司莉娜

私營飯店典型的治理模式通常是在家族治理結構的基礎上引入職業(yè)經理人制度，但在實際的運行中兩者之間的兼容性出現(xiàn)問題。文章通過分析私營飯店的家族治理結構和職業(yè)經理人制度，從微觀和宏觀的角度提出完善兩者兼容性的對策。

一、引言

私營飯店作為私營經濟表現(xiàn)形式之一，指國內私有資本所有者出于贏利目的而投資建造的，產權歸投資者所有并實行自負盈虧，投資者通常擁有絕對的經營管理權的飯店。我國私營飯店的發(fā)展是從20世紀80年代后期開始起步，90年代中期初具規(guī)模，90年代末以來處于穩(wěn)定增長壯大階段。在具有代表性的星級飯店中，2009年私營飯店同聯(lián)營、股份制等其他注冊登記類型的飯店共有7495家，占全部星級飯店總數(shù)的47.4%；在星級飯店的營業(yè)收入方面，2009年，私營飯店營業(yè)收入達到了207.67億元，占營業(yè)收入總額的11.4%。從以上數(shù)據(jù)中可以清晰地看出，私營飯店不僅在規(guī)模上不斷壯大，其盈利能力也在不斷提高，在整體飯店業(yè)中處于越來越重要的地位。

然而在私營飯店的經營管理模式方面，委托經營、特許經營等飯店連鎖化經營形態(tài)還沒有在行業(yè)中得到普遍實行，走集團化、股份制的發(fā)展道路還很漫長，大部分私營飯店是自主經營。為了適應飯店專業(yè)化的管理要求和日益激烈的競爭環(huán)境，私營飯店典型的治理模式是在家族治理結構的基礎上引入職業(yè)經理人。但在現(xiàn)實中，職業(yè)經理人“水土不服”，私營飯店所有者同職業(yè)經理人矛盾激化，職業(yè)經理人被迫離開，私營飯店所有者炒掉職業(yè)經理人的現(xiàn)象層出不窮。這就給我們提出了研究如何使家族治理結構與職業(yè)經理人制度兼容的問題，這關系到私營飯店的持續(xù)健康發(fā)展。

二、對私營飯店家族治理結構的分析

在分析私營飯店的家族治理結構之前有必要對家族企業(yè)的界定做一個簡單的闡述。到目前為止，關于家族企業(yè)還沒有一個權威的統(tǒng)一定論。其中有代表性的是美國企業(yè)史學家錢德勒在其《看得見的手》一書中將家族企業(yè)定義為：家族企業(yè)是指企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人和家族一直掌有大部分股權，他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高層管理的決策權，特別是在有關財務決策、資源分配和高層人員的選拔方面。孫治平在其《家族主義與現(xiàn)代臺灣企業(yè)》一文中指出：當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關系的家族擁有企業(yè)全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業(yè)的經營權時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。在這個定義中，擁有所有權是其內在的基本條件，而對經營權的掌握則是區(qū)分家族企業(yè)的不同發(fā)展階段的主要依據(jù)。

（一）家族治理的特征

1、私營飯店家族治理的產權明晰。在私營飯店中通常由家族控股，所有權由家族成員控制，從而行使對飯店的全面控制，對飯店一切重大問題的決策如創(chuàng)辦新飯店、開拓新業(yè)務、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族成員甚至是家長來決定，并擁有私營飯店的財產權。私營飯店以其全部財產依法自主經營、自負盈虧。

2、所有權和經營權的高度合一。這種體制的形成是與家族式私營飯店的形成和發(fā)展歷程相適應的。眾多的私營飯店通常是白手起家，經過艱苦創(chuàng)業(yè)才逐漸成長起來的，飯店的所有權和控制權被看作是家族安身立命之本。一般來說，不是所有者家族成員就根本無法擁有真正的經營管理權。私營飯店的所有權和經營權統(tǒng)一，還表現(xiàn)為飯店的所有權和經營權往往集中于家族家長或創(chuàng)立家族企業(yè)的核心、權威人物身上。私營飯店的創(chuàng)始人往往是董事長兼總經理，決定飯店的發(fā)展方向和每一項重大的經營策略，具有絕對的權威和責任感。私營飯店的所有權和經營權合一的另一個表現(xiàn)是兩權在家族內傳承。作為創(chuàng)業(yè)者的繼承人，年輕一代的家族成員往往很早便被引進飯店出任要職，培訓掌管飯店的能力。

3、飯店員工管理家族化，也可以說是一種親緣管理。家族化飯店在其共同經濟利益的感召下，依靠血緣關系產生了強大的凝聚力，還減少和削弱了員工和企業(yè)間的摩擦和矛盾，以靈活的經濟管理機制在艱難的創(chuàng)業(yè)過程中克服困難，抓住機遇，使飯店在很短的時間內得以迅速發(fā)展。同時，在經營管理中的一些機密和隱私，也使得家族化飯店在管理中使用最信得過的家族親友。

4、經營者激勵約束雙重化。私營飯店同其他家族企業(yè)一樣構建了建立在家族利益和親情基礎上的激勵約束機制。在這種機制下，私營飯店經營者的道德風險、利己的個人主義傾向發(fā)生的可能性較低，用規(guī)范的制度對經營者進行監(jiān)督和約束已經成為不必要。但這也使家族式私營飯店經營者所承受的壓力更大，并為家族式私營飯店的解體留下隱患。

（二）家族治理的優(yōu)勢和劣勢

1、優(yōu)勢方面

（1）初始融資的優(yōu)勢。私營飯店在創(chuàng)業(yè)初期，憑借家族成員之間特有的血緣關系、親緣關系、因緣關系及相關的社會網絡資源，能夠以較低的資金成本迅速聚集創(chuàng)業(yè)資本。家族利益的共同性和目標的一致性會使家族成員在創(chuàng)業(yè)初期全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬地忘我工作，因而能夠在很短的一個時期內獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本的積累。

（2）管理、監(jiān)督成本低，監(jiān)督有力。家族成員天然的血緣關系，親屬之間長幼有序，有輩份等級，這樣就容易協(xié)調處事。家族成員具有共同的價值觀和信念，彼此間高度相互信任，凝聚力強，幾乎不存在任何委托代理關系所產生的監(jiān)督成本和代理成本問題。此外，他們之間所擔負的心理契約成本大大低于非家族成員，使得家族企業(yè)的監(jiān)督成本較非家族企業(yè)要低得多。

此外，私營飯店產權清晰，飯店的所有者掌握著飯店的實際控制權，有動力和壓力，也有能力對企業(yè)實施有效的監(jiān)督，避免了所有者缺位造成的監(jiān)督不力。

（3）決策效率高。首先，家族利益的一致性導致決策過程較短，從而提高了決策的效率。為了家族利益，決策成員很快會聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在認同家族利益的前提下很快達成共識，使得決策效率大為提高。其次，私營飯店的管理者以家長居多，創(chuàng)業(yè)者一般都是家長或前輩，企業(yè)重大決策由他們最后決定。這種家長制的權威領導，可以使得企業(yè)決策速度最快。再次，私營飯店通常是所有權和經營權合一，所有者通常是董事長兼總經理，即決策層與執(zhí)行層重疊，這就使決策層與執(zhí)行層之間的信息傳遞通暢，必然導致決策被執(zhí)行的速度快、效率高。

2、劣勢方面

（1）家族治理結構制約了私營飯店的生存和發(fā)展。首先，家族治理結構容易形成私營飯店所有者實際管理素質與現(xiàn)代飯店管理的矛盾。私營飯店所有者傾向于經驗化管理，即使聘請專業(yè)人士，也會過多地進行干涉，越級指揮現(xiàn)象十分普遍，加上其他家族成員的多方面影響，降低了經營管理的效率，使科學的管理決策難以順利實施。其次，傳統(tǒng)的家族制管理方式在創(chuàng)業(yè)初期和進行資本原始積累這一階段是較為有效和實用的。但隨著私營飯店的運轉，這種治理結構越來越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集體的決策機制，決策風險大。由于所有權與經營權的高度統(tǒng)一，飯店所有者往往妄自尊大，在一些重大決策中，不善于聽取他人意見，很少進行深入細致的市場調研，導致不少決策失誤。錯誤的決策對私營飯店將是致命的打擊。二是家族成員絕對控股私營飯店，當飯店發(fā)展到一定規(guī)模后，如果不吸收外來資本，開放股權結構，其發(fā)展動力將會衰竭。再次，在家族治理結構下，私人資本是有限的，又存在分散投資現(xiàn)象，也不吸收外來資本，這造成多數(shù)私營飯店以小規(guī)模獨立經營為主，缺乏規(guī)模經營優(yōu)勢，造成了單位成本偏高，在競爭中明顯處于劣勢。另外，多數(shù)私營飯店的經營收入和客源結構過于單一，一旦遇到市場波動往往使企業(yè)陷入困境。最后，在家族治理結構下，家族內部的矛盾和家庭矛盾容易帶入到私營飯店內部，以及家族產業(yè)的傳承問題也容易造成私營飯店的解體。

（2）不利于優(yōu)秀人才進入私營飯店高層。飯店的經營管理需要高素質的專業(yè)人才，而私營飯店的家族制管理制約了高素質專業(yè)人才的引進，主要表現(xiàn)在家族成員的理念、素質與優(yōu)秀人才的沖突，企業(yè)文化的排斥等等方面。

（3）不利于員工積極性的充分發(fā)揮。在飯店員工中，家族成員和非家族成員往往受到不公平的待遇。在同一工作層面上，家族員工往往有一種優(yōu)越感，即使他們對飯店的貢獻并不比非家族員工多甚至還少，但卻能較非家族員工更容易被賞識和信任。這種不公平待遇必然導致非家族員工心理不平衡，影響其工作熱情，難以發(fā)揮該部分員工的個人潛能。且非家族員工憑工作績效也很難進入企業(yè)核心層。這必然挫敗員工的積極性和進取心。

三、對私營飯店職業(yè)經理人制度的兼容性分析

資金和飯店管理的專業(yè)知識、經驗構成了飯店業(yè)的主要進入壁壘。私營飯店的初始資金投入對家族來講基本上不存在問題，他們可以從其他行業(yè)的投資中轉移大量的剩余資金，家族網絡也為其提供的了充足的資金來源。而他們最欠缺的就是飯店管理的專業(yè)知識和經驗，因此迫切需要有豐富的行業(yè)從業(yè)經驗和受過相應訓練并以飯店管理為職業(yè)的飯店職業(yè)經理人的輔助。同時，他們希望職業(yè)經理人置于其固有的家族治理結構中，以確保其經營理念、價值觀的延續(xù)，并確保其對飯店的控制權。

但在現(xiàn)實中，私營飯店引入職業(yè)經理人制度普遍出現(xiàn)了不利于行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象：職業(yè)經理人更換頻繁，不能獲得與其崗位職責相匹配的信息獲知權和決策權等控制權，私營飯店所有者同職業(yè)經理人法律糾紛不斷等等。由此可見，引入職業(yè)經理人制度未能實現(xiàn)私營飯店所有者的期望，家族治理結構和職業(yè)經理人制度的兼容性出現(xiàn)了問題。究其原因，主要是：

（一）飯店所有者和職業(yè)經理人雙方的家族主義取向導致雙方的相互信任缺乏，私營飯店在某種程度上的“隱私”經營給飯店從外部引入經理人帶來更大的風險，因為經理人可以將飯店“隱私”作為“人質”。這決定了在“委托—代理”關系中，代理成本的剩余損失是高度不確定和風險較大的。

（二）私營飯店內部信息分享風險阻礙了家族治理結構同職業(yè)經理人制度的融合。私營飯店所有者為了防止飯店信息披露的風險，防止職業(yè)經理人獲取這些信息后成為競爭者，他們往往會控制這些信息，使職業(yè)經理人無從獲得足夠的信息，經理人也就不能開展有效的工作，往往選擇另謀高就。

（三）私營飯店所有者與經理人之間缺乏有效的激勵和約束機制。私營飯店所有者對聘用的經理人缺乏有效的激勵措施，經理人便缺乏努力工作的動力，這樣很難達到私營飯店所有者實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的目標。同時，也容易使經理人策反飯店員工，并帶走飯店的商業(yè)機密或客源。如果對經理人只講激勵而約束不夠，就會出現(xiàn)經理人濫用權利，給飯店的生存和發(fā)展帶來危機。

（四）信用體系、法律制度的不完善，使私營飯店所有者缺乏安全感，對經理人缺乏信任。我國的信用體系和相關的法律、法規(guī)不很完善，信任危機在全社會仍普遍存在。由于所有者擁有私營飯店的所有權和控制權，對經理人不放權，發(fā)生矛盾沖突時隨時撤換經理人。法制的不健全又助長了職業(yè)經理人道德水準的下降，如在引進職業(yè)經理人時，雙方簽訂合同以明確權責，并對離職或其他情況做出獎懲規(guī)定，但由于沒有一定的法律保障，簽訂的合約也形同虛設，無法執(zhí)行。失信懲罰成本太低助長了信用危機。

四、對策研究

從公司治理的角度來分析，私營飯店家族治理結構下的職業(yè)經理人制度屬于特定行業(yè)的“委托—代理”問題，其中委托人是私營飯店所有者或其家族，代理人是職業(yè)經理人。委托代理雙方均追求各自利益最大化，由此產生了內在的互不信任。所以，緩解道德風險，設計激勵兼容的制度是解決問題的關鍵。接下來將從內部微觀和外部宏觀的角度來談私營飯店家族治理結構與職業(yè)經理人制度的兼容對策。

（一）內部微觀因素方面

1、私營飯店所有者要進行“自我革命”。首先，要突破家族主義的狹隘觀念，承認自己現(xiàn)代飯店管理能力的缺陷和不足，把親手創(chuàng)立的飯店交給職業(yè)經理人去管理。其次，加速知識的積累和更新。只有具備專業(yè)的經營管理知識并適應飯店業(yè)的變革、發(fā)展，才能同職業(yè)經理人在飯店經營理念、經營目標等方面達成共識，減少彼此之間的矛盾和沖突。

2、引入獨立董事，保證董事會的獨立性。目前，我國部分私營飯店已建立了董事會，但基本上是由家族控制，成為實現(xiàn)家族意志的工具，因此提高董事會的獨立性就顯得尤為重要。此外，飯店的經營需要多方面的知識，因此飯店的董事會也有必要吸納具備專業(yè)知識的人員。通過吸納具備專業(yè)知識的獨立董事，在不改變私營飯店的家族所有的產權性質的基礎上，可以對飯店經營戰(zhàn)略的制定施加更大的影響，并提高監(jiān)督經理層的獨立性和能力。董事會可以成為一種保護委托方和代理方利益的機制。

3、建立科學有效的激勵和監(jiān)督約束機制。按照委托代理關系，重點是要使代理人和委托人的效用趨于一致。職業(yè)經理人的工資獎金應該與飯店的業(yè)績掛鉤，要注意把短期激勵和長期激勵相結合，利用員工持股與股票期權等激勵方法，促使經理人把飯店的長遠發(fā)展作為自身目標；物質激勵和精神激勵相結合，在明確物質激勵規(guī)則的同時，要充分重視職業(yè)經理人精神需求的滿足，激發(fā)職業(yè)經理人長期的事業(yè)感和成就感；加強情感交流，增強職業(yè)經理人的歸屬感和凝聚力。當然，在完善激勵機制的同時，要從經濟利益、法律責任等多方面出發(fā)，建立綜合性的約束機制，規(guī)范職業(yè)經理人的行為，防止職業(yè)經理人的失信和違約等道德風險，保護私營飯店所有者的利益。

（二）外部宏觀因素方面

1、進一步完善法律法規(guī)，造就良好的法律環(huán)境。私營飯店所有者或家族成員同職業(yè)經理人矛盾、沖突不斷，家族治理結構不能同職業(yè)經理人制度更好地融合，其中的一個重要原因就是擔心商業(yè)機密、客源信息的流失。因此要健全法制，尤其是加強對家族企業(yè)產權的保護。只有保護好產權，才有助于私營飯店引進職業(yè)經理人，同時對職業(yè)經理人起到一種警示作用，推進職業(yè)化進程。此外，通過健全法制，以法律的形式來約束所有者和職業(yè)經理人的行為，維護兩者之間的權責。這些都有助于家族治理結構同職業(yè)經理人制度的融合。

2、培育、健全職業(yè)經理人市場。隨著家族式私營飯店經營規(guī)模的擴大和進一步壯大，急需一批高素質的高層專業(yè)管理人員，而這一批復合型的管理人才的引進需要有成熟的職業(yè)經理人市場。而我國目前還沒有建立其成熟完善的職業(yè)經理人市場，供需出現(xiàn)真空。因此，培育、健全成熟完善的職業(yè)經理人市場，造就既具備高水平的專業(yè)知識又有良好的職業(yè)道德的職業(yè)經理人成為當務之急。

（作者單位：湖南工程職業(yè)技術學院）