高浩宇，潘　超

(國網(wǎng)安徽省電力公司 合肥供電公司，合肥　230022)

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基于能力素質(zhì)模型的工作負責人分級管理體系

高浩宇，潘超

(國網(wǎng)安徽省電力公司 合肥供電公司，合肥230022)

摘要：在國網(wǎng)公司“三集五大”體系建設下，變電檢修室所轄專業(yè)范圍相應有所改變，這對工作負責人的綜合能力提出了新的要求。為了提高工作負責人隊伍的整體水平，安全高效的完成生產(chǎn)任務，構(gòu)建基于能力素質(zhì)模型的變電檢修室工作負責人分級管理體系，提煉了該崗位的核心能力素質(zhì)，將工作負責人崗位細化成A、B、C三檔，解決了人崗不匹配、培訓無針對性、薪酬無梯度、競爭激勵機制不健全等問題。同時建立的“全過程跟蹤”績效評估機制，激發(fā)全體工作負責人的責任感、主動性和競爭意識，及時提出改進措施，保持工作負責人隊伍的健康和活力，并且為電力企業(yè)其它崗位的管理提供了有價值的參考。

關鍵詞：工作負責人；能力素質(zhì)模型；全過程跟蹤

工作負責人作為現(xiàn)場工作的直接管控者及責任人，對現(xiàn)場工作人員安全及工作完成質(zhì)量至關重要。隨著“三集五大”體系建設下，變電檢修室所轄專業(yè)范圍相應有所改變，這對工作負責人的綜合能力提出了新的要求。如何提高工作負責人綜合能力，更科學的對其進行管理，安全高效的完成各項生產(chǎn)任務，已成為變電檢修室亟待解決的問題。

1能力素質(zhì)模型理論

1.1概念

素質(zhì)又稱“能力”、“資質(zhì)”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合。反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征[1]。

能力素質(zhì)，又叫勝任素質(zhì)，是在特定企業(yè)環(huán)境中，在具體的工作崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績所需的行為特征[2]，可以通過培訓等手段或方法提高[3]。

能力素質(zhì)主要包括技能、知識和職業(yè)素養(yǎng)三部分。其中職業(yè)素養(yǎng)隱性層面的，包括自我認知、社會角色、動機、特質(zhì)在職業(yè)中的綜合反映[4]。

1.2能力素質(zhì)模型

能力素質(zhì)模型是指為完成某項工作，或達到某一績效目標所要求的一系列不同要素的組合，通常由4～6項與工作績效緊密相關的素質(zhì)要素構(gòu)成[5]。

常見的能力素質(zhì)模型主要為冰山模型[6]，如圖1所示。

圖1　能力素質(zhì)冰山模型

冰山水面上的是人們?nèi)菀卓吹降谋硐蟛糠郑褐R、技能與行為，易于培養(yǎng)與測量；冰山水面下的是人們不容易看到的潛在部分：價值觀、態(tài)度、自我形象、個性、品質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力、社會動機等，不易評價與改變。

1.3能力素質(zhì)模型在人力資源管理中的應用

(1)人力資源規(guī)劃。根據(jù)職類職種各自的能力素質(zhì)模型進行進人、用人、育人、選人、留人，企業(yè)的整體人力資源就能得到提高[7]。

(2)員工培訓開發(fā)。依據(jù)相應的能力素質(zhì)模型，對員工能力進行評估，找出培訓的具體需求和實施培訓的關鍵，從而使培訓工作的效果大幅度提高[8]。

(3)人員配置。人崗匹配是充分發(fā)揮人力資源潛能的一個重要條件，對企業(yè)員工進行內(nèi)部調(diào)配時，參照各職位的能力素質(zhì)模型，進行人員配置，有利于提高團隊功效能[9]。

(4)績效管理與薪酬管理?；谀芰λ刭|(zhì)的績效管理與薪酬管理系統(tǒng)為優(yōu)秀員工達成業(yè)務目標及將組織愿景、價值理念及組織期望的行為融入到日常工作中，指明了方向并奠定了基礎[10]。

(5)員工職業(yè)發(fā)展。通過能力評估和參照能力素質(zhì)模型，為員工的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)內(nèi)部特定人員的儲備培養(yǎng)提供參考依據(jù)[11]。

2變電檢修工作負責人分級管理體系構(gòu)建

2.1變電檢修室工作負責人管理現(xiàn)狀

隨著“三集五大”體系的構(gòu)建，變電檢修室主要轄管一次檢修班組、二次檢修班組及電氣試驗班組，包括一次設備檢修、交直流設備檢修、電纜檢修、繼電保護、電氣試驗、油氣化驗、遠動等專業(yè)[12]。主要工作涉及A、B、C、D4類現(xiàn)場作業(yè)并劃分成Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ4級風險等級[13]，工作復雜程度及風險依次降低。目前變電檢修室工作負責人統(tǒng)一負責各專業(yè)、各類現(xiàn)場工作及各類風險等級的工作，根據(jù)能力素質(zhì)模型理論，存在一系列問題主要包括：

(1)薪酬管理方面

由于變電檢修室一直沿用崗位技能工資制，薪酬存在嚴重的“平均主義”，即工作負責人無論負責高難度高風險還是負責較簡單低風險的工作，都獲得同樣的薪酬，這就導致工作負責人推諉A、B類及Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ級風險等級工作。

(2)績效管理方面

目前變電檢修室考核方法與形式單一，幾乎等同于獎懲辦法，考核間隔過長，存在“一評保一年”的惰性思想。

(3)人員配置方面

存在人崗不匹配現(xiàn)象，部分工作負責人無法勝任高難度高風險等級的作業(yè)，對現(xiàn)場工作造成不便及安全隱患；部分高能力工作負責人卻經(jīng)常負責低難度低風險等級的作業(yè)，造成人力資源的浪費。

(4)員工培訓方面

由于各專業(yè)及各風險等級現(xiàn)場作業(yè)所需能力素質(zhì)不同，且又由于各工作負責人本身的能力素質(zhì)存在差異，統(tǒng)一的培訓模式造成培訓效果不佳，缺乏針對性。

(5)職業(yè)發(fā)展方面

由于工作負責人競聘時需具備管控高難度高風險等級作業(yè)的能力且崗位較少，導致新進員工無法從管控較易的工作開始得到鍛煉，能力成長緩慢且晉升機會渺茫，變電檢修室的發(fā)展規(guī)劃也缺少人才梯度。

2.2分級管理體系構(gòu)建意義

對于目前關于變電檢修室工作負責人管理現(xiàn)狀的分析，建立基于能力素質(zhì)模型的分級管理體系顯得意義重大，可從以下兩個角度進行闡述：

(1)變電檢修室角度。等級化薪酬管理，可對員工產(chǎn)生激勵，提高員工積極性，順利的開展高難度高風險等級的工作；可明確變電檢修室工作負責人的核心能力與關鍵素質(zhì)，對員工培訓、聘用選拔提供科學依據(jù)；工作負責人的選聘及日常管理制度化、規(guī)范化；組織機構(gòu)完善、職責分工明確、流程清晰、過程透明，最大程度地發(fā)掘生產(chǎn)骨干，提高管理工作透明度和誠信度；由個人的能力水平?jīng)Q定崗位等級，由現(xiàn)場的工作性質(zhì)決定用不同等級的工作負責人承擔，使得變電檢修室人崗高度匹配，在具體工作中工作負責人這一環(huán)節(jié)不存在漏洞和薄弱環(huán)節(jié)，最大程度提高了工作效率和安全質(zhì)量。

(2)員工角度。能力素質(zhì)模型指明了個人能力應當發(fā)展的方向，員工可根據(jù)自身具體情況制定相應的學習發(fā)展計劃，為自身能力素質(zhì)的提高及職業(yè)發(fā)展提供幫助。

2.3分級管理體系構(gòu)建思路

(1)以變電檢修室工作負責人的客觀要求為導向。該體系必須從崗位的實際出發(fā)，以完成崗位的工作任務為目標，總結(jié)出該崗位的核心能力與素質(zhì)要求，確立人才的需求目標。

(2)以各類現(xiàn)場工作及風險等級為依據(jù)。該體系需歸納整理各類工作任務的特點，制定相應的分級崗位職責、比例及薪酬梯度。

(3)以各專業(yè)技術業(yè)務為特征。該體系需充分考慮各專業(yè)技術特點，針對不同的專業(yè)制定聘用選拔細則。

(4)以全過程動態(tài)評價為工具?？冃гu估作為該體系的重要組成部分，對各工作負責人進行全程跟蹤，形成績效評估、考核意見及體系反饋意見，促使被評估人員及該體系的持續(xù)改進及發(fā)展。

(5)以標準化制度化為保障。該體系的正常運轉(zhuǎn)需從領導層管理層成立專項小組，形成一整套完備的且有效執(zhí)行的標準化制度化文本。

2.4分級管理體系構(gòu)建與實施流程

變電檢修室工作負責人分級管理體系構(gòu)建與實施流程如圖2所示。

圖2　變電檢修室工作負責人分級管理體系構(gòu)建與實施流程

3應用案例

H市供電公司變電檢修室含一次設備檢修、交直流設備檢修、電纜檢修、繼電保護、電氣試驗、油氣化驗、遠動等共計16個專業(yè)班組，共207人。

3.1構(gòu)建階段

(1)明確戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展目標

明確以培養(yǎng)符合工作負責人能力素質(zhì)要求的優(yōu)秀人才，安全高效的完成生產(chǎn)任務為戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展目標。

(2)劃分分級崗位職責、比例及薪酬梯度

A、B、C檔工作負責人的職責范圍、比例及薪酬梯度如表1所示。

表1　A、B、C檔工作負責人的職責范圍、比例及薪酬梯度

(3)收集整理數(shù)據(jù)信息

收集整理數(shù)據(jù)信息在能力素質(zhì)模型的構(gòu)建過程中處于核心地位、關鍵環(huán)節(jié)[14]。H市供電公司變電檢修室采用行為事件訪談法(Behavioral Event Interview，簡稱BEI)、專家協(xié)助法及問卷調(diào)查法收集各類、各風險等級現(xiàn)場工作工作負責人所需的各項核心能力素質(zhì)[15]。

(4)能力項目分類及分級

根據(jù)所收集整理的數(shù)據(jù)信息，將各項核心能力素質(zhì)整理建立了素質(zhì)詞典初級版如表2所示。各項能力定義、分級及行為描述都在此基礎上進行細化[16]。

表2　素質(zhì)詞典初級版

(5)構(gòu)建能力素質(zhì)模型

根據(jù)上述能力項目分類及分級，討論確認能力素質(zhì)模型中該職位中的素質(zhì)項是否為促使任職者達成高效的關鍵驅(qū)動因素，同時評估對素質(zhì)要項的界定與劃分是否準確，是否還有其它重要的素質(zhì)被遺漏等問題進行梳理。

(6)編制選聘細則、構(gòu)建績效評估機制

H市變電檢修室成立專項組織，根據(jù)構(gòu)建完成的能力素質(zhì)模型編制選聘細則，主要測試內(nèi)容包括：安規(guī)內(nèi)容、工作流程、工作票、檢修技能及其它技能和職業(yè)素養(yǎng)等。工作全過程應公開、公正，上崗人員按測評分數(shù)從高到低依次錄用。

績效評估采取“全過程跟蹤”的模式，綜合考慮到崗到位人員及自反饋的月度績效評價表，細則如表3所示。最后形成年度績效評分，績效責任人年度扣分超過15分及以上，A、B類下降一檔處理，C類取消工作負責人資格，超過20分及以上，一律取消工作負責人資質(zhì)?？冃ж熑稳四甓瓤鄯稚儆?分被評為優(yōu)秀，可參加下一年度高一檔工作負責人的競聘。

表3　月底績效評價表　分/次

(7)標準化及制度化

總結(jié)構(gòu)建該體系過程中各個環(huán)節(jié)，整理編制形成《變電檢修室工作負責人考核辦法》及《變電檢修室工作負責人等級管理辦法》文本，報送上級領導審核審定，通過后收入《變電檢修室制度合集》，常態(tài)化執(zhí)行。

3.2實施階段

2014年初，H市供電公司變電檢修室專門成立工作負責人分級管理體系領導組，室主任擔任組長，分管主任、安全專責任副組長，成員由室管理人員及16個專業(yè)班組班長組成，開展工作負責人選聘工作。經(jīng)過考試考評，共產(chǎn)生7名A檔負責人、62名B檔負責人、20名C檔負責人，共計89人。整個閱卷及人員遴選過程有公司人力資源、監(jiān)察相關部門人員全過程監(jiān)督，公示期間沒有接到舉報事件。

對錄用的89名各級工作負責人進行“全過程跟蹤”管理，全年形成1 068份績效評估月報，期間誡勉談話42人次，年終對每一名工作負責人編制年度績效評估報告，其中15人被評為優(yōu)秀，6人降檔，2人取消工作負責人資格。

4結(jié)語

基于能力素質(zhì)模型構(gòu)建的變電檢修室工作負責人分級管理體系，經(jīng)過近兩年的實踐已初見成效，主要包括：

(1)發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的工作負責人，提升了工作負責人隊伍的整體水平，安全意識，生產(chǎn)技能進一步提高，員工作業(yè)行為進一步規(guī)范，有一大批想干事、能干事的員工走上工作負責人崗位，充實了隊伍力量。部分青年員工通過工作負責人崗位的鍛煉，技能水平和現(xiàn)場經(jīng)驗迅速積累，加快了成長步伐，并為其工作規(guī)劃提供了指導。

(2)達成了人崗高度匹配，提高了現(xiàn)場工作質(zhì)量和安全質(zhì)量，高效的完成了各項工作任務。作業(yè)現(xiàn)場違章現(xiàn)象特別是嚴重違章、重復性違章明顯減少，據(jù)統(tǒng)計，違章總數(shù)較2013年同期下降55%，嚴重違章、重復性違章較2013年同期下降80%，作業(yè)現(xiàn)場安全風險明顯降低。

(3)獎懲分明，有激勵、有考核。增強了全體員工的工作主動性，形成了積極上進的良好競爭促“比、學、趕、幫、超”，工作負責人隊伍競爭激烈，通過可操作性非常強的績效評估機制，業(yè)績優(yōu)秀的負責人有上升空間，同時也實行末位淘汰。

(4)電力企業(yè)逐漸重視員工能力的培養(yǎng)，能力素質(zhì)模型的引入，不僅僅適用于變電檢修室工作負責人分級管理，也為其它崗位的管理提供的有價值的參考。

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(本文編輯：嚴加)

Working Controllers Classification Management System Based on Competency Model

GAO Hao-yu, PAN Chao

(State Grid Heifei Power Supply Company, Anhui Provincial Electric Power Company, Hefei 230022, China)

Abstract:With "three sets of five majors" system construction, the change of jurisdictional limits in substation maintenance department poses new requirements for working controllers' integrated ability. In order to improve the overall level of working controllers, and ensure safe and efficient manufacturing operation, this paper establishes the working controllers classification management system based on competency model. This system refines the core competency of working controllers. It classifies the positions into A, B, C gradations, thus solving problems of the mismatch between the personnel and posts, uneffecitve training, gradient pay, imperfect motivation mechanism, etc. Meanwhile, a "full-process tracking" performance evaluation mechanism is formulated to stimulate all working controllers' responsibility, initiative and competitive consciousness. It also can put forward the improvement measures to ensure working conterollers' vitality, and provide a valuable reference for the management of other posts in electric power enterprises.

Key words:working controllers; competency model; full-process tracking

DOI：10.11973/dlyny201602026

作者簡介：高浩宇(1973)，工程師，高級技師，主要從事電力生產(chǎn)安全管理及繼電保護的研究。

中圖分類號：F425

文獻標志碼：B

文章編號：2095-1256(2016)02-0263-05

收稿日期：2016-02-23