文/唐納德?A?諾曼（Donald A. Norman）；羅伯托?韋爾甘蒂（Roberto Verganti） 譯/辛向陽 孫志祥

?

漸進性與激進性創(chuàng)新：設計研究與技術及意義變革1

文/唐納德?A?諾曼（Donald A. Norman）；羅伯托?韋爾甘蒂（Roberto Verganti） 譯/辛向陽 孫志祥

唐納德·A·諾曼：尼爾森集團共同創(chuàng)始人，IDEO研究員，美國伊利諾伊理工學院（IIT）設計研究院（芝加哥）理事，蘋果公司前任副總裁，西北大學計算機科學名譽教授，加州大學圣地亞哥分校心理學與認知科學名譽教授，美國國家工程院院士，美國藝術與科學院院士。諾曼一直擔任韓國科學技術院（KAIST）工業(yè)設計特聘客座教授，曾榮獲計算機與認知科學本杰明·富蘭克林獎章，以及帕多瓦大學（意大利）和代爾夫特理工大學（荷蘭）榮譽學位。唐納德·諾曼著作等身，包括《日常用品設計》（Design of Everyday Things）、《情感化設計》（EmotionaI Design）和《好設計不簡單》（Living with CompIexity）等。

羅伯托·韋爾甘蒂：意大利米蘭理工大學創(chuàng)新管理學教授，哈佛商學院、哥本哈根商學院以及瑞典梅拉達倫大學訪問學者，歐盟委員會歐洲設計創(chuàng)新領導委員會委員，在哈佛商業(yè)出版社出版的專著《設計驅動的創(chuàng)新》（Design-Driven Innovation）獲美國管理學會喬治·R·特里圖書獎提名，是2008年和2009年出版的六部最優(yōu)秀圖書之一。

孫志祥，江南大學外國語學院教授、博士，研究方向：翻譯學。

本文譯自《設計問題》（DesignIssues）雜志2014年（第30卷）第1期。

1本文系國家社會科學基金藝術學一般項目“基于國際前沿視野的交互設計方法論研究”（項目編號：12BG055）、江南大學自主科研計劃重點項目基金“服務設計在公共事務管理中的應用研究”（項目編號：JUSRP51326A）、江南大學本科教育教學改革研究項目“‘大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新’引領下的《設計應用翻譯教程》教材開發(fā)研究”（項目編號：JG2015028）的階段研究成果。

一、研究背景

我們的研究工作是自主發(fā)起的。諾曼等學者開創(chuàng)了一類設計研究，目前一般稱之為以用戶為中心或者說以人為中心的設計（HCD）。2Donald A. Norman and Stephen W. Draper， Centered System Design: New Perspectives on Human-Computer Interaction （Mahwah， NJ: Lawrence Erlbaum Associates， 1986）； Donald A. Norman， “Human-Centered Product Development，” Chapter 10 in The Invisible Computer: Why Good Products Can Fail， the Personal Computer Is So Complex， and Information Appliances Are the Solution （Cambridge， MA: MIT Press， 1998）， 128-37.這些方法都有一個共同的框架，即一個迭代的調查周期，其特征通常表現(xiàn)為觀察、意念階段、快速原型和測試。每次迭代都建立在前一個周期的經驗教訓基礎之上，并且該過程在結果適當或已經用完規(guī)定時間的情況下即行終止。

諾曼意識到與預期用戶不斷校驗的過程的確能夠漸漸地完善產品；他還意識到這一過程實際上就是一種爬山形式——一個大家熟知的發(fā)現(xiàn)局部優(yōu)化的數(shù)學方法。在把爬山應用到設計的時候，我們不妨設想一座多維度的山，其中一個維度上的方位——縱軸上的高度——代表產品質量，其他維度上的方位代表各種設計參數(shù)之間的選擇。如圖1所示，該圖通常只以兩個軸表示：沿縱軸的是產品質量，沿橫軸的是設計參數(shù)。把爬山用于如設計這樣的情形是因為事前并不了解山形地貌。因此，我們在所有設計維度一點點地移動，選擇能夠提高高度的維度，不斷重復，直到滿意為止。這一動作也正是HCD中反復的快速原型和測試所做的事情。我們想象一下，一個蒙著眼睛的人試圖通過摸出當前位置四周的地面，然后爬到最高位置，不斷重復，直到四周的“地”都比當前低：該位置就是山頂了。

雖然爬山的過程能夠保證持續(xù)改善，最終到達山的頂峰，但是它有一個大家熟知的極限：“登山者”并不知道在設計空間的其他地方是否會登上更高的山。爬山方法被困在了局部頂點。漸進性創(chuàng)新試圖到達目前山上的最高點。激進性創(chuàng)新尋求最高的山。這對設計的啟發(fā)是明確的：由于HCD是一種爬山形式，因此它只適用于漸進性創(chuàng)新。

諾曼被他的分析所困，試圖找到推翻這一結論的例子，但是他卻沒有找到。他調查的每一個激進性創(chuàng)新都沒有經過設計研究，都沒有仔細分析個人甚或社會需求。這一連串的創(chuàng)新早在設計研究存在之前就有了，諸如室內管道、家居電氣照明、汽車、飛機、廣播和電視等技術。但是，即使在今天，像臉譜（Facebook）和推特（Twitter）社交網絡開發(fā)這樣的激進性創(chuàng)新，也只是因為他們的發(fā)明人認為那種嘗試很有意思而已。諾曼無法找到因HCD過程而起的任何激進性創(chuàng)新的例子。他認為HCD只適合漸進性創(chuàng)新。諾曼認為，激進性創(chuàng)新是由技術變革驅動的，并沒有任何設計研究或正式的需求分析。但是一旦形成激進性創(chuàng)新，HCD就很有價值，是改進產品提高其吸引力的一種方法。谷歌、臉譜和推特自問世以來一直在自我完善，汽車制造商慢慢地不斷地改進自己的產品，這些都是很好的例證。

圖1 應用于漸進性和激進性創(chuàng)新的爬山范式

諾曼在首爾舉辦的國際設計研究學會聯(lián)合會（IASDR）大會、1Donald A. Norman， “Science and Design，” （paper presented at the annual meeting of the International Association of Societies of Design Research，Seoul， S. Korea， October 18-22， 2009）.伊利諾伊理工學院舉辦的設計研究大會、2010年的設計資源協(xié)作（DRC）大會、2Donald A. Norman， “The Research-Practice Gulf，” （paper presented at the IIT Institute of Design， Design Research Conference， Chicago， IL， May 10-12， 2010）.美國計算機協(xié)會（ACM）的《交互》（Interactions）雜志3Donald A. Norman，“Technology First， Needs Last: The Research-Product Gulf，” Interactions 17， no. 2 （2010）: 38-42.上發(fā)布了自己的研究結果。在此過程中，諾曼無意中看到了韋爾甘蒂的《設計驅動的創(chuàng)新》（Design-Driven Innovation）4Roberto Verganti， Design-Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean （Boston: Harvard Business Press， 2009）.以及他在哈佛商學院的博客，5Roberto Verganti， “User-Centered Innovation Is Not Sustainable，” Harvard Business Review Blogs， http:// blogs.hbr.org/cs/2010/03/user-centered_ innovation_is_no.html （2010年3月19日訪問）.其中的論點與諾曼所提出的論點非常相似。我們應該把諾曼和韋爾甘蒂分別闡述的兩條思路結合起來，這一點似乎非常清楚——這是諾曼在2010設計資源協(xié)作大會發(fā)言的一項任務。

韋爾甘蒂是創(chuàng)新管理領域的學者，在從事技術創(chuàng)新管理的研究后涉足設計領域。在搜索設計的定義以便弄清設計對創(chuàng)新的貢獻并把它和其他驅動力（如技術或市場）區(qū)分開來的時候，他把自己的研究扎根在設計的這一定義上，即如克勞斯?克里鵬多夫（Klaus Krippendorf）和約翰?赫斯克特（John Heskett）（他們與諾曼也有個人通信）所言，設計就是“理解事物”：

英語中的設計（design）一詞的詞源可以追溯到拉丁語的de + signare，其含義是制作，用符號對它進行區(qū)分，賦予它意義，指定它相對于其它的事物、所有人、用戶或神的關系。在此本義的基礎上，我們可以說：設計就是理解（事物）。6Klaus Krippendorff， “On the Essential Contexts of Artifacts or on the Proposition that ‘Design is Making Sense （of Things），’” Design Issues 5， no. 2 （1989）: 9-38.

設計：謹慎合理地塑造和創(chuàng)造我們的生存環(huán)境，其塑造和創(chuàng)造方式能夠滿足我們的需求，并賦予我們的生活以意義。7John Heskett， Toothpicks & Logos: Design in Everyday Life （New York: Oxford University Press， 2002）.

韋爾甘蒂的觀點與諾曼相似。二人都認同HCD對于漸進性創(chuàng)新的重要性以及HCD在激進性創(chuàng)新中的劣勢。他們認同技術變革在推動激進性創(chuàng)新方面的重要性。但是，韋爾甘蒂更進了一步：他證明激進性創(chuàng)新也可以通過意義變革來實現(xiàn)。一旦兩人發(fā)現(xiàn)了彼此的作品，他們就在2011年米蘭“設計愉悅產品與交互”的大會發(fā)言上進行了合作，1Donald A. Norman and Roberto Verganti， “Innovation and Design Research，” （lecture presented at the Designing Pleasurable Products and Interfaces Conference， Milan， June 23-24， 2011）.這讓很多與會者大失所望，他們本來希望二人就以人為中心的設計的重要性展開舌戰(zhàn)。本文正是脫胎于那次發(fā)言。

按照我們的觀察，我們確信需要更好地理解設計研究和設計創(chuàng)新以及它們之間的相互關系。我們在討論中認為設計就是“理解事物”的過程。因此，我們的問題變成了以下一些具體問題。有關事物的意義在做什么樣的研究？該研究能夠帶來哪類創(chuàng)新產出？設計研究和設計創(chuàng)新這兩個概念的關系如何？

我們回答這些問題的目的不是要提供具體的工具和步驟，這在其他研究中已經做得很好了，而且需要較大的篇幅進行說明，不是一篇文章能夠完成的。（因此對于這些工具，我們希望讀者參考現(xiàn)有的理論和出版物。）相反，對于所提出的問題，我們的回答方法是分析所有創(chuàng)新者在使用特定的工具之前必須做出的基本決策：應該采用哪種一般方法應對創(chuàng)新挑戰(zhàn)？應該考慮哪一套理論、過程和工具？

本文旨在提供區(qū)分漸進性和激進性創(chuàng)新過程的理論框架，并討論創(chuàng)新的基本活動。為此，我們提供了對待創(chuàng)新的三種不同方式：試圖在種類未知的新型丘陵地帶找到頂點，在由“技術變革”和“意義變革”兩軸所界定的產品空間移動，以及基于斯托克斯（Stokes）的“理解上的進步”和“實用性考慮”兩個維度的設計研究四邊形。

本文開門見山地指出，激進性的產品創(chuàng)新是由技術進步或審慎的產品意義變革驅動的，而不是由廣泛應用于產品設計的以人為中心的設計理念驅動的。在我們對現(xiàn)有的產品和創(chuàng)新文獻的考察中，我們無法找到任何反證。漸進性創(chuàng)新是審慎的設計研究戰(zhàn)略的結果，或通過產品開發(fā)者和使用群體的一系列相互調適，使兩者更加趨向一致的結果。與此相反，激進的產品推出總是可以追溯到新技術的引入，該技術可以給設計師或給產品及其用途的新的意義提供了新的啟迪，以致使用現(xiàn)有的技術也能帶來激進性變革。當然，某些激進性變革既包括新技術也包括意義變革。

請注意，相對于時下技術和社會決定論的相對重要性之間的爭論，我們的觀察和詮釋都是中立的。我們可以把技術驅動的激進性創(chuàng)新解釋為技術決定論的例子，把意義驅動的激進性創(chuàng)新解釋為社會決定論的例子，把以人為中心的漸進性創(chuàng)新解釋為技術或者社會決定論，這都取決于所涉及的理論偏向。我們相信，與技術和社會決定論相關的因素始終都在發(fā)揮作用。

二、設計研究分類

在設計研究中，研究的概念有兩種不同的形式。一種觀點認為，研究是帶來知識進步、理論發(fā)展和理論應用的探索和實驗。這種觀點一直是設計理論家反思、定義、有效分類的對象。例如，大家熟知的弗雷靈（Frayling）的設計研究分類由三部分組成，包括深入設計的研究、基于設計的研究和為了設計的研究。2Christopher Frayling，“Research in Art and Design，” Royal College of Art Research Papers 1， no. 1 （1993）: 1-5. Nigel Cross，“Design Research: A Disciplined Conversation，” Design Issues 15， no. 2 （1999）: 5-10.有關此分類，還可參見克洛斯（Cross）、3Ken Friedman，“Theory Construction in Design Research: Criteria， Approaches and Methods，” Design Studies 24， no. 6 （2003）: 507-22.弗里德曼（Friedman）4Luke Feast and Gavin Melles， “Epistemological Positions in Design Research: A Brief Review of the Literature” （paper presented at Connected 2010: 2nd International Conference on Design Education， University of South Wales， Sidney， Australia， June 28-July 1， 2010）.以及菲斯特（Feast）和梅勒斯（Melles）5的論述。這些定義都以認識論為基礎，旨在推動知識的進步。

另一種觀點認為，研究是為了更好地理解某個主題而進行的數(shù)據(jù)采集和分析活動（因此這包括一名小學生為了寫一篇有關老虎飲食的文章而進行的研究）。從業(yè)者一般使用這種觀點標示他們的研究活動。例如，他們可能會運用人種學，研究或觀察人的活動，從而了解用戶需求；以產品研發(fā)為手段，找出可能的解決方案；運用市場調研，了解人們具有購買欲望的產品類別以及他們對價格的敏感度；運用可用性研究，說明人與產品之間的交互。在這第二種觀點中，設計研究主要關注如何改進產品以及如何提高銷售。我們在本文中集中討論第二種設計研究觀點。

三、兩種類型的創(chuàng)新：漸進性創(chuàng)新與激進性創(chuàng)新

我們可以發(fā)現(xiàn)很多種創(chuàng)新，分類也可能因創(chuàng)新對象而有所不同。例如，創(chuàng)新類別包括社會文化制度創(chuàng)新、生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度安排創(chuàng)新，等等。分類也可能因創(chuàng)新的驅動因素（技術、市場、設計、用戶等）而有所不同，或因創(chuàng)新的力度而有所不同。我們在本文中重點關注產品及服務的兩類創(chuàng)新：

? 漸進性創(chuàng)新：給定解決方案框架內的提高（即“把我們已經做的做得更好”）；以及

? 激進性創(chuàng)新：框架的變化（即“做我們之前沒有做過的”）。

兩類創(chuàng)新之間的主要區(qū)別在于，是把創(chuàng)新視為對以前認可的做法的不斷改進，還是認為創(chuàng)新就是新的、獨特的、非連續(xù)的。達林（Dahlin）和貝倫斯（Behrens）提出了激進性創(chuàng)新的三個識別標準1Kristina B. Dahlin and Dean M. Behrens， “When Is an Invention Really Radical？ Defining and Measuring Technological Radicalness，” Research Policy 34 （2005）: 717-37.：

? 標準1：發(fā)明必須具有新穎性：它應不同于以往的發(fā)明。

? 標準2：發(fā)明必須具有唯一性：它應不同于當前的發(fā)明。

? 標準3：發(fā)明必須得到采用：它應影響到未來發(fā)明的內容。

前兩個標準界定了激進性，第三個標準界定了成功。雖然標準1和2在任何時候都可以達到，但是只有當社會、市場和文化力量基本處于同一水平時，才會達到標準3。這是社會決定論發(fā)揮重要作用的地方。正確的想法在錯誤的時間也會失敗。例如，蘋果公司在20世紀90年代推出了QuickTake數(shù)碼相機和牛頓個人數(shù)字助理，盡管滿足標準1和2，兩個產品在市場上都失敗了，因此失敗在標準3上面。雖然失敗的原因很復雜，但是諾曼作為當時蘋果公司的高管認為，這些失敗將成為社會決定論信徒的絕佳案例。

設計和管理界有關創(chuàng)新的很多論述都聚焦在激進性創(chuàng)新上。激進性創(chuàng)新常常被定性為顛覆性的或能力摧毀型的，或者是一項突破。所有這些標簽都有一個相同的概念，即激進性創(chuàng)新意味著與過去的不連續(xù)性。2Rosanna Garcia and Roger Calantone，“A Critical Look at Technological Innovation Typology and Innovativeness，” The Jour- nal of Product Innovation Management 19， no. 2 （2002）: 110-32.數(shù)十年來，激進性創(chuàng)新一直是創(chuàng)新研究關注的焦點。3William J. Abernathy and Kim B. Clark， “Innovation: Mapping the Winds of Creative Destruction，” Research Policy 14 （1985）: 3-22； Michael L. Tushman and Philip Anderson， “Technological Discontinuities and Organizational Environments，” Administrative Science Quarterly 31， no. 3 （1986）: 439-65； James M. Utterback， Mastering the Dynamics of Innovation （Boston: Harvard Business School Press， 1994）； Clayton M. Christensen， The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail （Boston: Harvard Business School Press， 1997）； Henry Chesbrough， “Assembling the Elephant: A Review of Empirical Studies on the Impact of Technical Change upon Incumbent Firms，” in Comparative Studies of Technological Evolution， Robert A. Burgleman and Henry Chesbrough， ed. （Oxford: Elsevier， 2001）， 1-36.4Igor H. Ansoff， Corporate Strategy （New York: McGraw-Hill， Inc.， 1965）； Giovanni Dosi， “Technological Paradigms and Technological Trajectories: A Suggested Interpretation of the Determinants and Directions of Technical，” Research Policy 11 （1982）: 147-62； and Rita Gunther McGrath and Ian C. MacMillan， The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty （Boston: Harvard Business School Press， 2000）.設計和商學院都開設激進性創(chuàng)新課程，討論創(chuàng)新與“設計思維”的人最近也很推崇激進性創(chuàng)新。雖然激進性創(chuàng)新具有顯著的分化潛力，每個人都希望激進性創(chuàng)新，但是令人驚訝的是，成功的激進性創(chuàng)新非常罕見，大多數(shù)嘗試都是失敗的。4Bruce Nussbaum， “Get Creative: How to Build Effective Companies，” Bloomberg Business Week， www.businessweek. com/magazine/content/05_31/b3945401. htm （2012年8月1日訪問）.事實上，據(jù)德布林（Doblin）集團總裁拉里?基利（Larry Keeley）估算，失敗率高達96%。5Bill Buxton，“Multi-Touch Systems that I Have Known and Loved，” www. billbuxton.com/multitouchOverview.html （2012年3月11日訪問）.成功的激進性創(chuàng)新在所有領域都不常見——也許每隔五至十年才會發(fā)生。

大多數(shù)激進性創(chuàng)新都花了相當長的時間才為人們所接受（即滿足達林和貝倫斯的第三個標準）。此外，完全新穎的創(chuàng)新是不可能的：所有的創(chuàng)意都有前人的影子，總是基于以前的工作——有時是細化，有時是若干既有創(chuàng)意的新穎組合。蘋果公司所推出的基于手勢的手機表明，創(chuàng)意并非無中生有。蘋果公司開發(fā)了多點觸控界面及其相關手勢來控制手持式和桌面系統(tǒng)，這是當今激進性創(chuàng)新之一。然而，蘋果公司既沒有發(fā)明多點觸控界面也沒有發(fā)明手勢控制。多點觸控系統(tǒng)在計算機和設計實驗室已經存在20多年了，手勢也有很長的歷史。此外，其他幾家公司也在蘋果公司之前在市場上推出了使用多點觸控的產品。5雖然蘋果的創(chuàng)意對于科學界來說并非激進性的，但是它們確實在產品世界以及人們與產品的交互方式方面實現(xiàn)了重大轉變，并賦予產品以意義。

愛迪生開發(fā)的電燈泡也有類似之處，這項發(fā)明在家庭和企業(yè)掀起了一場大革命。但是，愛迪生并沒有發(fā)明燈泡，他只是通過延長燈泡壽命，改進了現(xiàn)有的燈泡。他認識到提供所有必要的基礎設施的重要性，這一點也一樣重要。愛迪生讓人們看到了發(fā)電廠、配送系統(tǒng)、甚至是室內布線和按燈泡的插座的所有系統(tǒng)要求。因此，他的努力徹底改變了產品空間以及家庭和企業(yè)的生活和運行模式。

漸進性產品創(chuàng)新是指產品的細小變化，這些變化有助于提高產品的性能，降低產品成本，并增強產品的合意性，或者直接導致新型號的發(fā)布。大多數(shù)成功的產品都經歷了不斷的漸進性創(chuàng)新，意在降低成本，提高效能。這種創(chuàng)新的主導形式并沒有激進性創(chuàng)新那樣激動人心，但也同樣重要。激進性創(chuàng)新最初推出時很少能夠實現(xiàn)它們的潛能。首先，它們往往難以使用，價格昂貴，性能有限。與此同時，需要漸進性創(chuàng)新把激進的創(chuàng)意轉化為消費者可以接受的形式，因為消費者往往都是跟著嘗鮮的。這里的本質內容就是兩種形式的創(chuàng)新都是必要的。激進性創(chuàng)新帶來了新的領域和新的范式，為重大變革創(chuàng)造了潛能。漸進性創(chuàng)新就是如何抓住這種潛能的價值。沒有激進性創(chuàng)新，漸進性創(chuàng)新就達到了極限。沒有漸進性創(chuàng)新，就無法抓住激進性變革所帶來的潛能。

圖2 視頻游戲機在技術變革和意義變革兩軸的創(chuàng)新

四、技術與意義驅動的創(chuàng)新

在介紹了設計、研究和創(chuàng)新的一些基本概念以后，我們現(xiàn)在可以把這些概念聯(lián)系起來了。我們首先確定技術、意義和創(chuàng)新之間的關系，包括漸進性創(chuàng)新和激進性創(chuàng)新。我們研究技術變革和意義變革這兩個創(chuàng)新驅動力是如何一起追蹤創(chuàng)新的軌跡的。我們將舉例說明產品在技術和意義這兩個維度所界定的空間的移動，著重介紹兩個不同的領域：視頻游戲機和手表。

4.1 視頻游戲

圖2顯示了技術變革和意義變革這兩個獨立的維度是如何追蹤創(chuàng)新的軌跡的。早期的商業(yè)視頻游戲都配置在專業(yè)游戲機和家用電腦上。我們在本例中只關注專業(yè)游戲機。家用游戲機成功推出后不久就被三個主要玩家壟斷了：索尼及其PlayStation，微軟及其Xbox，任天堂及其GameCube。我們的故事就從這里講起。用游戲控制器玩為進入新的虛擬世界提供了機會，而且只有嫻熟的玩家才能得到進入這個世界的特權。

用戶界面需要專業(yè)知識，而這種知識需要花費大量的時間和實踐才能掌握，其目的（意義）在于讓玩家進入一個虛擬的世界，一個他們從來沒有生活過的世界（如汽車賽道、神話戰(zhàn)場，或者充滿危險、魔物和魔力的復雜的迷宮般的路徑）。因為評論家和游戲玩家都表達了需要更好的圖形和更快的響應時間的愿望，產品創(chuàng)新就朝著創(chuàng)造速度更快的處理器和質量更高的圖形方向努力。

當計算機芯片技術的進步使得制造商能夠提供必要的計算機性能時，由于提供這種技術的費用巨大，微軟和索尼這兩家最大的公司為爭奪霸主地位展開了一場技術大戰(zhàn)。索尼推出的PlayStation和微軟推出的Xbox都代表了技術的激進性創(chuàng)新，都非常強大，足以推出一批全新的游戲，而且能夠使這兩家公司壟斷視頻游戲機市場。圖2用左下角的早期游戲沿著技術變革維度向上移動說明了這一發(fā)展路徑，其中的技術變革就是開發(fā)更快的處理器和更好的顯示器。與此同時，任天堂決定走不同的路。

一個相關的變化就是引入了通過互聯(lián)網連接的大量玩家可以同時玩的游戲容量。這些類型的游戲被稱為大型多人在線游戲（MMOLG）和大型多人在線角色扮演游戲（MMORPG）。這種游戲吸引了數(shù)量巨大的玩家，即使個別玩家注銷系統(tǒng)，游戲仍可繼續(xù)。該系統(tǒng)構成了圖2中向右側移動所示的意義變革。盡管多玩家游戲業(yè)已存在，這種向大型同時玩家（高達數(shù)十萬人）的轉變仍然構成了電子游戲玩法本質的重大變化。

任天堂拒絕參與技術維度的角斗，而是集中在意義維度，為非專業(yè)玩家開發(fā)更具可玩性和過癮的游戲。任天堂趁著廉價的加速傳感器和紅外成像傳感器的問世，運用這些簡單廉價的技術發(fā)起了重大的意義變革：大眾化游戲。隨著任天堂Wii的推出，主機游戲在熟練高手小眾市場之外開辟了一片天地，讓整個家庭玩體育，做運動，相互交流，而無需專業(yè)技能。通過簡單的技術轉變與巨大的意義轉變的結合，Wii重新定義了游戲場。后來，索尼和微軟奮力追趕。數(shù)年之后，微軟以其Kinect的技術進步做出了回應，該技術允許通過肢體動作和手勢完全控制游戲環(huán)境，不再需要任天堂Wii所要的手柄。

圖3 手表行業(yè)的創(chuàng)新動力

有趣的是，任天堂在重新定義視頻游戲的意義方面取得了成功，而其背后的故事就是，其他主要的視頻控制臺公司抵制使得新的意義成為可能的技術。他們過于專注于自己的熟練高手玩家市場，認為傳感器過于原始，毫不相干。

任天堂Wii的成功在于他們巧妙地應用了微機電系統(tǒng)（MEMS）加速度計和紅外傳感器。這些組件使得游戲機能夠感測到控制器的速度和方向，從而為游戲玩家開創(chuàng)了一種全新的體驗。例如，他們可以移動手臂和身體，模仿真實網球選手的發(fā)球，然后發(fā)球。在Wii游戲機發(fā)布之前，所有游戲機廠商都已經了解MEMS加速度計，但是微軟和索尼卻無視它們的潛力，因為這些設備無助于他們瞄準現(xiàn)有的用戶需求。他們的設計研究表明，小眾的游戲高手需要更尖端的虛擬現(xiàn)實，因此微軟和索尼投入了大量資源開發(fā)更強大的處理器。與此同時，任天堂挑戰(zhàn)了游戲控制臺的現(xiàn)有意義，并提供了突破性的體驗——從被動地沉浸在虛擬世界，轉而讓身體主動地參與“真實”的世界。盡管Wii使用了較次的處理器和質量相對較低的圖形，但這都沒有問題，它（Wii）徹底改變了游戲的活力，從而吸引了大量的受眾。他們不僅包括游戲高手，而且包括那些不覺得自己是在玩游戲的各個年齡段的人。

既然這一意義已經占據(jù)了主導地位，競爭對手就都在同一方向進行投資。例如，通過手勢識別，微軟的Kinect能夠使得游戲更高級更積極。創(chuàng)新的演變又回歸到技術維度，而意義保持不變。從圖2可以簡略地看到視頻游戲機的發(fā)展，通過技術變革向上移動，通過意義變革向右移動。

4.2 手表

20世紀70年代電子表問世之前，手表被認為是珠寶首飾，主要在珠寶店銷售，主要出產國是瑞士。出現(xiàn)數(shù)字技術以后，早期的數(shù)字技術應用試圖用新的組件代替機械運動，但意義不變。

少數(shù)日本企業(yè)（主要是精工、西鐵城和卡西歐）使用了新的電子技術，把手表從珠寶首飾轉變?yōu)楣ぞ?；他們開發(fā)了計時準確的廉價手表（通常甚至好于更昂貴的機械表），并且添加了多種附加功能，如定時器、秒表、鬧鐘、游戲和計算器。隨著意義的這一變化，日本的手表生產占據(jù)了世界領先地位，將中心從瑞士轉移到了日本。瑞士傳統(tǒng)的老式的制表商遭受了巨大的損失（見圖3）。

通過另一種激進性意義變革，瑞士斯沃琪手表公司重振了瑞士制表業(yè)。在此之前，日本鐘表行業(yè)一直處于支配地位。這種意義變革就是手表代表情感，手表代表時尚。1Amy Glasmeier， “Technological Discontinuities and Flexible Production Networks: The Case of Switzerland and the World Watch Industry，” Research Policy 20， no. 5 （1991）: 469-85.斯沃琪被標榜為時尚配飾。盡管人們習慣于只有一只手表，但是斯沃琪鼓勵人們擁有多只手表，就像擁有多雙皮鞋、多根皮帶、領帶和多條圍巾一樣。他們鼓勵客戶換表，做到表和衣服彼此相稱。需要注意的是，顧客并不要買時尚手表；事實上，斯沃琪的首發(fā)銷售不溫不火。20世紀80年代的社會正在朝著更加個性化的后現(xiàn)代文化方向發(fā)展，斯沃琪的意義變革正是建立在對此深刻理解的基礎之上。有關斯沃琪的更為詳細報道，可以參見泰勒（Taylor）、1William Taylor，“Message and Muscle: An Interview with Swatch Titan Nicolas Hayek，” Harvard Business Review 71， no. 2 （March-April， 1993）: 99-110.布凱（Bouquet）和莫里森（Morrison）2Cyril Bouquet and Allen Morrison， “Swatch and the Global Watch Industry，” Case 9A99M023 （London； Ont.， Canada: Richard Ivey School of Business，University of Western， 1999）.以及拉多夫（Radov）和圖什曼3Daniel B. Radov and Michael L. Tushman， “Rebirth of the Swiss Watch Industry， 1980-1992（A），” Case 9-400-087 （Boston， MA: Harvard Business School，2000）.（Tushman）的論述。斯沃琪的創(chuàng)新也伴隨著技術變革，特別是在生產過程的技術變革。斯沃琪減少了手表的零件數(shù)量，使用廉價新材料，并組建了鐘表裝配自動化工廠，使得他們能夠以非常低的成本實現(xiàn)變革。十年之內，斯沃琪集團成為世界領先的鐘表制造商。斯沃琪成功地重新定義了手表的意義，這推動了瑞士鐘表業(yè)的復蘇。

如今，鐘表行業(yè)正在發(fā)生另一種轉變：奢侈品牌正在推銷價格昂貴、手工制作的機械手表，標榜它們概念珍貴，是身份的象征，特定生活方式的象征。

圖4 兩個維度和四種創(chuàng)新

五、以人為中心的設計

視頻游戲和手表的兩只故事為激進性創(chuàng)新提供了范例，但是這些創(chuàng)新似乎都并非源自用戶。當然，所有這些公司都關心產品開發(fā)，開發(fā)人們喜歡并愿意購買的產品，但是創(chuàng)新并非始于設計研究。這種分析對以人為本的設計理念提出了重大挑戰(zhàn)。

以人或用戶為中心的設計是一種理念，而不是一套精確的方法，但是它傾向于認為創(chuàng)新應該從接近用戶開始，并對用戶的活動進行觀察。這種簡化的觀點立足于幾個來源。如前所述，我們中的一位（諾曼）是HCD的創(chuàng)始人之一；這一描述也與國際標準化組織的定義（交互系統(tǒng)的HCD）相一致；4ISO， International Organization for Standardization，“ISO 9241-210:2010: Ergonomics of Human-System Interaction—Part 210: Human-Centred Design for Interactive Systems，” （March 3， 2010）.可用性專家組織的網站上對此也有很好的描述。這些來源提出了HCD過程的兩個關鍵要素：

（1）從用戶需求分析開始，然后搜索可以更好地滿足這些需求的技術（或方法），或者更新產品語言，對現(xiàn)有的發(fā)展趨勢作出回應。

（2）然后，經過快速原型設計和測試的迭代過程，每個周期都開發(fā)出更加精致更加完整的原型。這個周期保證用戶的需求得到滿足，而且保證相應的產品是可用的，可以理解的。

第一步始于廣泛的設計研究，確定用戶的需求。然而，就其本質而言，這一過程著重于人們已經了解的事物，因此它不知不覺地限制了漸進性創(chuàng)新的潛在解決方案。研究結果闡明了現(xiàn)有產品的的困難和問題。探出這些困難和問題很重要，但解決這些問題就會導致漸進性的改進。由于產品用戶完全沉浸在當前的背景和文化范式之中，他們很難想象新的激進性意義，而且設計研究人員越是沉浸在現(xiàn)有背景之中，他們也越容易陷入當前的范式之中。

第二步是迭代測試、評估和改進的方法，因此是爬山。如上所述，這種爬山保證持續(xù)提高到目前的山頂，但并不能導向另一座更高的山，更不可能導向最高的山。因此，第2步從根本上局限于漸進性變革：它不能導致激進性變革。

六、漸進性創(chuàng)新和激進性創(chuàng)新的關系

本文旨在界定不同創(chuàng)新和組織背景下的種現(xiàn)在我們已經介紹了兩種理解創(chuàng)新的方式。一種是把HCD視作爬山的方法——表明漸進性創(chuàng)新如何會導致產品改進（漸進性的），但是如圖1所示，通過技術或意義變革，才能實現(xiàn)向另一座新的可能更高的山的跳躍。

如圖4所示，研究創(chuàng)新的第二種方法就是從技術和意義變革這兩個維度。

圖4的框架將創(chuàng)新的兩個維度（技術和意義）和創(chuàng)新驅動力聯(lián)系起來，這些驅動力包括技術、設計和用戶（市場）。我們可以用這兩個維度來定義四種類型的創(chuàng)新1Roberto Verganti， “Design， Meanings， and Radical Innovation: A Meta-Model and a Research Agenda，” Journal of Product Innovation Management 25， no. 5 （2008）: 436-56.：

（1）技術推動的創(chuàng)新源自技術上的激進性變革，而產品的意義沒有任何變化。彩色電視機的發(fā)明（在現(xiàn)有黑白電視機的基礎上）就是一個例子。技術推動的創(chuàng)新絕對不是來自用戶。2Giovanni Dosi，“Technological Paradigms and Technological Trajectories. A Suggested Interpretation of the Determinants and Directions of Technical Change，” Research Policy 11 （1982）: 147-62.

（2）意義驅動的創(chuàng)新始于對社會文化模式中微妙含蓄的動力的理解，并且導致全新的意義和語言——往往意味著社會文化制度的改變。20世紀60年代迷你裙的發(fā)明就是一個例子：它不只是不同的裙子而已，而是全新的女性自由的象征，標志著社會的激進性變革。意義驅動的創(chuàng)新并不涉及新技術。

（3）技術頓悟帶來意義上的激進性變革。它源于新技術的出現(xiàn)，或者在全新的環(huán)境中應用現(xiàn)有技術。Wii視頻游戲機和斯沃琪手表就是這種類型的創(chuàng)新的例子?！邦D悟”這一術語應該解釋為“處于優(yōu)越地位的意義”以及“對某物的基本性質或意義的認識”。由于沒有滿足現(xiàn)有的需求，這種卓越的技術應用起初往往并不起眼。它并非來自用戶。相反，它是一種靜態(tài)的意義，只有當設計挑戰(zhàn)對產品的主導詮釋，并創(chuàng)造出人們時下尚未想到的而是主動提供的新產品時，這種意義才會顯露出來。3Roberto Verganti， “Designing Breakthrough Products，” Harvard Business Review 89， no. 10 （2011）: 114-20； Roberto Verganti and ?sa ?berg，“Interpreting and Envisioning: A Hermeneutic Framework to Look at Radical Innovation of Meanings，” Industrial Marketing Management 42， no. 1 （2013）: 86-95.

（4）市場拉動的創(chuàng)新始于用戶需求分析，然后開發(fā)產品以滿足用戶需求。我們把HCD和傳統(tǒng)的市場拉動方式都歸于此類：兩者都始于用戶，從而確定創(chuàng)新的方向。

我們這里不是要說這四種創(chuàng)新模式彼此之間都不了解。技術推動的創(chuàng)新需要深刻理解市場動態(tài)，意義驅動的創(chuàng)新意味著分析人們的愿望和探索新的技術。所有成功的項目都有所有這些維度的某些方面。然而，所不同的是驅動力，即起點。

七、設計研究四邊形

我們已經看到，激進性創(chuàng)新可以和技術變革或意義變革聯(lián)系在一起。設計研究在導致這些類型的創(chuàng)新方面發(fā)揮了什么作用呢？在純研究與應用研究關系的典型研究中，唐納德?斯托克斯認為，研究的特點可以體現(xiàn)在兩個維度：追求理解和考慮應用。4Donald E. Stokes， Pasteur’s Quadrant: Basic Science and Technological Innovation， Donald E. Stokes， ed. （Washington， DC: Brookings Institution Press， 1997）.本著同樣的精神，我們可以從兩個維度來看產品研究：追求意義的新的詮釋以及追求實用性（見圖5）。

我們在圖5中應用產品研究的兩個維度，把設計研究劃分為四個區(qū)間，即基礎設計研究、設計驅動的研究、以人為中心的研究和玩創(chuàng)：

（1）基礎設計研究。該項研究旨在探索新的意義，而不具體考慮它在產品中的應用。一個顯著的設計案例就是孟菲斯（Memphis）派開展的基礎研究，這是建筑師埃塔?索特薩斯（Ettore Sottsass）于1981年在米蘭創(chuàng)辦的一個集體。與孟菲斯一道加入該集體的一些新秀還有米歇爾?德?盧基（Michele De Lucchi）、馬休?森（Matteo Thun）、哈維爾?馬里斯卡爾（Javier Mariscal）和安東?西比克（Aldo Cibic）。該新集體的使命是要挑戰(zhàn)制度文化，尤其是在家具領域占主導地位的“好設計”的內涵。他們率先研究了應用于實驗造物的后現(xiàn)代理念和語言。在多年的實驗中，該圈子充當了實驗室的作用，生產了約40件制品，其特點是輕松諷刺的語言，意欲產生情感上的而不是理性的、功利性的感染力。該活動是純粹的基礎研究；所生產的制品并不是面向大眾市場——它們是其他闡釋者討論的論點。事實上，該集體的產出、視野和認識最終影響著設計師和公司的開發(fā)，后現(xiàn)代主義憑借其情感動力和象征語言進入了主流市場。我們還應注意到，這些實驗是通過基礎研究的深部動力學和慢動力學開展的。索特薩斯（Sottsass）及其弟兄并不認為自己是頑皮但富有創(chuàng)造力的團隊，而是把自己看作挑戰(zhàn)現(xiàn)行范式的激進派。他們不是在做快速頭腦風暴（這對漸進性創(chuàng)新或許非常有用）。相反，他們連續(xù)七年深入探討了后現(xiàn)代主義在產品中的前景。

圖5 設計研究四邊形

（2）設計驅動的研究。本研究過程旨在想象準備在產品中應用的新的意義。1Verganti， Design-Driven Innovation.其中的一個例子就是“家庭追逐想象”（F.F.F.）研究項目。這是意大利廚具制造商阿萊西（Alessi）在20世紀90年代初從事的研究。該項目旨在創(chuàng)新理解意義，深刻理解人們的購買動機，深刻理解如何將廚具轉化為這樣的商品，即人們看中的不僅是其功能用途，還有其情感、俏皮和象征性成分。該研究最終重新定義了廚具的意義，即從工具到情感對象。這一點具有雙重效果，在為阿萊西帶來新的產品系列的同時，增進了我們的理論認識。這些產品都大受歡迎，在短短的三年里公司的銷售增長了70%。如今，這些產品仍然在售。阿萊西因此利用了研究成果所產生的杠桿效應，這些研究包括與索特薩斯合作開展的后現(xiàn)代主義和情感研究，以及與其他學者開展的關于意義的基礎研究（特別是兒科醫(yī)生和心理分析學家唐納德?威尼科特（Donald Winnicott）所開展的有關物體在兒童心理發(fā)展中的作用的研究）。

（3）以人為中心的研究。本研究探討當下人們賦予產品的意義，旨在發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的意義和需求，從而設計出符合這些意義和需求的產品。由于該方法主要關注當前的意義和需求，加上該過程的迭代爬山本質，因此該方法的作用在于增強現(xiàn)有產品類別的價值，但不能得出全新的類別。應用人種學和以用戶為中心的觀察是這種方法的主要研究方法。

（4）玩創(chuàng)式的研究。如果一個人漫無目標地把玩某個產品或技術，既不是為了優(yōu)化意義也不是出于實用性，那么我們稱之為玩創(chuàng)式的研究。然而，玩創(chuàng)常常能夠導致非凡的見解和新的產品，但是就算是，那也是純屬偶然。由于對模式和模型缺乏更深入的了解，這些想法都是即興的，往往得不到認可，而且難以復制。20世紀80年代，當索尼的競爭對手試圖推出自己的產品與隨身聽競爭的時候，他們采取了這種“散彈槍”策略。他們什么都試了，幾乎是一種隨機的嘗試過程。他們有時候甚至在一些具體型號上取得了成功，但從未能夠復制索尼的成功。2Susan Sanderson and Mustafa Uzumeri，“Managing Product Families: The Case of the Sony-Walkman，” Research Policy 24， no. 5 （1995）: 761-82.

這四種類型的研究是彼此相關的。具體而言，往往存在這樣一種模式，基礎設計研究（例如，索特薩斯在20世紀80年代進行的后現(xiàn)代產品研究）導致設計驅動的研究（例如，20世紀90年代初阿萊西所從事的“家庭追逐想象”項目研究），設計驅動的研究又導致HCD（例如，阿萊西的“家庭追逐想象”系列每年都在早期產品的反饋的基礎上不斷推出改進的新產品）。

八、設計研究能夠導致激進性產品創(chuàng)新嗎？

本文的目的是要圍繞用于支持各種類型的創(chuàng)新研究的技術，重新組織設計及管理界有關產品創(chuàng)新的研究。我們提出了理解這些類型之間差異的三個不同的概念工具。第一個工具是研究產品空間的拓撲結構，將每個產品機會都想象為一座山。我們發(fā)現(xiàn)，HCD方法是爬山的方法，最終能夠到達當前的山頂，因此非常適合于持續(xù)的漸進性提高，但不能實現(xiàn)激進性創(chuàng)新——發(fā)現(xiàn)最高的山。激進性創(chuàng)新最終能夠找到一座更高的山，但只有通過意義或技術變革才能實現(xiàn)。第二個概念工具是研究意義變革和技術變革這兩個維度，并研究產品是如何穿過所產生的空間的。第三，我們證明可以認為創(chuàng)新處于研究的兩個維度所形成的空間：第一個維度旨在增進常識，第二個維度旨在將研究運用于實踐。

漸進性創(chuàng)新在文獻和實踐中已有很多研究。HCD及其許多變體對漸進性創(chuàng)新都發(fā)揮了很好的作用，市場驅動的和技術驅動的過程亦是如此?，F(xiàn)有的運營方法對制造、分銷和供應鏈過程中的漸進性創(chuàng)新也非常有效。

與此同時，盡管引發(fā)創(chuàng)造力的種種方法已是眾人皆知，但是激進性創(chuàng)新并未出現(xiàn)過一些成功的方法。我們在本文中提出，激進性創(chuàng)新是由兩大可能性驅動的：開發(fā)新的使能技術，或者對象的意義變革。需要注意的是，按照我們的定義，只有當一項技術能夠以可靠的經濟的形式獲得或使用時，該技術才是使能技術。有時候技術開發(fā)后很快就能達到這一階段。其中的兩個例子就是貝爾的電話和愛迪生的留聲機，兩者都在發(fā)明后幾個月就進入了商業(yè)化生產。但在大多數(shù)情況下，從創(chuàng)意的首次演示到它十分強大且價格低廉能夠充當開發(fā)的平臺，可能需要數(shù)十年的時間。因此，傳真機用了100多年（首次獲得專利是在1843年）；盡管家用視頻會議在1879年潘趣（Punch）的年鑒中就有闡述，但它目前仍然不是標準產品；此外，如上所述，電腦顯示器的多手指手勢控制在實驗室研究了至少20年，目前才成功運用到手機和平板電腦。即便如此，大家還是相當了解通往激進性創(chuàng)新的技術路徑，即使大多數(shù)這樣的創(chuàng)新首次推出時都是失敗的。

意義作為一種創(chuàng)新的途徑還沒有得到很好的研究，或者說該問題的研究還處于萌芽階段，1Verganti，“Design， Meanings， and Radical Innovation: A Meta-Model and a Research Agenda，” Journal of Product Innovation Management 25， no. 5 （2008）: 436-56.然而初步的認識和跡象正在不斷涌現(xiàn)。導致阿萊西在其“家庭追逐想象”項目中從根本上改變廚具意義的過程就是一個例子。2Roberto Verganti， “Innovating Through Design，” Harvard Business Review 84， No. 12 （2006）: 114-22； Verganti， Design-Driven Innovation； Sisse另一個例子是導致飛利浦在其“醫(yī)療保健的周圍環(huán)境體驗”項目中從根本上改變醫(yī)療成像系統(tǒng)（例如，CT掃描儀）的意義的過程。CT掃描儀存在一個問題。一般的掃描儀需要相對長的曝光，這意味著病人必須保持靜止不動。此類設備供應商正在使用的技術驅動的解決方案就是增加成像源的功率以及探測器的靈敏度，試圖縮短曝光的時間，但是所付出的代價是較高的輻射劑量。飛利浦決定改變體驗的意義，使得一個危險、嘈雜、不舒適的醫(yī)療程序變?yōu)橐淮屋p松愉快的體驗。飛利浦沒有改動技術設備，而是改變了掃描過程前、后及中間的就醫(yī)環(huán)境。這種重新定義使得他們能夠專注于病人的情緒狀態(tài)，而不是技術。事實證明這種方法是成功的，并在這些昔日危險機器的設計領域掀起了一場革命。

飛利浦激進的重新詮釋并不是快速的、用戶主導的創(chuàng)新過程的結果，而是多年的設計研究結果。這些研究調用了眾多領域的專家（詮釋者），他們幫助飛利浦設計團隊從新的視角詮釋用戶的需求和行為。有關該過程的詳細描述，可以參見韋爾甘蒂的一篇文章。3Tanderup， “The George Jensen and Alessi Design: A Comparative Analysis Focusing on the Use of Memory，” Analecta Romana-Instituti Danici 34 （2009）: 19-39.

設計研究真的能夠導致激進的產品創(chuàng)新嗎？答案是肯定的，但這不可能通過HCD的方法。取得技術驅動的激進性創(chuàng)新有別于取得意義驅動的創(chuàng)新。設計研究在意義空間的潛力要大得很多。

技術驅動的激進性創(chuàng)新往往是發(fā)明家、工程師及其他人的探索和夢想的結果。他們往往在自我觀察的驅動下，內心深處對可能的事物充滿著想象。他們不是由正式的研究或分析驅動的。他們通常確實捕捉到了發(fā)明人所發(fā)現(xiàn)的需求，但是這種需求可能是真實的也可能是想象的。此外，很少有人研究創(chuàng)意的潛在效用，但是也只是因為這項工作可以做，才有人在做這項工作，或者是因為這是一個具有吸引力的挑戰(zhàn)，令科學共同體的發(fā)明者們迷惑不解。4Verganti，“Designing Breakthrough Products，” 114-20.諾曼把這種觀點稱為“技術優(yōu)先，需求靠邊”。5Thomas S. Kuhn， The Structure of Scientific Revolutions （Chicago， IL: University of Chicago Press， 1962）.請注意，這種拒絕做市場調研的做法通常是件好事。眾所周知，很多非常成功的激進性創(chuàng)新當初都被營銷專家拒絕了。（這樣的例子屢見不鮮。我們不妨看看切斯特?卡爾森（Chester Carlson）發(fā)明的靜電復印機。最初它被多家公司拒絕，但今天被稱為施樂復印機。還有惠普開發(fā)的電子計算器，最初也被公司的營銷專家拒絕了。只是因為休利特（Hewlett）和帕卡德（Packard）——惠普公司英文名稱中的兩個人——想要這種計算器，這種電子計算器才被造了出來。）

研究人員對現(xiàn)有的人類行為、活動和產品研究越多，他們受現(xiàn)有范式的限制就越多。這些研究導致漸進性的提高，使得人們能夠把已經做的事情做得更好，但不可能導致激進性的變革。激進性的變革才能使他們做目前還沒有做的事情。

通過更好地理解意義的潛在模式，由意義變革驅動的激進性創(chuàng)新也可以由設計驅動。通過根植于更廣泛的社會文化變革的觀察和研究，這種理解可以呈現(xiàn)為對社會文化正在發(fā)生的變革的理解。這種對新的突破性意義的求索必須避免漸漸地受制于普遍存在的產品和用途。

當然，創(chuàng)新往往緣自不可預知的事件。因此，用戶主導的創(chuàng)新——有時稱為“領先用戶”創(chuàng)新 ——有時候能夠充當很有見地的研究工具，引領設計師走向激進性創(chuàng)新。就看看自己動手做（DIY）的成果，或者看看黑客社區(qū)以及人們使用的變通之道和“黑客”，從而理解他們的生存世界，也能做到這一點。1Eric von Hippel， The Sources of Innovation （New York: Oxford University Press， 1988）.偶然的發(fā)展和發(fā)現(xiàn)可能會導致設計師探索設計空間激進的新領域，從而偶爾帶來激進的產品創(chuàng)新。這種創(chuàng)新也可能是偶發(fā)的，是玩創(chuàng)或以用戶為中心的創(chuàng)新的結果。然而，真正在解決方案空間建構新的范式，或者說“一座新的山”，并取得突破性的成果，需要在重新深刻詮釋產品意義中獲得想象力。這應該是設計研究的目標所在。

激進性創(chuàng)新頗有前景的一個發(fā)展方向就是優(yōu)化HCD過程，從而要求多種創(chuàng)意和原型同步發(fā)展。如果強行要求設計團隊同時分散到多個方向，其中的某些嘗試就更有可能在不同的設計空間啟動。這樣的設計空間或許會有新品成功的機會。用爬山的話來說，這種分散可能會把你帶到一座更高更高效的山。這項技巧在電腦爬山搜索中是一項標準型技巧：從隨機的位置出發(fā)，看看所遇到的山與目前正在研究的那座山是否不同或更高一些。2參見 Steven P. Dow， Alana Glassco， Jonathan Kass， Melissa Schwarz， Daniel L. Schwartz， and Scott R. Klemmer，“Parallel Prototyping Leads to Better Design Results， More Divergence， and Increased Self-Efficacy，” ACM Transactions on Computer-Human Interactions 17， no. 4 （2010）: Article 18， 1-24。當然，找到獨特的新產品利基并不意味著人們會認同這是富有成效的工作：想想卡爾森為讓人們接受他的靜電復印機所付出的艱苦努力。同樣，認識到一座新的更高的山的潛力，需要明確的模式詮釋行動，而不只是隨機的創(chuàng)造力。

因此，我們對問題的回答是，設計驅動的研究的確能夠導致意義的激進性創(chuàng)新。要做到這一點，我們的研究方向必須是重新詮釋那些對人可能有意義的對象。雖然傳統(tǒng)的構思過程及其他創(chuàng)造性方法在程序上可以適當變更，但是它們并未強調詮釋過程的重要性?；谠忈屵^程的研究能夠導致可認可的、可復制的激進性變革。3Roberto Verganti and ?sa ?berg， “Interpreting and Envisioning: A Hermeneutic Framework to Look at Radical Innovation of Meanings，” Industrial Marketing Management 42， no. 1， （2013）: 86-95.

（責任編輯：顧平）

Incremental and Radical Innovation: Design Research vs. Technology and Meaning Change

譯者簡介：辛向陽，江南大學設計學院教授、博士生導師，研究方向：交互設計、設計哲學。

DOI 編碼：10.3969/J.ISSN.1674-4187.2016.02.001