廣西建工集團(tuán)第五建筑工程有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“廣西建工五建”），原系建工部中南二公司，1958年由武漢遷至廣西柳州，現(xiàn)已發(fā)展成為施工設(shè)計(jì)一體化的大型國(guó)有建筑施工企業(yè)，擁有國(guó)家房屋建筑工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)、建筑工程甲級(jí)設(shè)計(jì)資質(zhì)，位列“中國(guó)建筑業(yè)500強(qiáng)第168位”、“廣西建筑業(yè)50強(qiáng)第一位”，是廣西建筑業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)?！笆濉逼陂g，廣西建工五建營(yíng)業(yè)收入年均增長(zhǎng)19%；利潤(rùn)總額年均增長(zhǎng)84.1%。

近60年的風(fēng)雨歷程，在劈風(fēng)斬浪的五建鐵軍中，有那么一隊(duì)人，默默地保護(hù)著企業(yè)的心臟，依靠穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，確保企業(yè)資金“血液的良性健康循環(huán)”。他們不斷探索創(chuàng)新，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，緊跟時(shí)代發(fā)展，建立一套適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體系，意氣風(fēng)發(fā)地朝著“廣西領(lǐng)先、區(qū)域一流、全國(guó)知名”的目標(biāo)邁進(jìn)。

運(yùn)籌帷幄，資金管理顯身手

資金是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中不可或缺的血液， 是一個(gè)企業(yè)的命脈，企業(yè)能否得以生存，能否得以持續(xù)健康地發(fā)展，資金管理至關(guān)重要。廣西建工五建在資金上設(shè)定了兩條管理“硬線”：一是將流動(dòng)資產(chǎn)和長(zhǎng)期資產(chǎn)的比例保持在一個(gè)適中的水平；二是在資本結(jié)構(gòu)中要關(guān)注短期資本與長(zhǎng)期資本的比例，特別是短期資本中臨時(shí)籌資的比重。在企業(yè)高速增長(zhǎng)初期，公司財(cái)務(wù)通過(guò)廣泛的銀企合作增加融資授信額度，將國(guó)有商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行有機(jī)結(jié)合，將直接債務(wù)融資與銀行借款相結(jié)合，形成以債務(wù)融資為主的多元化融資，解決了公司高速發(fā)展運(yùn)營(yíng)資金不足的困境。在公司增速回落至平穩(wěn)增長(zhǎng)的過(guò)程中，五建財(cái)務(wù)優(yōu)化現(xiàn)有資本資金的配置、提高現(xiàn)有資源的使用效率，特別是提高和盤(pán)活存量資金，同時(shí)將融資結(jié)構(gòu)的調(diào)整作為穩(wěn)健財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本抓手，創(chuàng)新推進(jìn)融資租賃業(yè)務(wù)的開(kāi)展，通過(guò)與銀行合作發(fā)行并使用信托資金及高資理財(cái)產(chǎn)品的融資，發(fā)行企業(yè)私募債券等措施，扭轉(zhuǎn)“短融長(zhǎng)投”的資金模式，逐步形成了多元化、優(yōu)結(jié)構(gòu)的資金鏈，為公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展和公司戰(zhàn)略的實(shí)施提供保障。

為了解決資金分散管理調(diào)度難、風(fēng)險(xiǎn)大、利用率低的難題，公司率先成立資金中心，最后在集團(tuán)的統(tǒng)一部署下，納入集團(tuán)總部集中管理，實(shí)現(xiàn)了公司資金100%集中管理。資金管理中心對(duì)接銀行賬戶，統(tǒng)一管理公司銀行賬戶，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的資金收支往來(lái)。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，資金中心充分發(fā)揮資金“蓄水池”和“調(diào)節(jié)閥”的重要作用，資金以收定支，量入為出，預(yù)算控制，互不擠占，有償使用，收支分離，限額管理。集中后的資金池充分發(fā)揮集團(tuán)化資金集中管理的優(yōu)勢(shì)，完善企業(yè)資金的規(guī)范化管理，大大提高了資金的利用率。在對(duì)分公司的資金使用管理中，資金中心還大膽借鑒銀行對(duì)企業(yè)的信用管理模式，建立了公司內(nèi)部信用額度管理，通過(guò)實(shí)施資金占用利息等制度，啟動(dòng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)控制，使公司資金運(yùn)作一直處于健康發(fā)展?fàn)顟B(tài)?！凹泄芾怼⒐蚕矸?wù)、創(chuàng)新增值”，有效的資金管理為企業(yè)的健康發(fā)展和品牌樹(shù)立保駕護(hù)航。

創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，信息化建設(shè)展風(fēng)采

隨著公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，原來(lái)的手工賬模式已經(jīng)不能滿足業(yè)務(wù)需要，每次編制報(bào)表，分析財(cái)務(wù)狀況都需要耗費(fèi)大批的人力和時(shí)間。面對(duì)手工賬越來(lái)越難以滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度的需要，廣西建工五建財(cái)務(wù)部門敏銳地察覺(jué)到大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，信息化成為企業(yè)發(fā)展的一把利器。廣西建工五建率先在區(qū)內(nèi)同行業(yè)引入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，從2012年提出服務(wù)創(chuàng)新的理念，創(chuàng)新服務(wù)模式、打造新型服務(wù)平臺(tái)，從金蝶K3到金蝶EAS再到綜合項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)、及其網(wǎng)絡(luò)報(bào)表、網(wǎng)上流程審批終端等信息化手段的運(yùn)用，財(cái)務(wù)根據(jù)企業(yè)實(shí)際管理的需要持續(xù)改進(jìn)和升級(jí)財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng)、項(xiàng)目綜合信息管理系統(tǒng)和承載內(nèi)部銀行運(yùn)轉(zhuǎn)的拜特資金平臺(tái)，為建立以財(cái)務(wù)為中心的企業(yè)信息化平臺(tái)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。平臺(tái)以財(cái)務(wù)信息為中心，資金收支為主線，工程項(xiàng)目為主體，集項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、投標(biāo)、工程預(yù)決算、合同管理、成本控制、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)審批為一體，同時(shí)加載項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控系統(tǒng)，打造企業(yè)線下作業(yè)、線上辦公的高效率生產(chǎn)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息多重自由整合。

腳踏實(shí)地，發(fā)展不忘強(qiáng)基礎(chǔ)

為全面貫徹執(zhí)行新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，統(tǒng)一公司的會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估計(jì)，五建財(cái)務(wù)部門制定并下發(fā)了《會(huì)計(jì)核算制度》、《新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則會(huì)計(jì)科目》等多項(xiàng)制度，完成包括會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作制度、內(nèi)部會(huì)計(jì)管理制度、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)常用表格等四個(gè)板塊內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理分冊(cè)編寫(xiě)，共匯編了29個(gè)管理制度，約15萬(wàn)字。補(bǔ)充完善后的各項(xiàng)制度為公司財(cái)務(wù)管理工作提出了更高的工作準(zhǔn)則和要求，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算、核算、結(jié)算的管理全過(guò)程對(duì)接。編寫(xiě)公司標(biāo)準(zhǔn)化管理體系文件《財(cái)務(wù)管理分冊(cè)》，搭建了廣西建工五建新會(huì)計(jì)核算制度體系。

2015年以“營(yíng)改增”和“六打六治”為契機(jī)，對(duì)公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，重新修改下發(fā)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)責(zé)任管理協(xié)議書(shū)，制定并實(shí)施了《托管分公司管理細(xì)則》、修訂了《資金支付審批制度》等，對(duì)成本、票據(jù)、稅務(wù)、資金、材料、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范化、統(tǒng)一化要求，做到每一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都有齊全規(guī)范統(tǒng)一的材料證明，每一筆資金流向都清晰可追溯。

前瞻遠(yuǎn)見(jiàn)，清欠機(jī)制出成效

受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下行的影響，應(yīng)收賬款余額大、回收難是整個(gè)建筑行業(yè)的共性問(wèn)題。廣西建工五建財(cái)務(wù)部門早在2013年就意識(shí)到這一問(wèn)題，并開(kāi)展“百日百項(xiàng)專項(xiàng)清收活動(dòng)”，2014年舉辦“大戰(zhàn)四季度”催收活動(dòng)，并逐步在2015年形成一項(xiàng)長(zhǎng)效清欠機(jī)制。在清欠過(guò)程中，五建財(cái)務(wù)將應(yīng)收賬款分為7類：在建工程、竣工工程、BT項(xiàng)目欠款、經(jīng)濟(jì)訴訟案件執(zhí)行回款、工程勞保費(fèi)清收、質(zhì)量保修金清收、內(nèi)部借款，為了確保清欠出成效、出成果，五建財(cái)務(wù)主要從四個(gè)方面推進(jìn)清收工作。一是成立應(yīng)收款項(xiàng)清收督查小組，制訂公司清欠方案，清收措施，并根據(jù)公司自身情況，對(duì)清收清欠工作進(jìn)行常態(tài)化管理。二是開(kāi)展應(yīng)收賬款清欠專項(xiàng)行動(dòng)，制訂清收專項(xiàng)行動(dòng)方案，篩選出140個(gè)債權(quán)金額大的項(xiàng)目作為重點(diǎn)清欠對(duì)象，加強(qiáng)與業(yè)主及各方的溝通和催收力度。針對(duì)部分業(yè)主支付有困難的工程，采取“一事一策”的辦法予以化解、推進(jìn)，并且在全公司范圍內(nèi)廣泛深入地開(kāi)展“大戰(zhàn)四季度、沖刺總目標(biāo)”的勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)。三是建立重點(diǎn)項(xiàng)目督辦制。實(shí)行重點(diǎn)拖欠項(xiàng)目責(zé)任跟進(jìn)督辦制，將責(zé)任細(xì)化到分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員及各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。四是多部門聯(lián)動(dòng)，合理出擊。財(cái)務(wù)部門聯(lián)合商務(wù)合約部門、人事勞務(wù)部門、材設(shè)部門等部門對(duì)分公司的項(xiàng)目結(jié)算、資金收付、勞務(wù)分包、材料采購(gòu)合同等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行催收。通過(guò)應(yīng)收賬款的清收，有效回籠資金，盤(pán)活資金存量，提高企業(yè)的運(yùn)行效率，助推企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。由于措施得力，僅2015年公司就回收工程款150.5億元；收回項(xiàng)目預(yù)付賬款票據(jù)124.7億元；清理職工內(nèi)部掛賬3.5億元；收回建安勞保費(fèi)1.03億元，有效緩解了公司的資金壓力。

緊跟形勢(shì)，成本管控轉(zhuǎn)型升級(jí)

建筑施工行業(yè)屬于微利行業(yè)，在國(guó)際市場(chǎng)沖擊、國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的形勢(shì)下，施工企業(yè)往往低價(jià)中標(biāo)，建筑施工企業(yè)想要獲得經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，施工過(guò)程中成本的管控十分關(guān)鍵，必須以做好成本控制，向管理要效益。

廣西建工五建將成本管控貫穿運(yùn)營(yíng)的全過(guò)程，作為一項(xiàng)全局性和長(zhǎng)期性的工作來(lái)抓，通過(guò)先進(jìn)的信息手段，遠(yuǎn)程掌握項(xiàng)目進(jìn)度，實(shí)時(shí)監(jiān)控工程進(jìn)度，科學(xué)分析工程數(shù)據(jù)，通過(guò)工程項(xiàng)目的收入、成本費(fèi)用、利潤(rùn)進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)督，確保經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步增長(zhǎng)。

在成本管控過(guò)程中，五建財(cái)務(wù)以業(yè)務(wù)為著手點(diǎn)，推動(dòng)項(xiàng)目向集約型精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。施工項(xiàng)目成本是建筑施工企業(yè)的主要成本。在人工成本費(fèi)用方面，財(cái)務(wù)部門聯(lián)合人事部門根據(jù)開(kāi)具的分部分項(xiàng)任務(wù)單實(shí)際結(jié)算量，判斷人工費(fèi)支出是否在預(yù)算工程量范圍內(nèi)，杜絕對(duì)定額工作的分解，控制多開(kāi)、亂開(kāi)非生產(chǎn)用工；另外通過(guò)實(shí)際人工費(fèi)與目標(biāo)成本對(duì)比分析，促使項(xiàng)目合理組織人、材、機(jī)三要素的協(xié)調(diào)配合與交叉作業(yè)，有序施工，避免由于各種原因造成的人員窩工，最大限度調(diào)動(dòng)人員的生產(chǎn)積極性，提高勞動(dòng)效率。

在材料費(fèi)用的控制中，采用鋼材、商品砼等大宗材料由公司集中采購(gòu)，其他主要材料由分公司統(tǒng)一集中采購(gòu)的模式，節(jié)省物流、信息流、業(yè)務(wù)流環(huán)節(jié)的成本，合理安排進(jìn)貨批次和批量，減少庫(kù)存和資金占用。其次在材料耗用管理方面，做好驗(yàn)收入庫(kù)，出庫(kù)登記，按照消耗定額控制材料的使用量，財(cái)務(wù)部門對(duì)材料費(fèi)的支出進(jìn)行分析，及時(shí)反饋超支、節(jié)約情況。

在機(jī)械費(fèi)方面，根據(jù)預(yù)算編制，確定每一施工階段所需的機(jī)械，做好協(xié)調(diào)與銜接，減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置和待用，充分發(fā)揮價(jià)值工程的作用。大型機(jī)械設(shè)備租賃由公司采取集中租賃方式，降低租金成本，保證機(jī)械設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量。

五建財(cái)務(wù)部門每個(gè)季度還進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，以預(yù)算為前提，實(shí)際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的成本管理和總的經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)和剖析，對(duì)項(xiàng)目的預(yù)算成本、目標(biāo)成本、實(shí)際成本進(jìn)行“三算對(duì)比”分析，對(duì)分公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)“每季一分析、半年一考核”。通過(guò)預(yù)算管理和業(yè)績(jī)指標(biāo)分析評(píng)價(jià)機(jī)制，嚴(yán)格控制各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，有力地控制了成本和費(fèi)用的增長(zhǎng)。

多措并舉，團(tuán)隊(duì)建設(shè)穩(wěn)提升

五建財(cái)務(wù)部門著眼于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和使用人才，注重財(cái)務(wù)人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)，以公司人才發(fā)展工作總規(guī)劃為指導(dǎo)，招收引進(jìn)滿足公司做強(qiáng)做優(yōu)的優(yōu)秀畢業(yè)生和社會(huì)專才，進(jìn)一步優(yōu)化公司會(huì)計(jì)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，向精干高效、結(jié)構(gòu)合理看齊，采取“以老帶新，以新促老”的模式，按照“三個(gè)提升”（提升學(xué)歷教育、提升職業(yè)素質(zhì)教育、提升取證能力教育）來(lái)抓好人才培養(yǎng)，提高財(cái)務(wù)人員的綜合管理素質(zhì)和理財(cái)能力，通過(guò)優(yōu)化財(cái)務(wù)人員年齡結(jié)構(gòu)，順利完成財(cái)務(wù)人員的交接替換，長(zhǎng)久有效地避免財(cái)務(wù)人員老齡化和業(yè)務(wù)銜接斷層的現(xiàn)象。同時(shí)，通過(guò)各種形式的培訓(xùn)，逐步提升全系統(tǒng)財(cái)會(huì)人員的素質(zhì)，保證財(cái)會(huì)隊(duì)伍知識(shí)層次滿足企業(yè)不斷發(fā)展的需要。目前，廣西建工五建共有財(cái)務(wù)人員198人，其中注冊(cè)會(huì)計(jì)師1人，高級(jí)會(huì)計(jì)師6人，會(huì)計(jì)師20人，助理會(huì)計(jì)師105人；研究生學(xué)歷4人，大學(xué)本科學(xué)歷134人，大學(xué)?？茖W(xué)歷60人，公司財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍逐步壯大，人才結(jié)構(gòu)逐步往高、精、專方向發(fā)展。

為加強(qiáng)對(duì)分公司財(cái)務(wù)的管理和監(jiān)督效力，公司財(cái)務(wù)部門提出并實(shí)施了總公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)委派制，編制了《財(cái)務(wù)責(zé)任人委派制實(shí)施辦法》，通過(guò)從財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)中選調(diào)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、具備綜合管理能力、高素質(zhì)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派到分公司，增強(qiáng)了公司財(cái)務(wù)對(duì)分公司的管控力度。公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)在分公司得到了全面的貫徹和實(shí)施。

“肩扛千斤謂之責(zé)，背負(fù)萬(wàn)石謂之任”。在“中國(guó)夢(mèng)”宏偉目標(biāo)的激勵(lì)引領(lǐng)下，面對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”和“管理會(huì)計(jì)”，廣西建工五建財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)以激情迎接機(jī)遇，用冷靜應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，以服務(wù)企業(yè)為己任，貢獻(xiàn)社會(huì)為追求，把握好常量，預(yù)測(cè)好變量，強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)應(yīng)用，改革創(chuàng)新，用穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，為企業(yè)發(fā)展揚(yáng)起風(fēng)帆，助推企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。