馬金同

做少，反而做多

我剛開始創(chuàng)業(yè)做驗(yàn)光車上門配眼鏡的時(shí)候，和許多傳統(tǒng)眼鏡店一樣，為了滿足不同客戶的需求，在自己網(wǎng)站上推出了上千款的眼鏡，希望能夠滿足不同口味的用戶，以此來增加轉(zhuǎn)化率。

這是弄明白了選擇困難癥之后，做出的最正確的商業(yè)決策。

但是即便如此，卻依然有很多顧客跟我反映說款式太少，沒有中意的。

我當(dāng)時(shí)那個(gè)急??！難道要我繼續(xù)增加更多的款式嗎？那我要扛多大的庫存?。抠嵉腻X不是都被庫存吃掉了嗎？

但是后來轉(zhuǎn)念一想，我那么多款式客戶還是嫌少，那眼鏡店只有兩三百款的陳列（眼鏡店看起來款式多，是因?yàn)橥钔难坨R架，同時(shí)重復(fù)陳列了兩三副），為什么反而客戶能挑中呢？

再看看當(dāng)時(shí)的蘋果手機(jī)，一共就一個(gè)款式，倆顏色，非黑即白。根本“不考慮”顧客的眾口難調(diào)，但是卻大賣全世界。而蘋果的跟隨者也無一例外地用類似的產(chǎn)品策略。

顧客去傳統(tǒng)眼鏡店，是因?yàn)槠涓畹俟痰膶I(yè)形象，也就是說大家去眼鏡店，眼鏡架只是挑選因素之一，更重要的是享受專業(yè)的驗(yàn)光服務(wù)，所以不會(huì)特別在意鏡架的數(shù)量。更何況，在實(shí)體店挑選產(chǎn)品的時(shí)間成本很高，所以通常顧客不會(huì)那么矯情，目的還是驗(yàn)光配鏡。

正如任正非先生說的那樣，蘋果手機(jī)本質(zhì)上并非一家硬件公司，而是軟件公司。所以人們購買蘋果手機(jī)，最大的用戶價(jià)值是在買軟件。所以，蘋果才敢那么拽，只提供非黑即白的一款硬件。

通過這樣的分析，我轉(zhuǎn)而把驗(yàn)光車上門配眼鏡的品牌價(jià)值轉(zhuǎn)移到了“專業(yè)化服務(wù)”，也就是把配鏡服務(wù)的每個(gè)細(xì)節(jié)都做到極致深透。

比如不讓顧客自己選鏡架，因?yàn)槊總€(gè)人的面部參數(shù)都不同。在不了解這些參數(shù)的情況下，如果顧客自己挑選鏡架肯定會(huì)挑錯(cuò)。

我們把服務(wù)調(diào)整為顧客上了驗(yàn)光車后，先讓驗(yàn)光師測量用戶的面部參數(shù)，以及診斷舊的眼鏡，發(fā)現(xiàn)了根本問題所在，然后通過這些專業(yè)數(shù)據(jù)的經(jīng)緯度進(jìn)行精準(zhǔn)定位，在所有鏡架中“定位”出最最適合用戶的那幾款，之后再在正確的款式范圍內(nèi)，讓客戶進(jìn)行喜好選擇。

如此一來，我們自然而然地開始從原先千余款鏡架中遴選出了最最適合中國人臉型的，使得整個(gè)SKU極度瘦身70%至300款。

做了這件事情，我付出的代價(jià)是網(wǎng)站獲取的新客戶數(shù)量驟然減少。因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們網(wǎng)購的習(xí)慣還是淘寶思維，希望多多益善。

但是，此消彼長，新客戶的口碑和復(fù)購訂單卻翻倍增長了。

所以，即便是現(xiàn)在的300款鏡架，我認(rèn)為還是太過于臃腫，作為專注的品牌，我甚至打算通過一些產(chǎn)品專利的設(shè)計(jì)，來把SKU縮減到10款，讓顧客能夠更加高效快捷地選到最最適合自己的產(chǎn)品。

分析其中原因，其實(shí)和蘋果的思路是一樣的，當(dāng)顧客的真正消費(fèi)價(jià)值被突顯了，類似“多多益善”的同質(zhì)化市場價(jià)值就會(huì)被弱化，從而使得品牌的差異化特征得到市場的肯定。如此，才能讓品牌得到正常和快速的成長。

做多，最后做少

現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司為了擴(kuò)大營收規(guī)模，讓數(shù)字看起來更加漂亮，以方便“騙取”更多的融資，紛紛在自己原來的平臺上開始增加品類和SKU的數(shù)量。明明是做內(nèi)容的，開始做起了手機(jī)、電視，甚至汽車；明明是做美甲的，又搞起了美容、美發(fā)；明明是做煎餅的，又搞起了外賣……美其名曰：玩的是生態(tài)！

我當(dāng)然知道生態(tài)的重要性和偉大性，也知道BAT、小米等大塊頭公司都在建自己的生態(tài)圈。但是我的疑問是：對于初創(chuàng)公司，上來就玩大生態(tài)真的好嗎？

霍華德·舒爾茨第一次辭去星巴克CEO時(shí)，新上任的CEO為了數(shù)字能讓華爾街滿意，不僅開始了瘋狂的開店，同時(shí)在星巴克中增加了三明治，甚至毛絨玩具等SKU，數(shù)字一度漂亮得驚人。但當(dāng)時(shí)作為董事會(huì)主席的霍華德·舒爾茨先生，卻發(fā)現(xiàn)這漂亮的數(shù)字背后，逐漸被吞噬的是星巴克咖啡的純正基因。

于是，當(dāng)他重新回到星巴克CEO的位置，首先做的事情就是減緩開店速度，甚至關(guān)閉超過600家“四不像”的門店。然后把沒有關(guān)閉的星巴克回歸咖啡的純正基因。不允許三明治的牛肉味道破壞星巴克店內(nèi)的純正咖啡香，不允許毛絨玩具的陳列破壞星巴克的視覺感受，并將這些多余的角色統(tǒng)統(tǒng)趕出了門店。

為此，雖然星巴克在短期內(nèi)業(yè)績下滑到讓人難以置信，但卻換來了一個(gè)純正的品牌基因，以及品牌更強(qiáng)悍的生命力、成長力，以至成為今天這樣一個(gè)偉大的品牌。

我覺得，如果初創(chuàng)企業(yè)上來就學(xué)大塊頭公司玩生態(tài)，那還談什么基因？會(huì)不會(huì)走著走著，變成了一個(gè)四不像呢？那么這個(gè)世界上到底有哪個(gè)成功的四不像先例呢？我反正是沒太聽說過。

如果不想成為四不像，我倒覺得學(xué)習(xí)一下星巴克是很有必要的，把一個(gè)行業(yè)、產(chǎn)品做到極致深、極致透才有可能成為第一名。

我們不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司龐大的數(shù)字外衣里面，實(shí)際卻是瘦弱的品牌身軀。臃腫的穿著雖然提高了企業(yè)“重量”，但卻是假象，經(jīng)不起大風(fēng)大浪的洗禮。而通過品牌差異化瘦身的創(chuàng)業(yè)公司和品牌，即便在開始的時(shí)候看起來有點(diǎn)瘦弱，但是良好的基因，扎實(shí)的基礎(chǔ)，沒準(zhǔn)兒會(huì)成就未來市場的拳王！