□文/張　昕

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VUCA 時代的人才培養(yǎng)體系

□文/張昕

在當(dāng)今及未來，人們所處的社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境似乎變得愈發(fā)不穩(wěn)定 （Volatile）、不確定（Uncertain），愈發(fā)復(fù)雜 （Complex） 和模糊化（Ambiguous），而這種高度復(fù)雜變化的環(huán)境狀態(tài)，實際上已經(jīng)成為常態(tài)。這種“新常態(tài)”對當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理的各方面都提出了新的要求，尤其在人才管理方面，我國企業(yè)亟待突破與創(chuàng)新。

在VUCA 時代企業(yè)的競爭力最終取決于人力資本的競爭力。創(chuàng)新性地設(shè)計出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才戰(zhàn)略和人才培養(yǎng)管理體系，實時提供業(yè)務(wù)發(fā)展需要的勝任人才，提升企業(yè)人力資本價值，才能使企業(yè)把握機(jī)遇、應(yīng)對各種挑戰(zhàn)、贏得競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

為迎接VUCA的挑戰(zhàn)，企業(yè)在人才培養(yǎng)體系的構(gòu)建方面，既需要采用系統(tǒng)思考的方法去設(shè)計人才培養(yǎng)體系，同時，也要兼顧靈活性和更加柔性，依據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化、客戶的需要和競爭的策略，快速調(diào)整人才培養(yǎng)策略和方法，適應(yīng)企業(yè)靈活高速發(fā)展的需要。

下面介紹的人才培養(yǎng)體系構(gòu)建三步法，能夠較好地滿足VUCA時代的人才培養(yǎng)需求。目前，該三步法在眾多國內(nèi)外知名企業(yè)得到成功應(yīng)用。

張昕 尚賢進(jìn)邦北京咨詢有限公司 總經(jīng)理

人才培養(yǎng)的頂層設(shè)計

在VUCA時代，企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略要著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并按照不同層級，不同職能部門，不同事業(yè)部的需要，制定相對長期的、完善的人才培養(yǎng)頂層設(shè)計計劃。

人才培養(yǎng)頂層設(shè)計如同建房子的構(gòu)架設(shè)計至關(guān)重要，決定企業(yè)長期的人才供給是否充足。

比較常見的人才培養(yǎng)的頂層設(shè)計如下：

堅固房子型。堅固房子型人才培養(yǎng)頂層設(shè)計，適用于大型集團(tuán)事業(yè)部制的企業(yè)。在堅固房子型的人才培養(yǎng)頂層設(shè)計中，集團(tuán)層級的人才培養(yǎng)一般只負(fù)責(zé)最頂尖的50位或100位（Top 50/100）高級領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)工作；事業(yè)部依據(jù)各自業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，建立自己的人才培養(yǎng)計劃；事業(yè)部的人才培養(yǎng)計劃依據(jù)級別與職能的不同，規(guī)劃有針對性的人才培養(yǎng)項目；一些企業(yè)設(shè)有管理培訓(xùn)生培養(yǎng)項目（比如GE，殼牌，P&G等），從大學(xué)畢業(yè)生或研究生中直接招入，按照企業(yè)的文化塑造未來的中堅力量與后備干部，由集團(tuán)負(fù)責(zé)統(tǒng)一招收，系統(tǒng)培養(yǎng)，經(jīng)過培訓(xùn)、教練、輪崗等系統(tǒng)培養(yǎng)2-3年，甚至3-5年，為各事業(yè)部輸送源源不斷的優(yōu)秀人才以及后備干部（如圖1）。

圖1　堅固房子型人才培養(yǎng)頂層設(shè)計示意圖

雙向梯子型。雙向梯子型人才培養(yǎng)設(shè)計，適用于不同業(yè)務(wù)主導(dǎo)型的企業(yè)。企業(yè)可以根據(jù)圖2設(shè)計不同職能部門，以及不同層級設(shè)計人才培養(yǎng)計劃。如銷售主導(dǎo)的公司可以將銷售人員與非銷售人員分開進(jìn)行培養(yǎng)，雙向梯子型的培養(yǎng)計劃中又涉及不同層級的培養(yǎng)項目。

圖2　雙向梯子型人才培養(yǎng)設(shè)計

單向梯子型。單向梯子型人才培養(yǎng)設(shè)計，適用于中小型企業(yè)。企業(yè)可以按照不同等級的需要設(shè)計培養(yǎng)項目，每一個層級均設(shè)計相應(yīng)的人才培養(yǎng)項目（如圖3）。

圖3　單向梯子型人才培養(yǎng)設(shè)計

以上三種模式比較適合傳統(tǒng)的矩陣式結(jié)構(gòu)或直線型組織結(jié)構(gòu)的人才培養(yǎng)方法。針對互聯(lián)網(wǎng)公司或微創(chuàng)企業(yè)，采用網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)或扁平化結(jié)構(gòu)更有利于創(chuàng)新，也更加高效。

網(wǎng)狀節(jié)點型。很多創(chuàng)新型企業(yè)和鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，會采用網(wǎng)狀節(jié)點型的組織形式，以不斷加快創(chuàng)新的步伐，超越競爭對手。每一個創(chuàng)新小團(tuán)隊的頭兒就成為企業(yè)的關(guān)鍵人才，這方面人才的匱乏會妨礙企業(yè)的發(fā)展。所以，網(wǎng)狀節(jié)點型企業(yè)人才培養(yǎng)的頂層設(shè)計，就應(yīng)該圍繞網(wǎng)狀節(jié)點型的組織結(jié)構(gòu)特點，以培養(yǎng)出更多、更合格的節(jié)點型創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)人才為主（如圖4和圖5）。

圖4　FACEBOOK的網(wǎng)狀節(jié)點型組織　 圖5　AMAZON的網(wǎng)狀節(jié)點型組織

值得注意的是，在如今VUCA的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略變革甚至是巨變將成為企業(yè)的持續(xù)進(jìn)行時。在這種環(huán)境下，企業(yè)將長期面臨不斷開展新業(yè)務(wù)，或進(jìn)軍某一新領(lǐng)域的變化，隨時可能發(fā)生組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整。此時，企業(yè)對人才素質(zhì)的要求也會不斷改變，人才需求的量級也會發(fā)生變化，人才培養(yǎng)的頂層設(shè)計也需要隨之調(diào)整。下一步的人才培養(yǎng)計劃與人才培養(yǎng)內(nèi)容，也一定要緊跟業(yè)務(wù)的發(fā)展與拓展進(jìn)行實時調(diào)整。

更理想的情況是，人才培養(yǎng)團(tuán)隊能夠預(yù)測到企業(yè)未來業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，提早做好人才頂層設(shè)計的預(yù)案，以及人才培養(yǎng)方案，為企業(yè)變革做好人才儲備，支持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。例如，海爾為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代，提出“人單合一”的戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)也從原來的“金字塔結(jié)構(gòu)”變成“倒金字塔結(jié)構(gòu)”，直到現(xiàn)今的“節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織”。海爾組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整和變化，意味著中層的逐步消失。伴隨海爾企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整與組織變革，“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的改革，其人才培養(yǎng)的頂層設(shè)計一定要隨著商業(yè)邏輯的迭代而迭代，為每一個創(chuàng)新單元準(zhǔn)備好合格的人才成為其當(dāng)前人才培養(yǎng)的首要任務(wù)。

人才培養(yǎng)的項目設(shè)計與執(zhí)行

在人才培養(yǎng)項目的頂層設(shè)計完成之后，緊隨其后的是人才培養(yǎng)項目的設(shè)計與執(zhí)行。

培養(yǎng)項目設(shè)計的周到與否，對項目的成功有至關(guān)重要的影響。如圖6的培養(yǎng)項目閉環(huán)設(shè)計，能夠確保企業(yè)在有限資源的條件下充分利用各方面資源，爭取最好的人才培養(yǎng)效果。

培養(yǎng)前準(zhǔn)備

培養(yǎng)項目前期準(zhǔn)備是指企業(yè)根據(jù)人才培養(yǎng)的頂層設(shè)計，設(shè)計配套的培養(yǎng)項目。項目前的準(zhǔn)備工作非常繁雜，但確定培養(yǎng)人選及相關(guān)的人才測評，仍是培養(yǎng)前準(zhǔn)備的最關(guān)鍵工作。企業(yè)可從以下三個方面進(jìn)行相關(guān)準(zhǔn)備工作：

圖5　人才培養(yǎng)項目閉環(huán)設(shè)計

人才選拔。這里的人才選拔，是指從基本符合條件的候選人中通過一定標(biāo)準(zhǔn)的選拔，甄選出相關(guān)的培養(yǎng)對象。如，某制藥企業(yè)要從優(yōu)秀的銷售人員中選拔未來的大區(qū)經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)，第一階段采用的是領(lǐng)導(dǎo)推薦和自愿報名的方法，標(biāo)準(zhǔn)是銷售業(yè)績連續(xù)二年達(dá)到優(yōu)秀的高級銷售代表。第二階段對推薦與自薦的人才進(jìn)行選拔，應(yīng)用人才測評工具與小組面試相結(jié)合的方法，最后甄選出培養(yǎng)的目標(biāo)人才，進(jìn)行為期10-12月的培養(yǎng)。

項目前測。有些培養(yǎng)項目不進(jìn)行前期的選拔，凡符合一定條件的，均可以進(jìn)入培養(yǎng)項目，此時的項目前測是為了客觀評價培養(yǎng)效果。在項目之初，需要通過前項比較客觀地保留被培養(yǎng)對象培養(yǎng)前的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。前測有四大好處：培養(yǎng)項目總結(jié)時，為后測提供了比較的基線；了解被培養(yǎng)對象的現(xiàn)狀與培養(yǎng)目標(biāo)的差距，界定培養(yǎng)需求；測評報告可以作為“自我認(rèn)知”的方法與工具，有了比較明確的自我認(rèn)知，被培養(yǎng)者才能不斷進(jìn)步和成長；建立人才數(shù)據(jù)庫。

人才盤點。還有一些企業(yè)為了做好人才培養(yǎng)項目的頂層設(shè)計，和培養(yǎng)項目的設(shè)計，有針對性地在人才培養(yǎng)計劃之初，對現(xiàn)有企業(yè)人才進(jìn)行比較全面的人才盤點，盤點各個層級，各個職能的人才。人才盤點的目的在于，圈定出最有培養(yǎng)前途的人才，對潛力高和績效好的人才進(jìn)行重點培養(yǎng)；發(fā)現(xiàn)不同類型人才的培養(yǎng)需求，幫助企業(yè)更加全面、系統(tǒng)地設(shè)計不同層級或不同職能的獨特人才培養(yǎng)項目；通過與被培養(yǎng)人及有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的訪談，結(jié)合企業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)，界定培養(yǎng)差距，發(fā)現(xiàn)個人化的培養(yǎng)需求等等。

此外，評估被培養(yǎng)人自己的職業(yè)發(fā)展計劃（IDP）中的發(fā)展目標(biāo)與組織培養(yǎng)目標(biāo)是否一致，也是培養(yǎng)前準(zhǔn)備的一個重要環(huán)節(jié)。比如，有時企業(yè)認(rèn)為被培養(yǎng)人有潛力成為管理人才，但本人沒有這個意愿，只希望成為專家型人才。這種組織的培養(yǎng)目標(biāo)與被培養(yǎng)人的發(fā)展目標(biāo)不一致的情況，是人才培養(yǎng)項目設(shè)計前特別需要注意的問題。

培養(yǎng)內(nèi)容設(shè)計與執(zhí)行

在培養(yǎng)項目的內(nèi)容設(shè)計和執(zhí)行中，重點要考慮解決被培養(yǎng)人的共性問題，以及解決培養(yǎng)人的個性問題。

共性問題，是指在培養(yǎng)項目中大部分被培養(yǎng)人的共同希望提升的內(nèi)容。如領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目中，大部分的被培養(yǎng)人一致希望提升在“識人用人”和“員工激勵”等方面的能力。培養(yǎng)總經(jīng)理的項目中，被培養(yǎng)人大多一致希望提升的是“財務(wù)管理”、“人力資源管理”等方面的能力。為節(jié)約資源，可以將這些共同的問題設(shè)計為每隔1-2個月舉辦一次的集體參與式“培訓(xùn)”，或“團(tuán)隊教練（輔導(dǎo)）”方式。

個性問題，是指每一位被培養(yǎng)對象的個人訴求，如晉升、弱項的改進(jìn)與提升、工作與生活的平衡、個人的職業(yè)規(guī)劃、工作中的矛盾沖突解決等比較私人的問題。在個性問題的培養(yǎng)內(nèi)容設(shè)計時，一般宜采用一對一的方法，如自我認(rèn)知個人輔導(dǎo)，一對一教練（導(dǎo)師）輔導(dǎo)，個人職業(yè)規(guī)劃輔導(dǎo)等等。在執(zhí)行時，可將這些方法貫穿培養(yǎng)項目始終，也可以分階段進(jìn)行。

對于一些能力培訓(xùn)和輔導(dǎo)效果不佳的問題，采用輪崗代崗是一種比較高效的能力提升方法。如提升“全局思維”的能力，通過輪崗代崗可以讓被培養(yǎng)人真正坐在高級管理崗位上，親身體會方能體悟到站在更高的角度、更長遠(yuǎn)發(fā)展的角度，來看待問題和解決問題。華為管理者的“之”字形發(fā)展路徑，是一個非常典型的干部輪崗培養(yǎng)法。一般情況下，華為管理者不到3年時間就要進(jìn)行崗位調(diào)整。也就是說，華為管理不是在自己的專業(yè)領(lǐng)域一直往上遷升，而是在3年左右的時間要到周邊領(lǐng)域輪崗發(fā)展。如，研發(fā)管理者三年后可能會到市場部任職，再三年后到供應(yīng)鏈任職，再三年后到采購部任職。如此經(jīng)過多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練，華為管理者的綜合管理素質(zhì)、對業(yè)務(wù)以及端到端流程的理解都會非常深刻。

影子觀察法，是一種較好的繼任計劃培養(yǎng)方法。如培養(yǎng)目標(biāo)是事業(yè)部的總經(jīng)理，可以讓被培養(yǎng)人如影隨形地觀察現(xiàn)任事業(yè)部總經(jīng)理每天的工作，了解他們是如何處理問題，如何與各色人等打交道，如何召開各級會議等等。

此外，體驗法和特定項目法，也是企業(yè)培養(yǎng)管理者項目中最常用的兩種方法。體驗法是指依據(jù)不同項目的需求，采用體驗日/體驗周/體驗月/體驗?zāi)甑姆椒ǎ尡慌囵B(yǎng)人深入到不同的崗位，真實體驗不同角色或職能考慮的出發(fā)點。履職的責(zé)任不同，溝通與處理問題的方法就會不同。體驗之后被培養(yǎng)人的感悟會非常大，能夠?qū)W會換位思考，站在他人的角度看問題，本位主義傾向就會減少。特定項目法，是指根據(jù)企業(yè)實際需要完成的項目，將被培養(yǎng)人在培養(yǎng)項目中形成不同的項目組（研究組、創(chuàng)新組、難題組等），攻堅克難，在規(guī)定的時間里完成特定的項目。被培養(yǎng)人在項目中鍛煉領(lǐng)導(dǎo)不同部門，不同層級的同事們一起完成困難的任務(wù)，真正在干中鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力等等。

當(dāng)前，微課堂和移動課堂的培訓(xùn)方法，也受到越來越多年輕員工和管理人員的歡迎。移動課堂與微課堂具有個性化或有針對性，及時性或按需學(xué)習(xí)，不多不少剛剛好的特點，適合隨時隨地碎片化學(xué)習(xí)。

培養(yǎng)后的評價

一般培養(yǎng)期在6個月以上的培養(yǎng)項目，被培養(yǎng)人會發(fā)生意識與行為上的改變，并可以被觀察到。將被培養(yǎng)人在培養(yǎng)期間的行為數(shù)據(jù)化，可以讓人才培養(yǎng)的項目評價盡量客觀和公正。一般采用以下幾個方法進(jìn)行項目后評價：

項目前/后測對比法。采用標(biāo)準(zhǔn)化的、數(shù)據(jù)化的人才測評工具進(jìn)行培養(yǎng)項目的前測與后測對比，能夠比較直觀地看到被培養(yǎng)人具體在哪些方面有改變，有哪些方面的進(jìn)步，對照人才培養(yǎng)目標(biāo)的勝任要求，還需要在哪些方面繼續(xù)改進(jìn)和提高。

培訓(xùn)前/中/后評價法。在每一次培訓(xùn)之前，評價被培養(yǎng)人訓(xùn)前任務(wù)完成情況，按時論質(zhì)評價。比如培訓(xùn)前布置課前閱讀，案例準(zhǔn)備，培訓(xùn)調(diào)查等，類似翻轉(zhuǎn)課堂；培訓(xùn)中對學(xué)員的評價維度包括遵守紀(jì)律，主動思考，積極參與，坦誠互動，內(nèi)省內(nèi)化，舉一反三等。培訓(xùn)后作業(yè)，可以是培訓(xùn)收獲與心得，也可以是培訓(xùn)內(nèi)容落地實踐，將培訓(xùn)內(nèi)容、工具和方法拓展到日常管理工作中。評價標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)不同的任務(wù)采用不同的評價標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)師是評價主體，還可以適當(dāng)選用合格的觀察員對被培養(yǎng)人進(jìn)行評價。

教練（輔導(dǎo)）/輪崗代崗/影子觀察/特定項目。在一對一的教練輔導(dǎo)中，被輔導(dǎo)對象每一次輔導(dǎo)中提交輔導(dǎo)記錄，教練給以及時的反饋。評價維度可以包括態(tài)度是否積極，自我察覺，反思復(fù)盤，輔導(dǎo)收獲，進(jìn)步快慢等。在輪崗代崗方法中，采用上級評價或360°評價的方法，可以比較客觀地評價被培養(yǎng)人的進(jìn)步與成長。在影子觀察法中，可以采用觀察筆記的方法，了解被培養(yǎng)人的收獲與心得，比較與現(xiàn)任崗位負(fù)責(zé)人的差距，是否達(dá)成培養(yǎng)目標(biāo)，也可以自評與他評是否可以勝任該崗位的工作。在特定項目法中，評價被培養(yǎng)人在項目中的角色與作用，既定項目的完成情況，個人任務(wù)的完成情況，是否準(zhǔn)時完成，完成質(zhì)量如何，伙伴們間的配合情況，遇到困難的解決方法等等。

長期追蹤被培養(yǎng)人的成長

“耕不計年，獲不計世”，人才培養(yǎng)不是一蹴而就的事情，是一個有規(guī)劃的、長期的工程。在人才發(fā)展的不同階段，企業(yè)應(yīng)該跟蹤他們的發(fā)展，給予積極的反饋、幫助與指導(dǎo)。

一般而言，初任新崗位的經(jīng)理人都需要在該崗位上學(xué)習(xí)和成長一段時間，該階段被稱為“牛刀小試”階段。熟悉崗位的勝任要求，掌握管理的技巧，摸清上下左右的溝通與匯報關(guān)系，帶團(tuán)隊的方法等等；之后就是“有所建樹”階段，對崗位的工作比較熟悉了，建立自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理方法，對管理工作有自己的體悟，建立了自信，并對工作有了一些新的改進(jìn)與提高；再后將進(jìn)入“游刃有余”階段，工作上得心應(yīng)手，也就沒有太大的困難了。

企業(yè)應(yīng)該在人才發(fā)展的不同階段，將被培養(yǎng)人崗位的適應(yīng)性是否良好，困難有多大，如何幫助他們克服困難等等這些情況，作為追蹤被培養(yǎng)人的成長記錄，以便幫助他們順利跨越進(jìn)入下一個階段。

此時，人才測評數(shù)據(jù)的跟蹤可以作為該階段的輔助工具，長期追蹤被培養(yǎng)人的變化與成長，幫助加強(qiáng)自我認(rèn)知和領(lǐng)導(dǎo)水平。在外界和內(nèi)部環(huán)境不斷變化的情況下，崗位的變化和職責(zé)范圍的變化也越來越快，管理者必須不斷加強(qiáng)自身修煉，“打鐵還得自身硬”，將外界的變化視為常態(tài)，并不斷內(nèi)化為自己應(yīng)對變化的高超能力，才能實時調(diào)節(jié)適應(yīng)VUCA的環(huán)境。從組織層面上不斷協(xié)助管理者提升內(nèi)在領(lǐng)導(dǎo)力，定期地了解管理者的動機(jī)、能力和心態(tài)等方面變化，及時發(fā)現(xiàn)問題，實時干預(yù)，防微杜漸，是最大化、最有效地保留優(yōu)秀人才的方法。

數(shù)據(jù)化人才管理體系建設(shè)是人才培養(yǎng)中重要的組成部分。人才培養(yǎng)的數(shù)據(jù)化衡量一直是人才資源管理中的難題，在大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)化人力資源管理是最近幾年業(yè)內(nèi)一直探討的課題，谷歌（Google）等公司在數(shù)據(jù)化人力資源管理方面做出了很多有益的探討和嘗試。因為VUCA商業(yè)環(huán)境的高度不確定性，倒逼人力資源管理給出更多的確定產(chǎn)出，我們就需要用企業(yè)運營的語言——財務(wù)語言來溝通與表述，比如人均產(chǎn)出，人均成本、人均利潤、人均投入產(chǎn)出比等等。在人才培養(yǎng)方面，也可以分析被培養(yǎng)人的績效提升對企業(yè)的貢獻(xiàn)度，被培養(yǎng)人管理的團(tuán)隊為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)度，多少人晉升到更高級的領(lǐng)導(dǎo)崗位，或多少人承擔(dān)更重要的管理責(zé)任和職級，人才培養(yǎng)的成本分析，投入產(chǎn)出比等數(shù)據(jù)。具體到培養(yǎng)項目，就需要看到培養(yǎng)期間和培養(yǎng)后被培養(yǎng)人在哪些方面發(fā)生了變化，不論行為層面的，還是思想層面的，以至于整個培養(yǎng)項目是否成功，均需要我們基于數(shù)據(jù)做出比較客觀的評價。

圖6　人才培養(yǎng)測評 3 Do 模型

培養(yǎng)項目的評價

培養(yǎng)項目的客觀評價問題，一直困擾著人才培養(yǎng)的項目負(fù)責(zé)人。他們經(jīng)常會被問到幾個問題：人才培養(yǎng)與培訓(xùn)對企業(yè)的發(fā)展到底有多大的幫助？我們花了很多錢在培訓(xùn)上，收益有多大？怎樣衡量投入產(chǎn)出比？如何比較客觀地評價被培養(yǎng)人個體的進(jìn)步與成長？如何評價整個人才培養(yǎng)項目是否成功？如何向公司證明人才培養(yǎng)的價值？如何闡述人才培養(yǎng)項目對公司戰(zhàn)略的支持作用？人才投入的投資回報率（ROI）？ 項目負(fù)責(zé)人能完整地回答這些問題，是人才培養(yǎng)項目可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

采用3Do（ Able to do，能做；Willing to do ，愿做；Suited to Do，適做）測評模型（圖7），能夠?qū)ε囵B(yǎng)項目的團(tuán)隊成員以及整個培養(yǎng)項目的成效做出令人信服的評價。

依據(jù)級別的不同以及人才價值的重要程度，酌情選擇圖7中的測驗工具。通常情況下，級別越高，人才價值越高，采用的測評工具越多樣和全面。此外，采用標(biāo)準(zhǔn)的心理測量工具，可以盡量減少人為評價的感性因素，使測評結(jié)果的信服力更高。如果采用評價與發(fā)展中心技術(shù)（AC& DC）需要盡量客觀，減少人為誤差。我們簡要介紹二種常用的方法：

人才測評工具：

需要注意的是人才培養(yǎng)項目前后測使用的人才測評工具最好前后一致，如此方可以比較并看到變化。在使用3Do模型時，通常在“能做”方面，企業(yè)偏向于采用潛能情境測驗（SJTP），社會能力測驗（SCS）。在“愿做”方面，企業(yè)偏向采用社會動機(jī)測驗（SMS）， 價值觀測驗（PVI）。在“適做”方面，采用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測驗（PDP）的則更普遍一些。中級管理人員和高潛人才的培養(yǎng)項目可以采用3個測驗的測評包（SJTP， SMS，PDP），高級管理人員可以采用5個測驗的測評包（SJTP，SMS，PDP，SCS， PVI）。360°測評工具也是非常好的自我認(rèn)知與同事認(rèn)知的反饋工具，能夠幫助被培養(yǎng)人提升自我察覺與自我認(rèn)識的水平，幫助改進(jìn)與提升。

評價與發(fā)展中心技術(shù)（AC &DC Assessment Center & Development Center）：

測評中心技術(shù)（AC）是指由多名經(jīng)過培訓(xùn)的測評師，采用多種測評技術(shù)，通過特定的測評情境，多角度對行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估，所有測評師的意見通過開會討論或統(tǒng)計整合的方法進(jìn)行匯總，對被評價人做出綜合較為客觀的評價技術(shù)?？梢圆捎脗鹘y(tǒng)的文件筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析、情境判斷等，也可以采用趣味性和實用性更強(qiáng)的商業(yè)情境模擬、沙盤推演、互動游戲、博弈等競爭性強(qiáng)、互動性強(qiáng)和更接近VUCA商業(yè)環(huán)境和管理環(huán)境的方法與手段。

發(fā)展中心技術(shù)（DC）是在測評中心的基礎(chǔ)上，集合了教練輔導(dǎo)與反饋技術(shù)。發(fā)展中心本質(zhì)上是應(yīng)用測評中心用于發(fā)展的目的。發(fā)展中心的過程與評鑒中心基本一致，測評中心的方法和技術(shù)在發(fā)展中心中同樣被使用。發(fā)展中心更強(qiáng)調(diào)讓參與者通過體驗、以及測評結(jié)果的反饋，以便更深入地理解自己的優(yōu)勢與不足。測評與反饋相結(jié)合，發(fā)展指導(dǎo)與能力評鑒并行，重點在于學(xué)習(xí)和自我提高，要求更多事前和事后的支持和跟進(jìn)落實活動。相比測評中心，發(fā)展中心更強(qiáng)調(diào)參與者某項行為或技能的練習(xí)與固化。

在比較成熟的國際化公司普遍采用評價和發(fā)展中心技術(shù)，比如西門子大學(xué)等，國內(nèi)也有華為大學(xué)等也采用該項技術(shù)。國內(nèi)有些企業(yè)大學(xué)正在籌建評價與發(fā)展中心，將有利于人才的培養(yǎng)和發(fā)展，朝向數(shù)據(jù)化人才培養(yǎng)體系建設(shè)目標(biāo)邁進(jìn)。例如，國內(nèi)有些企業(yè)堅持十幾年，每年定期進(jìn)行人才盤點和人才評價，采用人才測評工具與評價和發(fā)展中心技術(shù)，依據(jù)該成果，不斷修正人才培養(yǎng)的頂層設(shè)計和人才培養(yǎng)項目，結(jié)合個人的發(fā)展意愿和發(fā)展方向，為每一位被培養(yǎng)人量身定制培養(yǎng)方法，定期回顧人才成長的軌跡，結(jié)合組織的發(fā)展背景和個人的發(fā)展階段和思想變化，歷史性的分析人才的測評結(jié)果，把握人才的脈動，及時輔導(dǎo)協(xié)助人才發(fā)展，為企業(yè)提供優(yōu)秀人才。

在VUCA時代，匹配和培養(yǎng)一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊是企業(yè)能夠成功的關(guān)鍵因素。越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)逐漸采用互聯(lián)網(wǎng)+的經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營模式，對人才的勝任要求和傳統(tǒng)企業(yè)又了有很大的差異，既有互聯(lián)網(wǎng)思維又懂傳統(tǒng)企業(yè)的人才，即T型領(lǐng)導(dǎo)人才非常短缺，培養(yǎng)就成為人才來源的關(guān)鍵渠道。只有構(gòu)建出高效靈活的人才培養(yǎng)體系，企業(yè)才能在多變、復(fù)雜、模糊和不確定的商業(yè)環(huán)境中，不斷迎接挑戰(zhàn)，持續(xù)發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新性的發(fā)展適合企業(yè)戰(zhàn)略的人才培養(yǎng)體系，創(chuàng)建培養(yǎng)人的企業(yè)文化，形成企業(yè)的品牌和口碑，有效保留人才，長期支撐企業(yè)的高速發(fā)展，立于不敗之地。