【摘要】文章擬從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮成本管理問題，將成本控制和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起，運用成本動因分析，剖析影響價值鏈成本的各因素，并以格蘭仕為例，重點敘述基于價值鏈視角的戰(zhàn)略成本實施與控制。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略成本；價值鏈；格蘭仕；成本領(lǐng)先

在全球競爭亦日趨激烈的市場經(jīng)濟新形勢下，企業(yè)要獲得生存和發(fā)展并保持持久的競爭優(yōu)勢，只有以戰(zhàn)略的眼光降低成本才能提高效益。傳統(tǒng)的成本分析框架不能全面分析企業(yè)的成本行為，越來越不適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代競爭的要求，將價值鏈的思想和戰(zhàn)略成本管理相結(jié)合，從戰(zhàn)略高度探求成本動因，才能實現(xiàn)整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及成本的持續(xù)降低。

一、戰(zhàn)略成本管理與價值鏈理論

（一）戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理可以概括為：以戰(zhàn)略的思想對企業(yè)競爭地位、競爭優(yōu)勢進行的成本管理，其核心是使企業(yè)在降低成本的同時獲得持續(xù)穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理首先要確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，然后制定與該戰(zhàn)略定位相一致的戰(zhàn)略成本規(guī)劃，運用價值鏈分析或成本動因分析法探求成本動因，對戰(zhàn)略成本實施控制與管理，最后對戰(zhàn)略成本業(yè)績進行評價，并及時調(diào)整戰(zhàn)略。以下為戰(zhàn)略成本管理模式圖：

戰(zhàn)略定位是要根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境制定取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括企業(yè)競爭者的情況以及企業(yè)的自身條件。企業(yè)要通過調(diào)查分析，審視其內(nèi)外部的環(huán)境，戰(zhàn)略定位的方法主要是SWOT分析法。SWOT分析法的S代表strength（優(yōu)勢）、W代表weakness（弱勢）、O代表opportunity（機會）、T代表threat（威脅）。在戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上，運用價值鏈及成本動因分析法對企業(yè)的成本進行分析，是戰(zhàn)略成本管理的核心，目的是實施高效的成本管理。

（二）價值鏈理論

哈佛商學院邁克爾·波特教授于1985年提出的價值鏈理論指出：企業(yè)與企業(yè)的競爭是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定了企業(yè)的競爭力，而價值鏈的競爭力綜合體現(xiàn)在低成本上。價值鏈是一個公司從設(shè)計、生產(chǎn)、推銷、交貨到維護其產(chǎn)品的過程。每種產(chǎn)品從其最初的原料投入至最后到達消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，就是作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，同時又是價值形成和增值過程，從而形成競爭戰(zhàn)略競爭上的價值鏈。戰(zhàn)略價值鏈分析主要解析和評價企業(yè)內(nèi)、外部的相關(guān)活動，幫助企業(yè)降低成本，增強成本競爭力，是整個戰(zhàn)略成本動因分析的基礎(chǔ)，其包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析及競爭對手價值鏈分析。

企業(yè)內(nèi)部的價值鏈由企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、市場策劃、分配和售后服務(wù)等構(gòu)成。其分析的基本方法是，首先確定價值鏈中的單項價值活動及單項價值活動所對應(yīng)的成本和收益；其次尋找影響每個價值鏈環(huán)節(jié)的成本動因并進行協(xié)調(diào)性評估；最后改善價值鏈。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，可以區(qū)別增值作業(yè)和不增值作業(yè)，通過消除或減少非增值作業(yè)活動，達到降低成本、提高企業(yè)的競爭力的目的。

除了關(guān)注自身價值鏈，企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢，還要置身于行業(yè)價值鏈中進行分析。行業(yè)價值鏈分析指對整個行業(yè)從源頭到結(jié)點，即最初原材料投入到把最終產(chǎn)品送到顧客手中所經(jīng)過的無數(shù)有價值的活動進行分析，從而改善企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、買方及購銷渠道價值鏈之間的聯(lián)系，使得行業(yè)價值鏈上所有企業(yè)共同降低成本，提高行業(yè)整體優(yōu)勢。

對于行業(yè)中存在的競爭者需要進行價值鏈分析，主要通過分析調(diào)查、模擬測算等方法獲取競爭對手的信息，以更明確企業(yè)的競爭形勢，去粗取精，才能保證企業(yè)長期處于優(yōu)勝地位。

二、案例分析——格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

廣東格蘭仕企業(yè)集團是一家定位于“百年企業(yè)、世界品牌”的家電企業(yè)，研發(fā)和生產(chǎn)微波爐、空調(diào)、冰箱、電磁爐等產(chǎn)品。其前身是一家生產(chǎn)羽絨制品的廠家，1993年開始投產(chǎn)微波爐，短短幾年間成為世界微波爐行業(yè)的龍頭企業(yè)。1995～2000年，格蘭仕的價格戰(zhàn)為自己贏得了約70%的市場份額。21世紀以來，格蘭仕在微波爐產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步升級，空調(diào)和小家電領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。截至2009年，格蘭仕已連續(xù)15年蟬聯(lián)了中國微波爐市場銷量及市場占有率第一的雙項桂冠。目前格蘭仕在中國總部擁有13家子公司，在全國各地共設(shè)立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港、韓國首爾、北美等地都設(shè)有分支機構(gòu)。

縱觀格蘭仕的發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)，其發(fā)展壯大的主要動力源于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕集團自成立以來，便采取有效的戰(zhàn)略成本管理方法，積極推行基于價值鏈視角的成本規(guī)劃與分析，取得了輝煌的成績。

（一）格蘭仕的戰(zhàn)略定位

格蘭仕成本優(yōu)勢領(lǐng)先戰(zhàn)略的確定依賴于對競爭對手的評估，并且確定了將企業(yè)產(chǎn)品由中低端轉(zhuǎn)向高端的戰(zhàn)略變化，這得益于公司對總體形勢的準確把握。制定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是SWOT分析，其通過調(diào)查分析得到企業(yè)的優(yōu)劣勢及機遇與威脅，并以此開展成本計劃和控制。圖2為格蘭仕的SWOT分析圖：

通過SWOT分析，公司制定了發(fā)展戰(zhàn)略：繼續(xù)將自身定位于全球大工業(yè)化產(chǎn)業(yè)鏈中的“制造者”，發(fā)揮生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的比較優(yōu)勢：一方面，在規(guī)?；?、集約化、專業(yè)化水平和勞動力成本等優(yōu)勢基礎(chǔ)上，做大、做強、做深、做透產(chǎn)品環(huán)節(jié)，產(chǎn)出絕對的競爭優(yōu)勢，從而確保產(chǎn)品總成本領(lǐng)先；另一方面，主動創(chuàng)新，掌握核心技術(shù)和產(chǎn)品核心部件的制造能力，提升企業(yè)的核心競爭力。

（二）格蘭仕戰(zhàn)略成本規(guī)劃

格蘭仕的成本控制理念是：固定成本最小化、變動成本固定化；在公司內(nèi)推行“八大成本管理”：采購成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、管理成本、資金成本和工資成本。在實現(xiàn)成本降低的同時開始大幅度降價，占取市場銷售額，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和利潤隨之而來，格蘭仕企業(yè)走上了良性發(fā)展的軌道。

（三）格蘭仕價值鏈分析

內(nèi)部價值鏈分析。格蘭仕在內(nèi)部成本控制上，每年針對競爭形勢和自身發(fā)展的需要提出總的成本控制目標，并把它層層分解到各個生產(chǎn)線和各個價值鏈環(huán)節(jié)。格蘭仕盡量減少企業(yè)內(nèi)部不增值作業(yè)，不斷加強對各項消耗、能源等成本的控制，例如人工成本，減少無效勞動，提高工作效率。其生產(chǎn)部門之間定期實行技術(shù)交流，采購部門與生產(chǎn)部門、管理部門之間也進行經(jīng)驗交流，不斷提升自身的內(nèi)部作業(yè)，降低無效成本。

行業(yè)價值鏈分析。格蘭仕在全球的戰(zhàn)略聯(lián)盟共有200家，包括供應(yīng)商、分銷商、客戶、其他利益相關(guān)者。其中與上海寶山鋼鐵公司供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟超過了10年，在此過程中，寶鋼為了配合格蘭仕新產(chǎn)品的需求，不斷開發(fā)新材料，且在改進包裝、運輸和倉儲質(zhì)量方面雙方聯(lián)手不斷改進，使得格蘭仕公司大大降低了庫存水平、資金占用成本、采購成本和倉儲成本。在銷售方面，格蘭仕選擇區(qū)域代理制，即在每個省發(fā)展數(shù)個信譽良好的區(qū)域總代理，再由他們將貨發(fā)往銷售終端，并建立強大的銷售和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，使顧客在咨詢、購買、維修時都非常方便。由于公司在處理與供應(yīng)商的關(guān)系時，提出商家經(jīng)營“零庫存”、“零風險”，廠商之間的分工和良好合作大大節(jié)約了公司的銷售成本，加快了資金周轉(zhuǎn)，使得公司的低成本戰(zhàn)略得以順利開展。

三、格蘭仕戰(zhàn)略成本管理完善建議

在戰(zhàn)略成本實施與控制過程中，格蘭仕將成本控制的重點放在與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟及自身的技術(shù)研發(fā)上，力求通過物美價廉的原料購買和相對低成本的新技術(shù)來降低總成本，但格蘭仕的價值鏈分析與成本動因分析尚未貫穿于戰(zhàn)略成本規(guī)劃與成本實施、控制的全過程，很多問題值得進一步思考。

（一）優(yōu)化價值鏈，增強核心競爭力

企業(yè)的價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理中重要的分析工具，它貫穿于企業(yè)內(nèi)部外部作業(yè)中。企業(yè)要將戰(zhàn)略成本管理與價值鏈管理結(jié)合起來，利用價值鏈分析提供的成本信息尋找不增值作業(yè)和單元價值鏈之間銜接不暢的環(huán)節(jié)，剔除不增值的業(yè)務(wù)流程，提高價值鏈上作業(yè)的價值增值程度，獲取高效收益。同時力求將價值鏈分析貫穿于戰(zhàn)略成本規(guī)劃與成本控制的全過程。格蘭仕把產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)的利潤控制在最低，以低成本方式在短期內(nèi)獲得了市場占有率，但差異化的產(chǎn)品和服務(wù)、無可挑剔的質(zhì)量等才是企業(yè)真正需要追求的實質(zhì)。

（二）加強成本信息系統(tǒng)建設(shè)

格蘭仕公司每年都會針對競爭形勢和自身發(fā)展的需要確定總的利潤目標，進而提出總成本下降的目標，并把它分解到作業(yè)鏈的每條線、每個環(huán)節(jié)中去。但格蘭仕公司因為戰(zhàn)略成本管理涉及面廣，所需的信息量大，其成本信息系統(tǒng)反應(yīng)不夠及時。加強成本信息系統(tǒng)建設(shè)要求企業(yè)及時對成本項目和成本要素進行整理，以便與企業(yè)各價值鏈活動相匹配，提供戰(zhàn)略成本管理所需的成本信息。

（三）拓寬銷售渠道

格蘭仕從成立就定位在成為全球家電制造中心，專注于低成本制造，卻忽視了品牌和銷售渠道的建設(shè)，區(qū)域代理制雖然能夠節(jié)約成本，但沒有建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，自身的銷售人員很少。格蘭仕沒有給自己建立有效的品牌形象和銷售渠道，僅靠價格優(yōu)勢很容易被競爭者破解，所以格蘭仕應(yīng)該在區(qū)域代理制的基礎(chǔ)上，建立起有效的銷售網(wǎng)絡(luò)，從長遠的角度為自身打造品牌形象。

四、總結(jié)

本文從價值鏈的角度對戰(zhàn)略成本管理進行分析，針對價值鏈上每個作業(yè)環(huán)節(jié)進行成本控制探討，拓寬了成本管理的范圍。文章基于價值鏈視角，認為企業(yè)應(yīng)以內(nèi)部價值鏈分析為基礎(chǔ)，進行行業(yè)價值鏈分析和競爭對手的價值鏈分析，尋找企業(yè)成本優(yōu)勢，在激烈的市場環(huán)境中生存和發(fā)展。

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作者簡介：嚴丹良（1989-），女（壯族），廣西柳城人，廣西財經(jīng)學院會計學專業(yè)教師，碩士，研究方向：會計理論研究、財務(wù)戰(zhàn)略管理。