侯建

一、引言

隨著市場競爭的加劇，為實現(xiàn)資金集約經(jīng)營，提高資金使用效益和效率，強化內部經(jīng)濟責任考核，越來越多的企業(yè)開始借鑒商業(yè)銀行管理實踐，建立內部銀行統(tǒng)籌資金運作，以協(xié)助實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略。

隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大和業(yè)務領域的拓展，部分企業(yè)內部管理日漸表現(xiàn)出專業(yè)化、集團化的特點，需要建立內部銀行進行資金管理。企業(yè)內部銀行模擬商業(yè)銀行運作模式，以向各責任中心（下屬分子公司，下同）歸集、分配和核算資金為手段，通過資金專業(yè)化運作和管控，在降低財務風險的同時實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，進而達到推進實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略和績效考核科學化合理化的目標，但是內部銀行在運行過程中尚存在著一些問題需要解決。內部銀行，最早被稱作廠內銀行，是企業(yè)參照西方管理會計中責任中心概念，在企業(yè)內部設置的資金管理和分配機構，通過責、權、利的劃分，將企業(yè)內部下屬各責任中心的自有資金和來自外部的融資集中起來，模擬銀行操作，借助結算、信貸、利率等經(jīng)濟杠桿手段，統(tǒng)籌運作。內部銀行的主要職能是將企業(yè)集團資金資源集中起來，通過減少各責任中心資金占用，調劑彼此資金余缺，加速資金周轉，分清相互間的經(jīng)濟責任，實現(xiàn)目標成本管理和內部經(jīng)濟責任制考核。本文闡述了企業(yè)內部銀行的內涵與職能，分析了內部銀行的一般運行模式和優(yōu)勢，深入剖析了內部銀行運營中存在的問題，并提出了相應的完善建議。

二、企業(yè)內部銀行模式與優(yōu)勢

內部銀行一般以內部銀行支票作為結算手段，按照市場化等價交換原則操作，通過產(chǎn)品服務買賣的結算，計算成本和盈虧。

1.企業(yè)內部銀行一般運行模式。

現(xiàn)實中因企業(yè)建立內部銀行的目的不同，其運行模式側重點也不同，據(jù)此可分為以責任核算為主和以資金結算為主兩種形式。前者是以盈虧考核為目的，強化責任核算，落實企業(yè)經(jīng)濟責任制；后者以實現(xiàn)企業(yè)內部經(jīng)濟往來結算為目的，通過資金存貸管理達到資金的集約使用。

近年來隨著電子商務和ERP（Enterprise Resource Planning企業(yè)資源計劃）、SAP（Systems Application and Products in Data processing 系統(tǒng)應用與產(chǎn)品的數(shù)據(jù)處理）等信息化手段的使用推廣，從實現(xiàn)集聚經(jīng)營和提高效率角度出發(fā)，企業(yè)內部銀行運行模式也越來越多地體現(xiàn)出責任核算和資金結算相互融合、相互借鑒的態(tài)勢。

2.內部銀行的優(yōu)勢。

內部銀行站在集團公司角度，與各責任中心直接與外部銀行合作不同，其在節(jié)約資金成本、提高整體融資談判能力、控制資金風險、科學配置企業(yè)資源等方面具有外部銀行不可替代的優(yōu)勢。

（1）內部銀行的專業(yè)化分工，有助于提升企業(yè)資金管控水平。內部銀行將資金結算、信貸職能從日常設置的財務部門職責中分離出來，專門從事資金管理，通過崗位職能分工，既可以解決內部企業(yè)資金過于分散、使用效率低下等問題，又可以整合企業(yè)內部資金，減少企業(yè)多頭開戶，降低賬戶的分散管理風險。

（2）內部銀行通過對票據(jù)往來的審查監(jiān)督，有助于企業(yè)內部監(jiān)督和協(xié)調。內部銀行在為各責任中心辦理經(jīng)濟業(yè)務過程中，可以通過對票據(jù)往來的審查監(jiān)督，檢查財務結算制度的落實和執(zhí)行情況，維護財經(jīng)紀律，并根據(jù)月度資金計劃和流動資金定額，作出存流量分析，及時與各責任中心反饋協(xié)調。對于出現(xiàn)超出定額或超出賬期的現(xiàn)象加收該部分資金的占用息，并予以督促整改，將資金管理與經(jīng)濟責任制相掛鉤，根據(jù)績效指標考核結果進行獎懲，引導各責任中心明確自身擔負的責任，提升績效評價質量。

三、企業(yè)內部銀行存在的問題

內部銀行畢竟是企業(yè)內設機構，不同于法律意義的市場化獨立運作主體，在實施企業(yè)內部市場化進程中取得了一些進展，但也產(chǎn)生出一些需要注意的問題。

1.內部銀行在企業(yè)中的地位、角色與其職能不匹配。

一方面，現(xiàn)實中由于國家法規(guī)和管控體制的約束，內部銀行的組織架構設計更多地依附于現(xiàn)有的財務部門，僅作為財務部門內設的資金中心來進行管理。有的企業(yè)雖然名義上單獨設置了內部銀行，但其負責人也往往由財務部門負責人兼任，這看起來方便了管理，但并沒有體現(xiàn)內部銀行職能的核心作用，相反容易造成內部銀行就是收劃款機構、收息中心的印象。另一方面，內部銀行在自身運作中又更多地將經(jīng)營視線放在企業(yè)內部，只考慮資金的分配、結算及利息的計提，不能站在戰(zhàn)略高度謀劃資金資源總體配置，人為限制了自己角色的發(fā)揮，有違內部銀行設立的初衷。

2.內部銀行資金定額的核定缺乏科學性和靈活性。

尤其是運用“單軌制”管理的企業(yè)，通常將年度目標經(jīng)濟責任狀中可以動用的資金總額指標簡單地核定為資金定額，采取總額化管理，沒有科學合理地劃分各項資金定額占比，沒有考慮行業(yè)、季節(jié)和市場等因素變化帶來的結構性影響，造成實際執(zhí)行中出現(xiàn)流動資金定額過高或過低，或流動資金定額與固定資金定額不匹配的現(xiàn)象；還有部分內部銀行將資金定額等同于可借出資金總額，定額設置過于僵化單一，簡單認為只要責任中心總額不超支就行，而對于資金出現(xiàn)長期大額溢余時則放任自流，不能隨時根據(jù)經(jīng)營情況變化予以增減定額。

3.內部資金利率調整滯后，利率級差不大。

資金都是有價格的，企業(yè)內部銀行作為資金價格的制定者和執(zhí)行者、資金池的監(jiān)管人，需要時刻關注池中水容量的變化，并根據(jù)資金來源不同和流動性高低隨時撥付或補充。而調節(jié)蓄水量最主要的杠桿就是資金利率。

當前內部銀行中普遍存在利率調整的滯后性和缺乏產(chǎn)業(yè)導向的前瞻性，不能根據(jù)外部銀行間市場和宏觀金融政策變換及時調整利率水平，造成資金要么過多，要么過少。如2015年央行五次調低貸款利率和存款準備金率，市場間流動性相對較為寬松，但部分內部銀行利率管理中未能應及時對此作出反應，造成責任中心產(chǎn)品成本相對較高，影響了其向內部銀行拆借的積極性。從利率級距劃分上來看，內部銀行受制于金融背景專業(yè)人員的短缺，缺乏對責任中心相關產(chǎn)業(yè)和行業(yè)經(jīng)營的分析研判，不能針對性地按照各行業(yè)責任中心特點拉開資金利率差距，資金價格一刀切，過于強調利率的剛性管理，忽視了責任中心個性化要求。

4.內部資金分配尚不能滿足需求的現(xiàn)象依然存在。

主要表現(xiàn)為內部銀行在匯聚企業(yè)閑置和零散資金時措施得力，效率較高，但在責任中心面臨市場急需資金支持時，服務相對較慢，反饋時間較長。究其原因，一是內部銀行資金安全存量留存不足；二是內部銀行缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，資金投放更多地表現(xiàn)出年初或季度、月度開始時放款過猛，造成時間性額度分配緊張，均衡性差；三是內部銀行在對外融資受限或外部貸款需要審批等待時，沒有明確、詳細可行的應急方案，不能及時解決責任中心拓展業(yè)務的迫切性。

5.內部銀行考核指標不完善。

目前內部銀行對責任中心的考核只限于每年存貸款總額是否完成，資金成本是否控制在限定范圍內，而對于資金運用效率和安全性缺乏考核，且從整體上看內部銀行考核指標過于單一，過于強調效益指標，忽視管理指標，過于強調定量指標，缺乏定性指標，沒能體現(xiàn)內部銀行在企業(yè)戰(zhàn)略實施中的統(tǒng)馭性作用。

四、企業(yè)內部銀行完善的對策建議

企業(yè)內部銀行的完善和加強，可以更好地提升企業(yè)內部的管理水平，完善企業(yè)內部核算體系，全面加強企業(yè)內部的核算與管理工作，確保企業(yè)內部運行的高效、有序，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

1.從戰(zhàn)略高度重新定位內部銀行在企業(yè)中的地位。

（1）充分體現(xiàn)內部銀行在企業(yè)中金融資源配置中心的作用。內部銀行地位的提高需要站在全集團資源配置角度進行考慮。資金是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金為王”的觀念不能僅僅體現(xiàn)在企業(yè)口號中，而應深入到企業(yè)文化和制度中，這就需要企業(yè)從治理層到經(jīng)營層重視內部銀行的地位，從制度完善和組織保障上促進其作用的發(fā)揮，提高其資金監(jiān)管的權威性。

（2）重新梳理內部銀行職能，反映企業(yè)戰(zhàn)略要求。內部銀行首先是企業(yè)的內部銀行，其存貸款、結算和服務都應緊緊圍繞各責任中心業(yè)務進行，其經(jīng)營行為也應體現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展要求，要有進有退，有重點有目標。首先內部銀行應從宏觀上加強對企業(yè)發(fā)展方向的研究和理解，積極參與戰(zhàn)略的制定，重視每一年度的集團財務預算的變化、分解和落實，關注各責任中心資金重點投資方向，包括其固定資產(chǎn)投向、營銷規(guī)模和產(chǎn)業(yè)轉型方向的變化，把握其盈利模式和資產(chǎn)賬期變化的特點等，進而專門有針對地設計、整合其資金流管控模式。其次從制度和流程層面上鼓勵、支持和引導內部銀行員工開展調研，深入各責任中心現(xiàn)場，了解其經(jīng)營個性化需求和面臨的資金缺口，提前做到對未來資金總體規(guī)模心中有數(shù)，在保證資金安全儲備量的基礎上，優(yōu)化存貸量規(guī)模，實時保持合理結構和相應彈性。最后應加強與外部合作銀行的溝通，將各責任中心銷售賬戶統(tǒng)一化，開展內部挖潛，橫向協(xié)調，相互調節(jié)彼此間溢缺，借助銀行先進的資金結算系統(tǒng)縮短在途時間，提高資金歸集投放效率。必要時可與銀行合作建立票據(jù)池，進行托管質押服務，盡快變現(xiàn)，減少資金的占用量。

2.切實解決內部銀行運行中存在的問題。

（1）發(fā)揮資金價格杠桿作用，確定差別資金定額和利率。內部銀行應根據(jù)不同的責任主體核定不同的資金定額和財務收支計劃，同時建立不同等級的利率，拉開級距，使各個責任中心真正成為責、權、利的承擔者。如對于成本費用中心可以主要根據(jù)其年度預算中可控成本費用予以核定，利率一般為基準利率；利潤中心以可控利潤指標作為核心，其資金定額一般根據(jù)年度經(jīng)營預算、資金使用量分布，參照基準利率上浮一定比例予以確定，而投資中心更多的是使用長期資金，需要相對固定的利率價格，可以采取商業(yè)銀行長期貸款利率予以相應浮動。當然利率等級確定的影響因素較多，如企業(yè)戰(zhàn)略定位、預算內與預算外資金等，內部銀行應綜合考慮后決定，但分類管理是大趨勢，且應該做到隨著國家利率漲跌及時進行相應的市場化調整。

（2）將資金融通與加強會計監(jiān)管結合起來。內部銀行與外部商業(yè)銀行相比，在企業(yè)信息占有數(shù)量和質量上具有很大優(yōu)勢，可以通過完善會計核算報表指標開展監(jiān)管，不應只局限在付息債務預算、融資和擔保預算、臨時周轉資金預算范圍內，而應從資金源頭上提前介入業(yè)務流程，要求各開戶責任中心定期提交財務報表并按照規(guī)定格式披露資金大額收支流向、資產(chǎn)負債情況和各項質量指標。建議充分運用管理會計中價差與量差分析原理，對消耗定額進行分解，開展對比分析，將實際運行情況與內部銀行預算比較，將當期值與往年同期值相比，將重點分析與一般分析相結合，做到分析有深度有廣度，找出存在的問題，提出建議并積極跟蹤其事后整改，做到事前、事中、事后全過程監(jiān)督，隨時掌握其財務狀況與動態(tài)變化，在保證企業(yè)整體正常負債水平和降低財務風險基礎上，處理好資金收支平衡。

（3）加強對資金效率、資金安全的考核。內部銀行的資金屬于有償使用，需要定期進行績效考核，考核企業(yè)資金是否得到了最大限度地使用，所得與所費相比是否合適。內部銀行也應像商業(yè)銀行一樣，通過信用等級評估，建立資金運用效率指標來對責任中心進行評價，強化不良資金清收，督促貸款及時歸還。在實踐中可以增加每單位資金投入產(chǎn)出率，凈營運資金新增效益比，固定資產(chǎn)投資年度是否達到形象進度比等指標來進行。資金安全程度的高低可以采用應收賬款呆滯評級，不良或超貨齡存貨占比等定量指標，并結合專家打分法等定性方法來進行。

（4）降低運作風險，開展定期審計。內部銀行的職能決定了其是個高風險的部門，涉及內外兩個風險源，具體包括信用風險、流動風險、操作風險和法律風險，如果運作不規(guī)范，輕則導致企業(yè)內部資金資源浪費或失控，重則造成融投資功能喪失。因此，應建立以風險導向為基礎的內部控制體系，嚴格按照規(guī)定流程操作和核算，做好收放款環(huán)節(jié)的風險評估和監(jiān)測，每年開展定期審計和專項審計。

（5）提高內部銀行人員素質，建立多梯隊跨專業(yè)人才庫。按照國家的“十三五”規(guī)劃對產(chǎn)業(yè)結構布局的要求，深入實施人才優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)內部銀行也應以此為契機，優(yōu)化人員結構，培養(yǎng)一支熟悉金融產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟政策的高素質隊伍。具體體現(xiàn)在明確人員職責分工，崗位設置向一線傾斜，在保持結算員、計劃調度員崗位的基礎上，適當增加行業(yè)分析師、貸后監(jiān)督員等崗位，實現(xiàn)全業(yè)務全過程在崗位職能上的全覆蓋。通過專業(yè)培訓和定向培養(yǎng)、校企合作等多種方式，完善在職人員業(yè)務知識，提高業(yè)務水平，形成多層次跨專業(yè)的人才儲備。

內部銀行作為企業(yè)的資金配置中心，為企業(yè)實現(xiàn)資金集約經(jīng)營，通過資金杠桿引導責任中心產(chǎn)業(yè)投向，促使企業(yè)人、財、物和信息資源的相互融合，提高資金利用的效益和效率。內部銀行在節(jié)約資金成本、科學配置企業(yè)資金資源等方面具有外部銀行不可替代的優(yōu)勢。已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始建立內部銀行，統(tǒng)籌資金運作，以協(xié)助實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略。