林楠++樊清揚

李健很少出現(xiàn)在公開場合。一旦出現(xiàn)，他所談論的話題，必然圍繞著京山輕機的轉型而展開。

這并不難理解。

李健是京山輕機集團董事長。像大多數(shù)“80后創(chuàng)二代”一樣，他不太喜歡“接班人”這個標簽，甚至不想接班。

社會輿論對接班并不那么寬容，“班接不好，人家會罵你是敗家子；班接好了，人家會說你有個好爸爸。”

何況這些年，傳統(tǒng)制造業(yè)面臨的大環(huán)境并不太好，剛從世界金融危機的影響中恢復過來，又面臨著中國經(jīng)濟持續(xù)下行的壓力。

“李健們”要不辱使命，挑戰(zhàn)可想而知?！稗D型”是不得不長期且專注思考的問題。

“僅僅圍繞原有的業(yè)務方向‘埋頭拉車，是很難活過來的，要學會‘抬頭看路，去尋找一些新興業(yè)務?！崩罱〗邮堋吨c》記者采訪時表達了這個觀點。

訪談中，李健時不時提到“生存”話題，折射出他的狀態(tài)：既如履薄冰，又敢于拼搏。

做不好就是敗家

京山輕機全稱為湖北京山輕工機械股份有限公司，是中國包裝機械行業(yè)第一家上市企業(yè)。目前，以上市公司為龍頭，已發(fā)展成為一家涵蓋高端裝備、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、金融投資等多元化產(chǎn)業(yè)的集團公司。

4月22日，京山輕機發(fā)布的2015年年報顯示，全年營業(yè)收入達10.3億元，為京山輕機成立以來的最好業(yè)績。凈利潤為5058.83萬元。

在2014年1月李健全面接手集團之前，京山輕機的日子并不好過。

2012年，京山輕機首次出現(xiàn)虧損，虧損金額高達8326.63萬元；2013年上半年，京山輕機繼續(xù)虧損1732萬元。盡管2013年整體上獲得了1018.44萬元的凈利潤，但有業(yè)內(nèi)人士指出，京山輕機之所以能盈利，是通過拋售房地產(chǎn)子公司股權實現(xiàn)的。

“2012年確實是最困難的時候，京山輕機的內(nèi)銷和外銷都陷入了困境。”李健對《支點》記者說，2008年金融危機之后，京山輕機的主要出口國都遭遇了通貨膨脹和貨幣貶值，經(jīng)濟發(fā)展受阻，導致外銷陷入困境。

那時李健是集團總經(jīng)理，但整個集團經(jīng)營的實際運作和操作權都是他全權負責，父親孫友元更多的是擔任顧問的角色。

正因為這樣，李健的壓力更大。因為不管怎么說，他始終是別人眼中的“第二代接班人”。

京山輕機，在上世紀50年代末期發(fā)祥于湖北省京山縣，以幾部紅爐、幾把鐵錘起家，產(chǎn)品主要是木制產(chǎn)品、鐮刀、鋤頭、斧頭、脫粒機等，1974年開始轉型生產(chǎn)紙品包裝機械。

1984年，孫友元擔任湖北省京山輕機機械廠（1996年更名為湖北京山輕工機械股份有限公司）廠長時，年工業(yè)產(chǎn)值220萬元，年銷售收入160萬元。

1998年，京山輕機在深圳證券交易所上市，成為中國包裝機械行業(yè)第一家上市企業(yè)。當年營業(yè)收入為4.15億元，凈利潤達8622.56萬元。

“無論是個人榮譽還是企業(yè)榮譽，我父親都創(chuàng)下了一個高度。這對我來說，就是一個巨大的、無形的壓力?！崩罱≌f，潛意識里會不斷地告訴自己，一定要對得起父親打下的基礎，并做出成績。

找到新的突破口

事實上，生性要強的李健，最初并不愿意“接班”。

1997年，李健考入武漢大學國際金融系，當時孫友元希望他畢業(yè)之后能夠“接班”。不過，李健一口回絕了父親的請求。在他看來，以京山輕機為主的集團是老一輩打下的江山，自己不愿意攪和進來。

即便不出國留學，他更希望自己能像父親一樣自主創(chuàng)業(yè)。但京山輕機的遭遇一下子讓他左右為難了。

上市后的京山輕機，盡管業(yè)績有所增長，但接連幾年的營業(yè)收入在5億元左右徘徊。競爭越來越激烈，國內(nèi)市場出現(xiàn)飽和狀態(tài)。如何找到一個新突破口，成了孫友元的心頭之痛。

經(jīng)過一段時間的深思熟慮，為了進一步鞏固老一輩打下的江山，2001年畢業(yè)的李健最終決定留在集團，出任京山輕機總經(jīng)理助理。

當時中國剛剛加入WTO不久，海外業(yè)務成了很多企業(yè)爭搶的市場。京山輕機也通過進出口公司往海外銷售了一些產(chǎn)品，但銷售收入并不多，年銷售額不足500萬美元。李健向孫友元提議，希望發(fā)揮自己的專業(yè)優(yōu)勢將海外市場做大做強，這一提議得到了公司老一輩創(chuàng)業(yè)者的認可。

于是，李健迅速啟動自己在大學里的人脈資源，著手建立國際貿(mào)易部和營銷體系。他制定了“內(nèi)引、外聯(lián)、走出去、請進來”的戰(zhàn)略：內(nèi)引即引進人才，做好自營出口；外聯(lián)即廣泛同國內(nèi)進出口公司、國外代理商合作，開展產(chǎn)品的出口工作；走出去即派人員出國，深入到國外用戶和同行中去；請進來即每年召開一次新品展示會，邀請海外客商來親身體驗產(chǎn)品。

“那時候，我一半的時間幾乎都在出差，去過非洲、中東、東南亞等60多個國家和地區(qū)?！崩罱』貞浾f，并著手在俄羅斯、土耳其、墨西哥等建立海外銷售公司，拉近與用戶之間的距離。

正因為有了這些開拓，海外市場銷售額節(jié)節(jié)高攀，2005年海外市場銷售額已達1300萬美元。李健也由此獲得了大家的認可，同年擔任集團總經(jīng)理。孫友元放權于他，公司一切大的戰(zhàn)略由他做主，那年他24歲。

2008年，京山輕機的海外年銷售額已超過2億元，接近整體銷售額的一半。

也曾自我懷疑

海外市場剛步入正軌，新的挑戰(zhàn)又來了。

2008年，金融危機席卷全球。京山輕機引以為傲的海外市場受到重創(chuàng)，2009年海外市場年銷售額驟降至7073.7萬元。

“特別是2008年10月到2009年5月那段期間，整個公司好像停擺了。”李健回憶說，以往周末很多員工忙得加班加點，而那個時候不僅不需要加班，恨不得都要讓工人輪休了。

雪上加霜的是，那段期間國內(nèi)市場也不算景氣。2012年，京山輕機第一次出現(xiàn)虧損。

“其實我們并沒有坐以待斃，為了應對危機，從2008年提出了高端化、國際化和服務化三大戰(zhàn)略。”李健解釋說，競爭的加劇，肯定會淘汰大批紙品包裝企業(yè)，大量中小企業(yè)消失，會造成中低端紙品包裝機械的需求減少，要想活下來，就必須為用戶提供高端的“好設備”。

于是，智能、高速、高效，能夠提升設備輸出價值、降低生產(chǎn)成本的生產(chǎn)線和下印機等高端產(chǎn)品，相繼上線。

“高端產(chǎn)品的出現(xiàn)，使得京山輕機的銷售額不斷增長，而且也使公司的毛利率不斷提升?！崩罱≌f。

不僅如此，產(chǎn)品高端化對海外市場的效應開始顯現(xiàn)，尤其在歐美市場實現(xiàn)了明顯的突破。2015年，京山輕機全年海外市場銷售額2700萬美元，其中高端產(chǎn)品1600萬美元，占比近60%。

李健所提出的國際化戰(zhàn)略遠不止這些。2013年開始，京山輕機相繼在印度、越南設立了工廠，大大減少了制造成本。他還透露，京山輕機也在尋求機會，意在合適的國家和地區(qū)設立海外研發(fā)中心，從而將海外市場做得更好。

高端化和國際化戰(zhàn)略實施還算相對順利，而服務化戰(zhàn)略的提出，則讓京山輕機一度陷入“混亂”。

上世紀90年代的京山輕機曾對用戶承諾，京山輕機銷售的機械設備維修等服務終身免費。然而，隨著經(jīng)濟下行的壓力，以及設備基數(shù)越來越大，李健發(fā)現(xiàn)，設備賣得越多，服務成本和壓力也越來越大。更糟糕的是，服務人員疲于奔命，用戶滿意度還不高。

李健決定效仿海外很多企業(yè)的做法，對服務進行收費。這一想法的提出，遭到了很大的阻力。一方面，從免費到收費，用戶不高興；另一方面，公司內(nèi)部阻力很大，很多人擔心收費之后，銷量會下降。

“推行了大概一年多，根本就推不動，”李健稱，“轉型最困難的，是在效果不算明顯的情況下，很多人會懷疑戰(zhàn)略是否正確，我也在自省這個戰(zhàn)略到底對不對，因為短期來看，執(zhí)行收費肯定會影響銷售?！?/p>

“反復思考后，我認為服務必須要收費，這樣才能更好地提升服務效果，為自己和客戶創(chuàng)造價值?！彼a充說，之前服務部門得聽銷售的，后來把銷售和服務部門強行分家，同時對戰(zhàn)略進行了修正，改為每年兩次的免費排期巡檢服務。如果用戶需要隨叫隨到，或是進行產(chǎn)品系統(tǒng)升級改造等附加值更高的服務，就需要付費。

“以往服務部門是個大包袱，現(xiàn)在反而成了我們營收的重要一部分，年營收近2億元?！崩罱≌f，用戶滿意度也在不斷提升。

開始“抬頭看路”

不過，李健也深知，當遭遇行業(yè)“天花板”時，除了在傳統(tǒng)業(yè)務上有所突破和創(chuàng)新，還需找到新的、發(fā)展?jié)摿Υ蟮臉I(yè)務。

“行業(yè)困難期，如果僅僅圍繞原有的業(yè)務方向轉型，是很難活過來的。”李健說，2008年之前，他更多是關注京山輕機已有的業(yè)務，也就是“埋頭拉車”。這之后，才開始“抬頭看路”，去尋找一些新興業(yè)務，轉向多元化發(fā)展。

其實，早在2000年，集團就已通過收購國寶橋米走向多元化之路。2006年，則與生產(chǎn)電源為主的雄韜股份，合資成立了雄濤電源，開始向新能源領域進軍。

在李健看來，集團層面那時的多元化，更多是一種主動作為；而2008年之后京山輕機多元化，則是一種被動的“反擊”。

李健清楚地記得，2010年時，汽車市場發(fā)展飛速，年增速高達30%多。此時，他“自建”了汽車零部件鑄造項目，主要從事鑄造、機械加工，年產(chǎn)20萬噸，總投資達10億元，這是他為京山輕機走向多元化布下的第一顆棋子。

讓李健沒有想到的是，自建項目并不容易。因為汽車生產(chǎn)周期很長，快則3年、慢則5年，短期內(nèi)批量化生產(chǎn)很難，更何況是一個新進入者。

“這也是造成2012年京山輕機虧損的一個主要原因。”李健反思說，我們判斷汽車零部件有發(fā)展?jié)摿κ钦_的，但是我們的方法有誤，就是不能讓自己什么都從零做起。所以，后來就以并購或者合資的方式，來進入新的業(yè)務領域。

2013年，京山輕機與湖北省重點汽車零部件企業(yè)東峻集團，合資設立了湖北京峻汽車零部件制造有限公司，主要從事汽車零部件加工。同年還并購了武漢武耀安全玻璃股份有限公司55%股權，主營各種汽車用安全玻璃及其總成系統(tǒng)。

李健為京山輕機走向多元化布下的第二顆棋子，則是智能化和工業(yè)機器人方向。2015年，京山輕機先是以全資形式，并購了專業(yè)從事自動化生產(chǎn)設備等為主的惠州市三協(xié)精密有限公司。后又入股主營機器人視覺系統(tǒng)的深圳慧大成智能科技有限公司，持有其10%的股權。

今年4月8日，京山輕機發(fā)布公告稱，公司擬出資2082萬元與武漢智能裝備工業(yè)技術研究院有限公司共同設立新公司，注冊資本為4082萬元，主要經(jīng)營無人機和康復機器人產(chǎn)品。

多元化，為京山輕機作出了重要貢獻。京山輕機2015年年報顯示，除包裝機械以外的業(yè)務營收達6.52億元。

李健透露，2015年集團營業(yè)收入更是達到了80億元。

“未來，我們還是會不斷地尋求好項目進行投資并購。”李健說，京山輕機以高端裝備制造為主，集團層面則主攻現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。（支點雜志2016年6月刊）