全球許多大型消費(fèi)品公司平均每年把凈銷(xiāo)售額的2%～5%用于新品研發(fā)。然而，若將研發(fā)以外的成本計(jì)算在內(nèi)，這些公司用于創(chuàng)新的成本高達(dá)30%。研究一再顯示，創(chuàng)新的失敗機(jī)率很高。舉例來(lái)說(shuō)，一項(xiàng)針對(duì)2011年至2013年在西歐上市的新產(chǎn)品的研究發(fā)現(xiàn)，僅有15%的新產(chǎn)品能夠存活超過(guò)兩年。

很多消費(fèi)品公司常常推出許多新產(chǎn)品，試圖彌補(bǔ)暢銷(xiāo)品的銷(xiāo)量下滑。然而，過(guò)度地將原本投入在暢銷(xiāo)產(chǎn)品上的資源轉(zhuǎn)移至創(chuàng)新產(chǎn)品，會(huì)對(duì)整體銷(xiāo)售造成傷害。著名管理咨詢(xún)公司貝恩公司建議，應(yīng)該反其道行之，運(yùn)用創(chuàng)新重新推動(dòng)暢銷(xiāo)產(chǎn)品。

以亨氏食品公司為例，該公司在2002年推出了瓶身倒置的番茄醬，這項(xiàng)改變刺激了6%的銷(xiāo)售，而其他同類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售只增長(zhǎng)了2%。這證明即使亨氏番茄醬已經(jīng)在貨架上售賣(mài)了一個(gè)多世紀(jì)，創(chuàng)新依舊能發(fā)生。

多數(shù)公司都低估了明星產(chǎn)品的可獲利性和潛能，但是出色的品牌會(huì)借助下列方式，充分發(fā)揮“明星產(chǎn)品”的優(yōu)勢(shì)。

維持明星產(chǎn)品的最佳狀態(tài)

貝恩公司在進(jìn)行品牌分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多明星產(chǎn)品距離發(fā)揮極致的銷(xiāo)售和獲利還有一大段距離。表現(xiàn)杰出的品牌會(huì)以如改良產(chǎn)品配方、加大對(duì)經(jīng)銷(xiāo)物流的投入、尋找更便宜的生產(chǎn)方式等創(chuàng)新做法，將最強(qiáng)的產(chǎn)品維持在最佳狀態(tài)并持續(xù)升級(jí)。

某些行動(dòng)看似簡(jiǎn)單，但這些行動(dòng)通常能滿(mǎn)足消費(fèi)者的某項(xiàng)迫切需求。舉例來(lái)說(shuō)，WD-40潤(rùn)滑溶劑的制造商發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者常因找不到附在瓶身上的、用來(lái)接在噴嘴上的小吸管而感到惱怒。于是在2005年，該公司通過(guò)包裝創(chuàng)新推出了“聰明吸管”。它直接插在新設(shè)計(jì)的瓶蓋上，掀起蓋子，潤(rùn)滑溶劑會(huì)從吸管?chē)姵鰜?lái)；放下蓋子，潤(rùn)滑溶劑就會(huì)從噴嘴噴灑出來(lái)。

有時(shí)，還可以經(jīng)由大膽的營(yíng)銷(xiāo)方式，通過(guò)包裝設(shè)計(jì)創(chuàng)新來(lái)贏得市場(chǎng)。曾經(jīng)，在澳洲這個(gè)廣大的潛在市場(chǎng)上，卻有將近50%的青少年和年輕人完全沒(méi)有喝過(guò)可樂(lè)。因此，可口可樂(lè)公司野心勃勃地在澳洲推出了一項(xiàng)“分享可樂(lè)”活動(dòng)。該公司將澳洲最常見(jiàn)的150個(gè)人名印在可樂(lè)瓶身上，每一瓶只有一個(gè)名字。透過(guò)強(qiáng)力廣告和社群網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)，推廣一個(gè)核心消費(fèi)概念：和一位朋友分享一瓶可樂(lè)。這項(xiàng)活動(dòng)的效果超乎預(yù)期，年輕人的可樂(lè)消費(fèi)增長(zhǎng)了7%，該活動(dòng)后來(lái)也擴(kuò)展至其他80個(gè)國(guó)家。

讓明星變成超級(jí)明星

除了持續(xù)改善明星產(chǎn)品之外，公司還可以將明星產(chǎn)品變成超級(jí)明星，讓產(chǎn)品的普及程度提高至20%～50%。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的品牌，不僅可以針對(duì)原有消費(fèi)者，還能吸引新的消費(fèi)者，策略性地創(chuàng)造新的產(chǎn)品使用需求。

瓶裝冰沙是英國(guó)Innocent公司的明星產(chǎn)品，它的市場(chǎng)占有率達(dá)70%。公司想要將這項(xiàng)明星產(chǎn)品發(fā)展成超級(jí)明星。透過(guò)市場(chǎng)分析，該公司挖掘了一個(gè)飲用冰沙的新場(chǎng)景和新時(shí)機(jī)，那就是為方便顧客快速用餐時(shí)飲用，它們推出了容量為160毫升、一餐即可飲畢的小瓶裝冰沙。因?yàn)檫@項(xiàng)創(chuàng)新，Innocent公司實(shí)現(xiàn)了幾個(gè)重要的目標(biāo)。例如，2012年推出的小瓶裝冰沙擴(kuò)展了產(chǎn)品在商店的陳設(shè)范圍，產(chǎn)品能陳列在森寶利超市和樂(lè)購(gòu)超市的優(yōu)惠套餐貨架上。同時(shí)，該公司也能以比大容量冰沙高出75%的平均量?jī)r(jià)賣(mài)出這款產(chǎn)品。

誕生新的明星

多數(shù)公司都將精力投入在創(chuàng)造新的明星上。雖然這個(gè)方式偶爾能獲得很高的回報(bào)，但它也是風(fēng)險(xiǎn)最高的創(chuàng)新。因此，貝恩公司建議，公司應(yīng)該專(zhuān)注在前兩種形式的創(chuàng)新上同時(shí)思考，如何透過(guò)創(chuàng)新征服某個(gè)與核心產(chǎn)品相近，但是卻尚未被觸及的領(lǐng)域。公司領(lǐng)導(dǎo)者必須在積極主動(dòng)和小心謹(jǐn)慎之間達(dá)到平衡。

舉例來(lái)說(shuō)，達(dá)能乳制品公司在快速成長(zhǎng)的美國(guó)市場(chǎng)上創(chuàng)造出了一款新的明星產(chǎn)品——希臘酸奶。2000年初，該公司買(mǎi)下了生產(chǎn)有機(jī)酸奶的Stonyfield農(nóng)場(chǎng)85%的股份。2007年，達(dá)能公司推出了StonyfieldOikos有機(jī)希臘酸奶，并將品牌重塑為達(dá)能Oikos。公司采用了象征希臘的顏色，還邀請(qǐng)了一位希臘裔的美國(guó)演員擔(dān)任產(chǎn)品代言人，為的就是樹(shù)立希臘形象。同時(shí)，公司還大舉進(jìn)行廣告投入。達(dá)能Oikos酸奶在兩年內(nèi)就變成了暢銷(xiāo)產(chǎn)品，成為明星產(chǎn)品。

生存的四大法則

在明星產(chǎn)品的創(chuàng)新上，最后能勝出的公司往往堅(jiān)守了以下幾條原則。

一是立志高遠(yuǎn)。品牌應(yīng)該立志高遠(yuǎn)，通過(guò)創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)最好的商品，不要把精力浪費(fèi)在推出無(wú)助于業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的邊際產(chǎn)品上。正確的創(chuàng)新能幫助品牌觸及整個(gè)潛在消費(fèi)群。公司要設(shè)置較高的目標(biāo)才可以確保新產(chǎn)品能盡快自力更生。比如，目標(biāo)可以是在兩到三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)5%～10%的潛在顧客滲透率，并且實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。如果低于上述目標(biāo)，公司其實(shí)沒(méi)必要推出新產(chǎn)品。

二是提供強(qiáng)大的支持。這種支持指的是至少五年內(nèi)的線(xiàn)上和線(xiàn)下全方位的支持。缺少?gòu)?qiáng)大的后盾，多數(shù)產(chǎn)品的推出很可能會(huì)失敗。

三是從“創(chuàng)新漏斗”到“創(chuàng)新管道”。公司應(yīng)該拋棄標(biāo)準(zhǔn)的“創(chuàng)新漏斗”方式，即先構(gòu)想許多創(chuàng)新想法，再一一審查。這個(gè)過(guò)程無(wú)可避免地會(huì)導(dǎo)致相當(dāng)程度的產(chǎn)量損失和產(chǎn)品擴(kuò)張。更加有效率的策略是先確定哪些新產(chǎn)品能贏得消費(fèi)者的青睞，其中又有多少能實(shí)際在店面銷(xiāo)售，之后再回過(guò)頭來(lái)發(fā)展這些產(chǎn)品。如此一來(lái)，公司的重點(diǎn)就在于提升消費(fèi)者洞察和顧客管理能力。

四是利用新科技。新科技為公司帶來(lái)新機(jī)遇，在產(chǎn)品激活和大膽的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新上也扮演了關(guān)鍵角色。新產(chǎn)品以往要花兩到三年才能上市，新興科技的出現(xiàn)打破了這種舊模式。如3D打印和其他類(lèi)型的快速成型技術(shù)能使公司更快速地測(cè)試新產(chǎn)品，然后進(jìn)行改進(jìn)，加快產(chǎn)品的上市速度，從而提高產(chǎn)品成功機(jī)率。（據(jù)《財(cái)富》）※