數(shù)據(jù)，對如何開展價值增值目標管理作出簡要分析。

2 價值增值目標管理的基本內涵

將企業(yè)創(chuàng)效焦點集中在增值目標管理上，打開產業(yè)鏈，以持續(xù)改進為抓手，強化“兩線”管理，對內優(yōu)化過程控制，強煉筋骨，不斷擴大過程增值，對外擴大產品銷售，提升市場增值幅度，最終實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

通過“兩線”式價值增值目標管理解構圖，如圖1所示，可以清晰地看出整個企業(yè)的運營創(chuàng)效模式。

3 價值增值目標管理的主要做法

3.1 細致數(shù)據(jù)分析，明確增值目標

增值目標管理能否達到預期效果，決定因素之一在于對之前的數(shù)據(jù)收集、整理與分析工作是否足夠細致。

通過對產業(yè)鏈全過程進行多維度的分析，識別出各項工作中存在五個方面的主要問題。

3.1.1 管理水平不高

突出表現(xiàn)人員認識不到位、未建立負責人制、職責分工不明確、過程控制不嚴不細、持改工作“三人行”、內訓力量不足、正激勵機制作用沒有充分發(fā)揮等。

另外由于該單位在2014年實現(xiàn)了污水系統(tǒng)和新鮮水系統(tǒng)的水務重組，由此帶來的管理水平不一致、文化不統(tǒng)一也對增值創(chuàng)效工作的推進帶來一定的阻力和消極因素。

3.1.2 能物耗差距大

該單位能耗主要為電耗，物耗主要為三個生化車間的“三劑”消耗。問題突出表現(xiàn)在為計量系統(tǒng)的不完善，多處數(shù)據(jù)存在一定偏差，用能管控難度較大。

三個生化車間在主要三劑上的類別和用量相差極大，造成成本消耗上的巨大差距，見表1。

3.1.3 農水收費困難

在農水收費方面，受歷史因素影響，地方零星用戶缺乏繳費用水和節(jié)約用水意識，私拉亂接問題突出，有償用水推進難度極大，造成效益流失日益嚴重，2010年至2013年，農水損耗基本上以每年100萬t的趨勢逐年遞增，2013年和2014年雖然采取了一定措施有效了遏制了這一趨勢，并且有所減少，但要在此基礎上進一步擴大農水收費，難度成倍增加。

通過對以上基礎數(shù)據(jù)的分析，該單位明確了在節(jié)能降耗與農水增收方面存在較大的增值空間，并以此作為增值工作的主抓路線，擬定了全年增值創(chuàng)效900萬元，力爭1 000萬元的增值目標。

3.2 制定改進措施，推進增值創(chuàng)效

在推進產品鏈增值目標管理的過程中，該單位主要采取了以下措施，如圖2所示。

3.2.1 強宣傳，轉觀念，造氛圍

通過各類會議、培訓，深入開展法律法規(guī)、政策制度宣貫，加強形勢任務教育，大大激發(fā)了員工責任感，促使廣大干部職工的觀念從原來的對企業(yè)運營發(fā)展漠不關心、認為事不關己轉變?yōu)椤捌髽I(yè)受益我受益，企業(yè)虧損我失益”，深刻認識到優(yōu)化過程管理、擴大經營創(chuàng)效是關系到員工切身利益的大事，形成了“人人抓指標落實、個個抓過程優(yōu)化”的良好氛圍。

3.2.2 定策略，推持改，重落實

該單位以持改工作為抓手，分別采取有針對性的措施推進節(jié)能降耗和農水增收工作。

①嚴格用能管控。加強了生產用能和非生產用能管理。

一是切除江邊魚塘、歐仕頓商業(yè)會所和滿江紅茶樓等處無序外供用能，堅決杜絕“電耗子”，追繳郵局及安居大道相關鋪面拖欠水費，云溪自來水公司破天荒地補交水費4萬余元；

二是規(guī)范內部用能管理，要求辦公場所“人走電斷”，曾因某辦公室空調徹夜開啟對相關責任人進行考核，對該單位單身樓實施收費管理，制定限額和超額收費標準，促進相關人員養(yǎng)成節(jié)約用電的習慣；

三是完善和改進計量系統(tǒng)，校準和增設計量儀表20余處（其中七里山供水車間采取校正表計等措施，將外供水損耗，由原來的15%降低到7.2%），定期對能耗波動情況進行分析，不斷增強能耗受控力度。

②規(guī)范“三劑”管理。

一是以水務競賽、小指標競賽等活動為載體，組織開展對標，明確行業(yè)內及總部范圍內的先進標桿，全面分析主、客觀差距，明確改進方向。組織開展現(xiàn)場對標，學習、交流在“三劑”管理上的優(yōu)秀經驗，并從降耗優(yōu)勝單位抽調人員到其他車間現(xiàn)場指導“三劑”降耗工作。

二是主動加強與公司相關部門的溝通，開展技術交流，打破獨家采購，從類別、品牌、性價比角度考慮，實現(xiàn)“三劑”采購的優(yōu)化和統(tǒng)一性，如：尋找價優(yōu)、高效的“三劑”替代原有的高價“三劑”。

三是在滿足公司提出的“將水處理裝置比照化工生產裝置進行管理”、保證出水合格的前提下，大膽摸索在不同指標下的藥劑最適宜投加量，創(chuàng)造性地提出了將原來的固定量添加改為非常規(guī)減量添加的思路，優(yōu)化“三劑”投加，并積極組織效果評估。如：對鷹山生化車間利浦罐清理檢修，提高生化污水進行深度處理效果，避免系統(tǒng)受到沖擊，降低活性菌酶使用量；云溪生化車間檢修深度處理裝置儀表風泄露點、供風管道，提高曝氣效率以及“三劑”使用效果，減少了“三劑”消耗。

③推進農水整治。

一是加強走訪，積極開展“水是商品”、“節(jié)約用水”宣傳，如由該單位團委聯(lián)手聯(lián)合車間共同組織開展了永濟鄉(xiāng)節(jié)水宣傳志愿者活動等。

二是加強巡管，從嚴整治管網周邊私拉亂接現(xiàn)狀，如事業(yè)部與地方政府相關責任人召開農水現(xiàn)狀匯報會，使農水整治工作獲得地方政府支持，多渠道溝通強行切除永濟鄉(xiāng)周邊不正當用水管線。

三是借管道維護之機分段開展水損分析，在公司指導下加強與地方政府和用戶的溝通，反復對接、據(jù)理力爭，在達成一致意見后，按照公司農水“減量增收”的思路，推行“智能水表計量，階梯水價收費”舉措，整體策劃，長遠規(guī)劃，先易后難，區(qū)別對待，分步實施，各個突破。

目前已與道仁磯、永濟鄉(xiāng)等地簽署協(xié)議并實現(xiàn)有償供水。作為擴大市場方面的嘗試，城南供水也逐漸走入正軌，為全面規(guī)范農水經營收費工作、打開新局面開了好頭。

3.3 完善考核機制，用活經濟杠桿

為確保順利推進產品鏈價值增值目標管理，事業(yè)部結合實際，完善了產品鏈價值增值管理績效考評體系，在靈活運用激勵機制方面，設置了持改排名獎、價值增值獎、超額增值獎三大獎勵類別，引導和激勵各單位自覺投入增值創(chuàng)效工作。

3.3.1 持改排名獎

制定持改工作考評細則，在每月的經濟責任制考核中，從領導推動、平臺開放、持改體系、工作主動性、培訓與學習、宣傳力度、推廣情況等七個方面對各基層單位持改工作推進情況進行打分考評，車間排名前一、二名的分別給予1 500元和1 000元獎勵（后期為1 000元和800元），對科室排名第一的給予1 000元獎勵（后期為800元）。將持改工作和增值目標完成情況作為科級干部績效考核重點，不僅獎罰兌現(xiàn)，每月還由事業(yè)部領導進行點評。此舉正向激勵了各車間、科室“一把手”對持改工作的重視力度和員工參與度。

3.3.2 價值增值獎

公司按過程增值額的4%比例給該單位兌現(xiàn)增值獎勵。該單位將其中一半用于獎勵車間增值工作，另一半用于獎勵對增值工作起支持、配合作用的科室。根據(jù)各車間完成增值空間大小和增值的難度設置難度系數(shù)，見表2。

對持改工作有突出貢獻，如提出了有建設性意見方案，配合完成持改重點工作，開發(fā)新管理思路、新工具并能有效推廣等相關人員進行獎勵。

3.3.3 超額增值獎

自3月份起，該事業(yè)部對原來的月獎的核算模式進行調整，從公司下發(fā)的月獎總額中劃取1/4（約4萬元左右）作為各單位增值目標完成情況的獎金。在對事業(yè)部增值目標進行分解后，按照各單位增值目排設進度，根據(jù)各車間管理基礎和現(xiàn)狀設定難度系數(shù)，計算基本獎勵。

完成基本增值目標，進行基本獎勵；實現(xiàn)超額增值的，按照超額值一定比例（核定為2.5%）予以獎勵；未完成，按同樣的比例予以扣罰；以年為計獎周期，按月累計核算，見表3。

此舉較好地實現(xiàn)了月獎與增值目標完成情況的對接。

4 價值增值目標管理的實施效果

4.1 超額完成了年度增值創(chuàng)效目標

作為石化企業(yè)的公用工程單位，該單位并非該公司主要創(chuàng)效單位，在產值只有1億元的前提下，實現(xiàn)了增值超千萬的業(yè)績，是公司直屬單位中增值比例最高的單位。通過開展增值目標管理，1～10月份事業(yè)部實現(xiàn)增值創(chuàng)效1 200余萬元，超額完成了900萬元的年度增值目標，見表4。

其中能耗同比節(jié)約175.3萬元，物耗（主要為“三劑”）同比節(jié)約672萬元（僅鷹山生化就節(jié)約達326萬元，降幅為47%），見表5。

在上游事業(yè)部減排、清水供應減量的情況下，成功與道仁磯、永濟鄉(xiāng)、城南簽訂供水協(xié)議，農水收費比年度計劃進度超收3萬元。此舉也為圓滿完成年度效益目標奠定了良好基礎。

4.2 較大幅度地提升了精益化管理水平

圍繞節(jié)能降耗和農水收費兩條效益主線，該事業(yè)部在持改理念作用下，進一步理順了職責，完善了制度體系，夯實了“三基”工作，并且通過互助協(xié)作、共享成果，促進了內部管理文化融合，形成了共同進步、互惠互贏的良性競爭氛圍，隊伍凝聚力、戰(zhàn)斗力大大增強。

通過推行“問題看板”和“開放式問題平臺”雙流程工作機制，強化考核問責，有效地促進了各項工作閉環(huán)管理，安全管理、環(huán)保達標、項目建設、經營創(chuàng)效、深化改革、隊伍穩(wěn)定等各項工作均取得較大進展，強化責任擔當、狠抓工作落實在事業(yè)部內部已蔚然成風，整體管理水平大幅提高。

4.3 彰顯了高度負責任的企業(yè)形象

在持改工作的推動下，各項工作成效突出，獲得公司領導及各主管部門的一致認可，該單位在公司持改工作位居第一梯隊，并通過增值管理有效地分擔了企業(yè)在扭虧脫困方面的壓力，同時由于增值目標管理對安全環(huán)保工作的積極作用，即使在“史上最嚴”環(huán)保法下，該單位依然有效地保證了外排水質合格，為企業(yè)贏得了巨大的社會和環(huán)境效益。

參考文獻：

[1] 艾森·拉塞爾.麥肯錫方法[M].北京：機械工業(yè)出版社，2010.