唐貴瑤，李鵬程，陳 揚(yáng)

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授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響及作用機(jī)制研究

唐貴瑤1，李鵬程1，陳 揚(yáng)2

(1.山東大學(xué)管理學(xué)院，山東濟(jì)南 250100；2.西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，四川成都 610074）

本文主要研究CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響，并以信息決策觀點(diǎn)（Information/Decision Making Perspective）為基礎(chǔ)，探討了高管團(tuán)隊(duì)知識(shí)分享（TMT Knowledge Sharing）和環(huán)境動(dòng)態(tài)性在以上關(guān)系中所起的中介和調(diào)節(jié)作用。以99家企業(yè)匹配的CEO和高管為研究對(duì)象，我們發(fā)現(xiàn)：（1）CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效有顯著的正向影響；（2）高管團(tuán)隊(duì)成員之間的知識(shí)分享在其中起著完全中介的作用；（3）環(huán)境動(dòng)態(tài)性越強(qiáng)，CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與高管團(tuán)隊(duì)知識(shí)分享之間的正向關(guān)系越強(qiáng)。

授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)；企業(yè)創(chuàng)新；知識(shí)分享；環(huán)境動(dòng)態(tài)性

0引言

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工在關(guān)注自身經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)，更期望在工作中得以全面成長(zhǎng)，獲得自我實(shí)現(xiàn)的體驗(yàn)。隨著國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整力度不斷加大，懷有上述訴求的員工在人力資源市場(chǎng)上的比重將越來(lái)越大。在這一背景下，過度集權(quán)的管理方式很容易限制員工的工作積極性，最終影響企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展；此外，快速變動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略柔性與運(yùn)營(yíng)效率的要求日趨嚴(yán)苛，傳統(tǒng)的層級(jí)式管理結(jié)構(gòu)受到挑戰(zhàn),而能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理、快速反應(yīng)的授權(quán)驅(qū)動(dòng)型團(tuán)隊(duì)則日益受到重視，在組織變革計(jì)劃中被廣為采用[1]。這一發(fā)展趨勢(shì)表明，企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，往往并不需要領(lǐng)導(dǎo)者們事事親為，而是需要他們掌握授權(quán)的藝術(shù)，讓下級(jí)充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。因此，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（Empowering Leadership）愈來(lái)愈受到理論界和實(shí)踐界的關(guān)注與青睞[2,3]。

深入研究授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)這一領(lǐng)導(dǎo)方式的意義在于：從理論發(fā)展角度，目前國(guó)內(nèi)外已有大量研究關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)行為（leader behaviors）對(duì)員工及團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響[4-6]。然而，與其它領(lǐng)導(dǎo)方式（比如變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)）的豐碩研究成果相比[7-9],目前僅有少數(shù)文獻(xiàn)對(duì)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行探討[3,10]。從少量相關(guān)文獻(xiàn)看，以往關(guān)于授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的研究多集中于中低層領(lǐng)導(dǎo)層面，而很少有學(xué)者關(guān)注CEO對(duì)其直接下屬團(tuán)隊(duì)——高管團(tuán)隊(duì)的授權(quán)對(duì)公司績(jī)效的影響[11-13]。正因如此，從企業(yè)層面對(duì)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)作用機(jī)理的探討能夠在一定程度上補(bǔ)充以往研究的不足；從管理實(shí)踐角度，由于中西方文化的差異，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)在中國(guó)情境中發(fā)揮的作用可能與西方有所不同[14]。因此，深入研究探討中國(guó)情境下CEO授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)和作用機(jī)制有利于指導(dǎo)我國(guó)管理者有效放權(quán)，從而提升高管團(tuán)隊(duì)的工作滿意度和企業(yè)績(jī)效。

CEO作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。尤其在中國(guó)這種權(quán)力距離較大的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，CEO能夠更大程度地影響企業(yè)政策的制定以及戰(zhàn)略決策方向[15, 16],例如公司是否支持產(chǎn)品創(chuàng)新、是否鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神等等。以往研究指出，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)創(chuàng)新已成為決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效優(yōu)劣的關(guān)鍵性因素[17]。在當(dāng)今市場(chǎng)變化、知識(shí)更新速度日益加快的環(huán)境下，企業(yè)必須適時(shí)地進(jìn)行戰(zhàn)略變革、推動(dòng)創(chuàng)新能力提升才能獲得并強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[18]。創(chuàng)新是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并成功發(fā)展的源泉，創(chuàng)新能力的高低與企業(yè)的發(fā)展前景息息相關(guān)。同時(shí)，鑒于以往研究提出的領(lǐng)導(dǎo)行為是影響公司創(chuàng)新的重要因素[16,19]，本研究的首要目的是探討在中國(guó)特定情境下，CEO的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響。

但僅關(guān)注授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響是不夠的[15],我們需要進(jìn)一步分析在上述關(guān)系中是否存在其它中介機(jī)制。企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)（Top Management Team,TMT）是CEO領(lǐng)導(dǎo)力影響企業(yè)整體表現(xiàn)的重要橋梁[20,21]。公司的高層管理者往往具有較高的知識(shí)水平和管理能力。CEO越來(lái)越難以通過直接而具體的指令實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的管理。高管團(tuán)隊(duì)成員并不只注重業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，能否得到直接上司（CEO）的支持和鼓勵(lì)對(duì)高管成員工作積極性的發(fā)揮也有重要的影響作用。以往研究證明，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)能夠提高下屬的工作效率、工作滿意度，并對(duì)組織績(jī)效提高帶來(lái)巨大貢獻(xiàn)[14,22]。因此，企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效很可能是通過CEO授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的影響實(shí)現(xiàn)的。同時(shí),信息決策觀點(diǎn)（Information/Making Perspective）認(rèn)為，戰(zhàn)略決策（例如是否開發(fā)新產(chǎn)品）的制定需要大量知識(shí)和信息的支撐；團(tuán)隊(duì)成員將所掌握的知識(shí)和信息相互分享、集思廣益，才能形成高質(zhì)量的決策[23]。而決策信息、知識(shí)交換和組織學(xué)習(xí)等對(duì)公司創(chuàng)新具有促進(jìn)作用[24,25]。因此，本文在研究CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)新績(jī)效的關(guān)系時(shí)，擬從信息決策觀點(diǎn)出發(fā)，探討高管團(tuán)隊(duì)知識(shí)分享（TMT Knowledge Sharing）在其中所起的中介作用。

另外，環(huán)境因素是影響企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮作用的重要因素。所以，研究CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的效果時(shí)，不能僅著眼于組織內(nèi)部因素，還應(yīng)考慮組織的外在環(huán)境因素。CEO在商業(yè)環(huán)境中時(shí)時(shí)面臨著環(huán)境不同程度的動(dòng)態(tài)性，要承受比普通管理人員更大的知識(shí)、信息處理壓力。但是，無(wú)論面對(duì)什么樣的環(huán)境，作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，CEO有責(zé)任帶領(lǐng)并激勵(lì)下屬迎接挑戰(zhàn)、渡過難關(guān)。在環(huán)境變化帶來(lái)的巨大壓力下，不僅CEO會(huì)鼓勵(lì)下屬分享知識(shí)、信息以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定性，高管團(tuán)隊(duì)成員之間知識(shí)分享的需求也會(huì)相應(yīng)增加。因此，本文擬探討環(huán)境動(dòng)態(tài)性（Environmental Dynamism）在CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與高管成員知識(shí)分享之間所起的調(diào)節(jié)效應(yīng)。研究框架如圖1所示。

圖1 研究框架

1理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1.1 CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)創(chuàng)新

企業(yè)創(chuàng)新是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中利用新的知識(shí)或其它有效信息對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)、提高或發(fā)明的過程[26]。鑒于企業(yè)創(chuàng)新能力在提高生產(chǎn)力、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中所發(fā)揮的重要作用，國(guó)內(nèi)外學(xué)者一直從不同的理論角度、不同的對(duì)象層面探索影響企業(yè)創(chuàng)新的因素。但是，在以往的研究中，很少有人從組織的層面關(guān)注CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響。作為一種鼓勵(lì)下屬自我領(lǐng)導(dǎo)、強(qiáng)調(diào)與下屬分享權(quán)力的“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”方式[1,27]，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)一方面強(qiáng)調(diào)管理者通過授權(quán)強(qiáng)調(diào)下屬自我影響的過程，例如減少員工的“無(wú)力感”（Sense of Powerlessness），內(nèi)在激勵(lì)水平得以明顯提升[28]，從而提高其創(chuàng)新能力；另一方面強(qiáng)調(diào)管理者通過授權(quán)克服自身知識(shí)與決策知識(shí)、信息的不足，實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新的高績(jī)效。因此，我們認(rèn)為，CEO可以通過與高管團(tuán)隊(duì)分享權(quán)力、有效放權(quán)，以達(dá)到提升高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)和自主性的目的[11]，從而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。

根據(jù)Arnold等[1]的研究，我們認(rèn)為CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)從以下5個(gè)方面促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效：(1) 以身作則（Leading by Example）。CEO 通過以身作則、鼓勵(lì)高管參與決策并且對(duì)他們提供信息支持，使得他們樂于在團(tuán)隊(duì)中分享其知識(shí)和技能，這有助于提高團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新能力。同時(shí)，高管成員也會(huì)將這種授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式在其下屬中實(shí)行，進(jìn)一步增強(qiáng)公司的創(chuàng)新、變革能力，從而提高企業(yè)創(chuàng)新的績(jī)效表現(xiàn)；（2）提倡參與目標(biāo)設(shè)定（Participative Goal Setting）。授權(quán)型CEO鼓勵(lì)高管成員參與目標(biāo)決策與設(shè)定。通過參與和分享，高管成員能花費(fèi)更少的時(shí)間找到更理想的問題解決方法。同時(shí)，這種高質(zhì)量、高效的決策能力也可以被視為企業(yè)的一種稀有、難以模仿的特殊資源，提高企業(yè)的創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策能力；（3）信息告知（Informing)。授權(quán)型CEO善于與高管及時(shí)溝通信息。高管成員比CEO更了解市場(chǎng)信息以及企業(yè)運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，被授權(quán)高管成員更有激情和靈活性去處理市場(chǎng)一手信息。這使得企業(yè)能更好地把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，具備前瞻性戰(zhàn)略眼光，提高公司創(chuàng)新、變革能力；（4）教導(dǎo)(Coaching)。CEO通過對(duì)高管的親身教導(dǎo)，也在一定程度上提高了他（她）們的工作效率和創(chuàng)新能力[29]；（5）關(guān)心下屬(Showing Concern)。授權(quán)型CEO非常關(guān)心下屬[1], 而當(dāng)員工感知到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心后，其內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)變強(qiáng)，創(chuàng)新熱情增加。這些都有助于公司的創(chuàng)新、冒險(xiǎn)行為，從而促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。

以往也有相關(guān)研究表明，員工在高度自主性的環(huán)境下工作，其創(chuàng)造力會(huì)顯著提高[24]；作為有效驅(qū)動(dòng)個(gè)體創(chuàng)造力以及公司創(chuàng)新的重要因素，個(gè)人內(nèi)在動(dòng)機(jī)也與領(lǐng)導(dǎo)是否授權(quán)息息相關(guān)[16,19]；授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)促使團(tuán)隊(duì)成員更傾向于實(shí)施冒險(xiǎn)性戰(zhàn)略，從而激勵(lì)員工創(chuàng)新行為[11,30,31]。而當(dāng)員工個(gè)人的創(chuàng)新能力和動(dòng)機(jī)提高時(shí)，也會(huì)帶動(dòng)整個(gè)公司的創(chuàng)新能力提高。因此，綜合以上討論，CEO的授權(quán)可以提高公司的創(chuàng)新能力。基于此，我們提出以下假設(shè)：

H1：CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新具有正向影響。

1.2 高管團(tuán)隊(duì)知識(shí)分享的中介作用

知識(shí)分享（Knowledge Sharing）是指團(tuán)隊(duì)成員就與團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)的創(chuàng)意、知識(shí)和見解進(jìn)行交換、討論和整合的過程[32,33]。它強(qiáng)調(diào)員工彼此之間相互交流的知識(shí)，使知識(shí)由個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)散到組織的層面。這樣在組織內(nèi)部，員工可以通過查詢組織知識(shí)獲得解決問題的方法和工具；反過來(lái)，員工好的方法和工具通過反饋系統(tǒng)可以擴(kuò)散到組織知識(shí)里，讓更多的員工來(lái)使用，從而提高組織的效率和創(chuàng)新能力。越來(lái)越多的理論研究表明, 企業(yè)通過組織內(nèi)部的知識(shí)共享與整合來(lái)提升持續(xù)創(chuàng)新能力, 是一種必然的選擇[34]。以往研究指出，激勵(lì)措施及領(lǐng)導(dǎo)方式都有可能影響員工的知識(shí)共享行為[35]?；诖?，本研究認(rèn)為CEO通過授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，可以提高下屬的工作積極性和內(nèi)在動(dòng)機(jī)，從而增強(qiáng)他們的知識(shí)分享意愿。

CEO對(duì)TMT的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)在鼓勵(lì)TMT成員真正參與決策過程，而不僅僅是充當(dāng)參謀角色，同時(shí)提倡TMT成員通過不斷互動(dòng)、彼此影響進(jìn)行決策[12]。Larson等[36]的研究表明參與型領(lǐng)導(dǎo)者（Participative Leader）帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)比指令型領(lǐng)導(dǎo)者（Directive Leader）帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，對(duì)決策相關(guān)信息的分享與整合更為充分。因此,授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)作為強(qiáng)調(diào)分享權(quán)力與參與決策的領(lǐng)導(dǎo)行為，對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)成員之間的知識(shí)分享起到一定促進(jìn)作用。Srivastava等[11]的研究表明，團(tuán)隊(duì)成員積極出謀劃策的行為很容易受到授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)而直接的褒獎(jiǎng)，這可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員分享其特有知識(shí)的熱情。Zellmer-Bruhn和Gibson[37]通過對(duì)跨國(guó)公司研究發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的全球化整合（Global Integration）會(huì)使團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)行為減少；強(qiáng)調(diào)企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗憫?yīng)（Local Responsiveness）會(huì)使團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)行為增加。全球化整合代表了一種集權(quán)戰(zhàn)略，而當(dāng)?shù)鼗憫?yīng)則代表了一種分權(quán)戰(zhàn)略。所以Zellmer-Bruhn和Gibson[37]的結(jié)論從組織戰(zhàn)略層面支持了授權(quán)對(duì)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，即團(tuán)隊(duì)成員知識(shí)獲得、重組、創(chuàng)造與共享的促進(jìn)作用。最近，Carmeli等[12]的研究認(rèn)為，CEO的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)有助于高管團(tuán)隊(duì)的合作與互動(dòng)。合作與互動(dòng)的程度越高，知識(shí)的交換數(shù)量可能越多，質(zhì)量也越高。因此，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)知識(shí)分享、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和高管互動(dòng)的促進(jìn)表明授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)能夠有效增加知識(shí)、信息在TMT成員之間的雙向與多向流動(dòng)強(qiáng)度。因此，我們提出以下假設(shè)：

H2：CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)知識(shí)分享(TMT Information Elaboration)有正向影響。

高階理論（Upper Echelons Theory）理論認(rèn)為，高管團(tuán)隊(duì)的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征是戰(zhàn)略決策和組織績(jī)效的重要前因變量[38]，但該理論卻忽視了該關(guān)系的中間過程機(jī)制[39]。僅僅關(guān)注TMT的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征不足以使我們了解“影響TMT行為的心理與社會(huì)過程”[40]。因此探討TMT與組織績(jī)效時(shí)，很多學(xué)者的關(guān)注點(diǎn)從TMT的年齡、性別、國(guó)際化經(jīng)歷等“靜態(tài)特征”轉(zhuǎn)向TMT戰(zhàn)略決策的“動(dòng)態(tài)過程”，即從“資源整合”視角轉(zhuǎn)變到“過程整合”視角[41]。

正如上文所述，信息決策觀點(diǎn)認(rèn)為戰(zhàn)略決策建立在知識(shí)與信息之上；與個(gè)體相比，團(tuán)隊(duì)往往掌握更豐富的決策相關(guān)信息，并且可以進(jìn)行討論、分享，這些都是形成高質(zhì)量決策的基礎(chǔ)[23]。企業(yè)創(chuàng)新作為公司戰(zhàn)略決策的重要內(nèi)容，也必將受到團(tuán)隊(duì)成員知識(shí)分享的影響。知識(shí)共享不只是知識(shí)的交流、分享和成員間的相互學(xué)習(xí)，最為重要的是它促進(jìn)新知識(shí)的產(chǎn)生，使新知識(shí)、新思維迅速發(fā)展起來(lái)，這對(duì)于提高企業(yè)的創(chuàng)新能力無(wú)疑具有十分重要的作用。當(dāng)TMT知識(shí)分享水平高時(shí)，決策信息充分、團(tuán)隊(duì)成員思維活躍，容易形成高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策。當(dāng)TMT知識(shí)分享水平低時(shí)，決策信息不充分，戰(zhàn)略決策的質(zhì)量會(huì)受到影響。企業(yè)創(chuàng)新是一個(gè)知識(shí)密集的過程[42]，創(chuàng)新績(jī)效的績(jī)效不僅取決于外部市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)所擁有的各項(xiàng)資源，還取決于團(tuán)隊(duì)成員間為完成目標(biāo)而彼此間的交互作用。因此在TMT知識(shí)分享過程中，TMT成員就各自掌握的技能和知識(shí)，特別是隱性知識(shí)進(jìn)行深度交換，無(wú)疑對(duì)跨越企業(yè)創(chuàng)新的知識(shí)障礙十分有益。大量的實(shí)證研究也表明, 知識(shí)共享能夠促進(jìn)創(chuàng)新能力和創(chuàng)新績(jī)效的提升[43]。因此，我們認(rèn)為，授權(quán)型CEO可以通過鼓勵(lì)高管成員分享信息、參與決策，從而提高企業(yè)創(chuàng)新能力：

H3：高管團(tuán)隊(duì)知識(shí)分享在CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)創(chuàng)新之間的關(guān)系中起著完全中介的作用。

1.3 環(huán)境動(dòng)態(tài)性的調(diào)節(jié)作用

環(huán)境動(dòng)態(tài)性是指“環(huán)境變動(dòng)的速度和不穩(wěn)定程度”[44,45],具體表現(xiàn)為“技術(shù)、顧客偏好、產(chǎn)品需求和原材料供給的變化”[45]。高度動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，決策者所要承受的信息處理負(fù)擔(dān)比靜態(tài)環(huán)境中更為沉重[46]。因此，這種高度動(dòng)蕩的環(huán)境會(huì)給管理者制造巨大的壓力、催生焦慮情緒[47]。TMT成員應(yīng)對(duì)多變的環(huán)境、處理大量信息時(shí)難免遇到各種困難，憑個(gè)人力量很難解決。很多目標(biāo)需要跨職能協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)，因此，在環(huán)境壓力的推動(dòng)下，TMT成員之間互相溝通交流和尋求幫助的需求增加。這樣如果CEO采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式，公司便會(huì)出現(xiàn)大量的本職能部門內(nèi)部和跨職能的溝通合作行為。所以在高動(dòng)態(tài)環(huán)境下，CEO的授權(quán)對(duì)TMT知識(shí)分享行為的影響可能更明顯。

相反，在低動(dòng)態(tài)性的環(huán)境中，TMT成員處理信息的負(fù)擔(dān)較輕，只需按部就班的完成工作即可。因而碰到的問題也較少，所以缺少與其他TMT成員溝通交流的動(dòng)機(jī)。另外，在絕對(duì)穩(wěn)定、靜態(tài)的環(huán)境中，TMT一旦勝任便永遠(yuǎn)勝任，不需要更新知識(shí)，即便CEO充分授權(quán)并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作與溝通，TMT的合作與共享行為也不會(huì)明顯增加。所以，在動(dòng)蕩和穩(wěn)定的環(huán)境中授權(quán)對(duì)TMT 信息共享的影響大不相同。因此，我們提出以下假設(shè)：

H4：環(huán)境動(dòng)態(tài)性調(diào)節(jié)CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和高管團(tuán)隊(duì)知識(shí)分享之間的關(guān)系；環(huán)境動(dòng)態(tài)性越高，CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)知識(shí)分享的正向影響越強(qiáng)。

2 研究方法

2.1 研究對(duì)象與數(shù)據(jù)收集

數(shù)據(jù)來(lái)源于對(duì)我國(guó)華東地區(qū)的企業(yè)所作的一項(xiàng)問卷調(diào)查。我們的目標(biāo)對(duì)象是每個(gè)企業(yè)的CEO以及其直接下屬（高管成員，即TMT成員，包括財(cái)務(wù)經(jīng)理）。我們的調(diào)研團(tuán)隊(duì)給每家企業(yè)發(fā)放三份不同的問卷， 一份由CEO填寫，一份由各高層經(jīng)理填寫，另外一份專門由財(cái)務(wù)經(jīng)理填寫。之所以邀請(qǐng)不同的企業(yè)人士填寫相應(yīng)問卷，主要出于減少同源偏差的考慮。同時(shí)，由信息提供者提供自己所熟悉的信息，可增加問卷內(nèi)容的可信度。我們向498家企業(yè)發(fā)放了問卷，收回310家企業(yè)的問卷。根據(jù)企業(yè)編號(hào)將企業(yè)的CEO問卷、高管問卷以及財(cái)務(wù)經(jīng)理問卷配對(duì)后，獲得99家企業(yè)樣本供后續(xù)假設(shè)檢驗(yàn)分析。樣本有效反饋率為19.87%。相關(guān)研究表明，在我國(guó)，由于對(duì)管理學(xué)研究的理解和重視程度不足，部分企業(yè)管理層配合科研人員填寫問卷的積極性不高。因此，調(diào)研后的樣本反饋率有可能相對(duì)較低。然而，與過去文獻(xiàn)對(duì)比發(fā)現(xiàn)（如Vaccaro et al.）[48]，本文的樣本有效反饋率尚在可接受范圍之內(nèi)。由于無(wú)回答偏差(nonresponse bias)可能會(huì)對(duì)研究結(jié)果產(chǎn)生一定的影響。我們根據(jù)Luca &Atuahene-Gima[49]的方法，在配對(duì)后的樣本中隨機(jī)選取50家企業(yè)，并將這些企業(yè)與未能配對(duì)的一部分企業(yè)進(jìn)行企業(yè)所有制類型方面的對(duì)比分析。方差分析表明在企業(yè)所有制類型方面，兩個(gè)樣本沒有顯著的差異 (F = 0.23， p = 0.64)。因此，在本研究中，我們并未發(fā)現(xiàn)無(wú)回答偏差。

2.2 研究工具

為確保測(cè)量工具的效度及信度，本研究采用了現(xiàn)有文獻(xiàn)已使用過的量表，再根據(jù)本研究的目的加以適當(dāng)修改作為搜集實(shí)證資料的工具。在授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、知識(shí)分享、企業(yè)創(chuàng)新、環(huán)境動(dòng)態(tài)性等概念的操作性定義及衡量方法上，主要參考采用國(guó)外已發(fā)表的學(xué)術(shù)論文。在問卷正式定稿與調(diào)查之前，先對(duì)調(diào)查企業(yè)的部分員工進(jìn)行了問卷預(yù)調(diào)查，以評(píng)估問卷設(shè)計(jì)及措辭的恰當(dāng)性，并據(jù)預(yù)試者的意見修訂了問卷。

授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)：采用Arnold等[1]15個(gè)題項(xiàng)量表來(lái)測(cè)量授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，由高管團(tuán)隊(duì)成員提供評(píng)價(jià)。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)在本研究中的信度系數(shù)Cronbach’s Alpha為0.94（高于管理學(xué)研究中常用的0.70），這表明量表信度良好。

本研究中，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的測(cè)量是基于企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員的回答。對(duì)應(yīng)于每個(gè)企業(yè)，授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是唯一的，所以有必要將高管團(tuán)隊(duì)個(gè)體成員提供的評(píng)估數(shù)據(jù)匯聚到企業(yè)層次。本研究基于James等[50]提出的評(píng)價(jià)者間一致性系數(shù)(Rwg (j))來(lái)評(píng)估匯聚是否可靠。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的Rwg (j)的平均值為0.98，大于Chan[51]推薦的0.70的標(biāo)準(zhǔn)，從而滿足“可匯聚”的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)這一變量的后續(xù)操作是在企業(yè)層次上的，我們將每個(gè)企業(yè)中的個(gè)體數(shù)據(jù)取均值得到企業(yè)得分。取均值后的信度分析結(jié)果為0.94，表明信度良好。接著，我們又用AMOS 4.0進(jìn)行了二階段驗(yàn)證性因素分析（CFA），以評(píng)估授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)五個(gè)子維度的同質(zhì)化。結(jié)果表明測(cè)量授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的所有因子都加載到相應(yīng)的子維度上，并且這五個(gè)子維度都加載到授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)這一變量上。同時(shí)二階段驗(yàn)證性因素分析的指標(biāo)為：(χ2 = 131.15, d.f. = 85, TLI = 0.90, CFI = 0.92, RMSEA = 0.09)，都很好地達(dá)到了數(shù)據(jù)擬合度。這些結(jié)果意味著，對(duì)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的后續(xù)操作可以將所有變量取均值得到一個(gè)變量，來(lái)表示授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。

知識(shí)分享：采用Srivastava等[11]的量表來(lái)測(cè)量高管團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)分享，由高管團(tuán)隊(duì)成員提供評(píng)價(jià)。量表在本研究中的信度系數(shù)Cronbach’s Alpha為0.69，這說明量表具備良好的信度。

企業(yè)創(chuàng)新：采用Luca 和 Atuahene-Gima[49]5題項(xiàng)量表來(lái)測(cè)量企業(yè)創(chuàng)新， 由企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理提供評(píng)價(jià)。量表在本研究中的信度系數(shù)Cronbach’s Alpha為0.94，這說明量表信度良好。

環(huán)境動(dòng)態(tài)性：采用Jansen等[45]的4題項(xiàng)量表來(lái)測(cè)量環(huán)境動(dòng)態(tài)性， 由CEO提供評(píng)價(jià)。量表在此次研究中的信度系數(shù)Cronbach’s Alpha為0.84，這證明此量表信度良好。

控制變量：CEO的個(gè)人背景變量（工作年限、教育水平）、企業(yè)員工離職率以及企業(yè)所有制類型將作為控制變量處理，因?yàn)橐延醒芯勘砻鬟@些變量與企業(yè)創(chuàng)新能力有關(guān)[52,53]。

3數(shù)據(jù)分析和結(jié)果

3.1 驗(yàn)證性因子分析

由于授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、知識(shí)分享、企業(yè)創(chuàng)新、環(huán)境動(dòng)態(tài)性等概念都是由領(lǐng)導(dǎo)在同一時(shí)間評(píng)價(jià)的，為了檢驗(yàn)各變量之間的區(qū)分效度和匯聚效度，本研究采用AMOS 4.0對(duì)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、知識(shí)分享、企業(yè)創(chuàng)新、環(huán)境動(dòng)態(tài)性進(jìn)行驗(yàn)證性因素分析（confirmatory factor analyses, CFA）分析，在四因子模型、三因子模型（多個(gè)）與單因子模型之間進(jìn)行對(duì)比。結(jié)果顯示，四因子模型吻合得比較好（χ2 =66.862, p < 0.01; RMSEA = 0.083, CFI = 0.936, TLI = 0.875），而且這一模型要顯著地優(yōu)于三因子模型和單因子模型的擬合優(yōu)度（詳見表1），表明各變量之間具有較好的區(qū)分效度。同時(shí)，在四因子模型，各個(gè)題項(xiàng)的因子載荷都是顯著的，這說明各變量的匯聚效度良好。

表1 驗(yàn)證性因素分析結(jié)果

注：**< 0.01，*< 0.05a基礎(chǔ)模型（based-line model）；b將授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和知識(shí)分享合并為一個(gè)潛在因子c將授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和環(huán)境動(dòng)態(tài)性合并為一個(gè)潛在因子；d將授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)創(chuàng)新合并為一個(gè)潛在因子e將知識(shí)分享和環(huán)境動(dòng)態(tài)性合并為一個(gè)潛在因子；f將知識(shí)分享和和企業(yè)創(chuàng)新合并為一個(gè)潛在因子g將環(huán)境動(dòng)態(tài)性和和企業(yè)創(chuàng)新合并為一個(gè)潛在因子；h將所有項(xiàng)目歸屬于同一個(gè)潛在因子

3.2 描述性統(tǒng)計(jì)

表2總結(jié)了變量的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差以及相關(guān)系數(shù)。從表2我們可以看到，CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)分享（=0.63, p ≤ 0.01）和企業(yè)創(chuàng)新（=0.37, p ≤ 0.01）正向相關(guān)；知識(shí)分享與企業(yè)創(chuàng)新（= 0.46, p ≤ 0.01）正向相關(guān)；這些相關(guān)分析的結(jié)果與我們的理論預(yù)測(cè)是一致的，為本研究的假設(shè)提供了初始的證據(jù)。

表2 各主要變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和變量間相關(guān)系數(shù)

注： ** p < 0.01, * p < 0.05 ；a: ‘s國(guó)有企業(yè)’ = 1; ‘非國(guó)有企業(yè)’ = 0;括號(hào)內(nèi)的數(shù)值為量表的Cronbach系數(shù)

3.3 假設(shè)的驗(yàn)證

我們采用Cohen等[54]的層級(jí)回歸（Hierarchical Regression Modeling）的方法來(lái)進(jìn)行假設(shè)的驗(yàn)證。具體而言，在回歸方程中，我們將首先放入控制變量，其次放入授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和知識(shí)分享，最后放入授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和環(huán)境動(dòng)態(tài)性的交互項(xiàng)（授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) × 環(huán)境動(dòng)態(tài)性）。層級(jí)回歸的分析結(jié)果如表2所示。

表3 層級(jí)回歸結(jié)果：授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、知識(shí)分享、環(huán)境動(dòng)態(tài)性對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響

注： ** p < 0.01, * p < 0.05

主效應(yīng)。結(jié)果表明，在控制企業(yè)離職率、企業(yè)類型、CEO的工作年限的背景變量后，CEO的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（β = 0.39, p ≤ 0.01, Model 2）對(duì)企業(yè)創(chuàng)新具有正向的影響；CEO的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（β = 0.60, p ≤ 0.01, Model 5）對(duì)知識(shí)分享具有正向的影響。由此，假設(shè)1和2得到了數(shù)據(jù)的支持。

中介效應(yīng)。關(guān)于知識(shí)分享的中介效應(yīng)，依照Baron 和 Kenny[55]的原則，中介效應(yīng)的存在須符合以下條件：(1) 自變量（IV）顯著影響因變量(DV)；(2) 自變量（IV）顯著影響中介變量(Me)；(3) 中介變量（Me）對(duì)因變量(DV)的影響顯著；(4) 同時(shí)將自變量(IV)與中介變量（Me）納入回歸方程解釋因變量時(shí)，中介變量(Me)的作用繼續(xù)顯著但自變量（IV）的效應(yīng)消失 (完全中介) 或變?nèi)?(部分中介)。從表3的結(jié)果可知，CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)知識(shí)分享 (β = 0.60, p ≤ 0.01, Model 5) 及企業(yè)創(chuàng)新（β = 0.39, p ≤ 0.01, Model 2）有顯著的正向影響。在加入中介變量 (知識(shí)分享) 后，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響系數(shù)變?yōu)椴伙@著，且知識(shí)分享對(duì)企業(yè)創(chuàng)新（β = 0.33, p ≤ 0.05, Model 3）具有顯著的正向影響。因此，知識(shí)分享在授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)創(chuàng)新之間起著完全中介的作用，假設(shè)2、3也得到了數(shù)據(jù)支持。

圖2 不同水平的環(huán)境動(dòng)態(tài)性下，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)知識(shí)分享的影響

交互效應(yīng)。同時(shí)，我們從表3可以看到，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)× 環(huán)境動(dòng)態(tài)性（β =0.24, p ≤ 0.05, Model 7）對(duì)企業(yè)創(chuàng)新具有正向的影響。這表明，環(huán)境動(dòng)態(tài)性程度越高，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)越有利于企業(yè)創(chuàng)新，支持了假設(shè)4。圖2表明了該交互作用的影響模式，根據(jù)Cohen等[54]推薦的程序，本研究分別以高于均值一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差和低于均值一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差為基準(zhǔn)描繪了在不同的環(huán)境動(dòng)態(tài)性水平下，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新影響的差異。

4 討論

4.1 理論意義

相對(duì)于強(qiáng)調(diào)集權(quán)的管理方式，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)能夠幫助企業(yè)更好的應(yīng)對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)和高度動(dòng)態(tài)的商業(yè)環(huán)境，提升組織運(yùn)營(yíng)效率[1]。同時(shí)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的員工更加渴望獲得寬松的工作環(huán)境以及較高的工作自主性，這也使得授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)成為備受眾多管理者關(guān)注和員工歡迎的一種的領(lǐng)導(dǎo)方式[56]。雖然知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的要求越來(lái)越迫切，但相對(duì)于變革型、交易型領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說，理論界對(duì)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的探討到目前為止仍然非常有限，基于中國(guó)情境的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)研究更是少之又少。因此，本文的研究結(jié)論具有一定的理論意義。

首先本研究證實(shí)了CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新有顯著的正向影響作用。此結(jié)果與Birdi[57]、Carmeli等[12]在西方進(jìn)行的研究得到結(jié)論基本相同：在中國(guó)情境下授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)也能夠提高企業(yè)績(jī)效。同時(shí)，從當(dāng)前對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的研究來(lái)看，以往研究較多地關(guān)注了企業(yè)的研發(fā)能力、營(yíng)銷能力、技術(shù)革新能力等對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的影響[58-60]，卻鮮有研究關(guān)注CEO及其高管團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新過程中所扮演的角色和作用；劉子安、陳建勛認(rèn)為，以企業(yè)高管為對(duì)象開展研究是識(shí)別企業(yè)自主創(chuàng)新動(dòng)因的重要途徑[61]。本研究正是從高層管理團(tuán)隊(duì)的視角出發(fā)，探討了提高企業(yè)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵要素。另外，相對(duì)于西方企業(yè)而言，在中國(guó)傳統(tǒng)文化（比如權(quán)力距離較大、官本位思想嚴(yán)重）的影響下，高層管理者尤其是CEO擁有更強(qiáng)的控制力，對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新影響程度可能更大[15,16,61]。因此，本研究在中國(guó)情境下所做的探討具有重要的理論意義。

其次，我們發(fā)現(xiàn)，CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響并不是直接的，而是通過一個(gè)團(tuán)隊(duì)過程變量：高管團(tuán)隊(duì)知識(shí)分享（TMT Knowledge Sharing）實(shí)現(xiàn)的。CEO通過鼓勵(lì)高管團(tuán)隊(duì)成員在決策中真正發(fā)揮作用，而不僅僅是“旁觀者”或“執(zhí)行者”，從而增強(qiáng)他（她）們互動(dòng)、交流、分享的意愿[12]。這種分享豐富了團(tuán)隊(duì)成員的新知識(shí)和新思維，對(duì)于提高企業(yè)的創(chuàng)新能力無(wú)疑具有十分重要的作用。不僅如此，高管成員感受到了CEO的支持和信任，也會(huì)有動(dòng)力和勇氣打破舊標(biāo)準(zhǔn)，探索新思路、新方法，從而有利于推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新能力的提高。理論界目前對(duì)CEO影響組織績(jī)效的中介機(jī)制尚無(wú)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)[15]；關(guān)于高管團(tuán)隊(duì)中介作用的研究更不多見。我們的研究表明高管團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)分享在CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)系中所起的中介作用, 這一發(fā)現(xiàn)對(duì)打開“CEO—組織績(jī)效”的黑箱具有一定的理論意義；同時(shí)，這一研究結(jié)果也是對(duì)以往僅關(guān)注團(tuán)隊(duì)層面授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)中介作用機(jī)制研究的一個(gè)有益補(bǔ)充[1,62]。

最后，本研究的研究結(jié)果顯示，環(huán)境動(dòng)態(tài)性的增加會(huì)顯著增強(qiáng)CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)TMT知識(shí)分享之間正向聯(lián)系。在動(dòng)態(tài)性程度高的外部環(huán)境中，CEO授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為能夠增強(qiáng)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)知識(shí)分享的影響過程；而在動(dòng)態(tài)性程度低的環(huán)境中，其影響程度顯著削弱。該研究發(fā)現(xiàn)和以往關(guān)于環(huán)境動(dòng)態(tài)性對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為的作用結(jié)果是相呼應(yīng)的[47]。這不僅有助于我們認(rèn)識(shí)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的作用邊界，也為進(jìn)一步探討授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與其他結(jié)果變量的關(guān)系奠定了理論基礎(chǔ)。

4.2 實(shí)踐意義

授權(quán)的思想自古有之，老子在《道德經(jīng)》中有“善用人者為之下”、“為無(wú)為，則無(wú)不治”的論述?！秾O子·謀攻篇》中說，國(guó)君會(huì)“不知三軍之事而同三軍之政”，即不了解軍中的情況卻仍然參與三軍事務(wù)管理，給軍隊(duì)造成危害?；?“不知軍之不可以進(jìn)而謂之進(jìn)”，做出錯(cuò)誤決策[63]。孫子認(rèn)為“將能而君不御者勝”，減少對(duì)戰(zhàn)斗力強(qiáng)的將軍的控制，授予其相應(yīng)權(quán)限，才能取得勝利。

雖然古人的智慧告訴我們授權(quán)的必要性，但在我國(guó)高權(quán)力距離的文化背景[64]和“官本位”思想影響下，不僅很多單體企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬實(shí)行集權(quán)管理，許多大型企業(yè)集團(tuán)對(duì)其子公司也實(shí)行“行政管理型”的集權(quán)管控模式[65]。很多領(lǐng)導(dǎo)者更是談授權(quán)而“色變”。因此授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)踐中的應(yīng)用受到了限制。

我們的研究表明，CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新具有顯著的正向影響。所以授權(quán)并不是“洪水猛獸”，合理授權(quán)應(yīng)該提倡。通過授權(quán)，CEO的權(quán)威非但不會(huì)被削弱，良好的企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效反而會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)聲譽(yù)。例如，任正非在華為內(nèi)部撰文《一江春水向東流》中寫道“在時(shí)代前面，我越來(lái)越不懂技術(shù)、越來(lái)越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無(wú)成”。在任正非領(lǐng)導(dǎo)下，華為已成為企業(yè)創(chuàng)新方面的典范：據(jù)其官網(wǎng)數(shù)據(jù)（www.huawei.com），“到2012年末，華為累計(jì)申請(qǐng)我國(guó)專利41948件， PCT國(guó)際專利申請(qǐng)12453件，國(guó)外專利申請(qǐng)14494件”[66]。CEO需要學(xué)會(huì)鼓勵(lì)高管成員參與決策、分享權(quán)力，使得他們能夠從更高的層次上能感受到其存在和工作的價(jià)值，這些不僅利于高管團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮，也促使他們通過同樣的授權(quán)提高全體員工的工作內(nèi)在動(dòng)力，從而推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新能力的進(jìn)一步提升。

另外，根據(jù)我們的研究，高管團(tuán)隊(duì)知識(shí)分享具有鏈接授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)創(chuàng)新的完全中介作用。所以，CEO授權(quán)時(shí)應(yīng)更多關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員之間的知識(shí)和信息交換、討論、處理，這樣推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新時(shí)能夠有的放矢。企業(yè)創(chuàng)新能力的提升離不開企業(yè)內(nèi)員工對(duì)新知識(shí)的探索和開發(fā)。CEO通過合理授權(quán)，激勵(lì)員工去探索、共享和應(yīng)用新知識(shí)是提高企業(yè)創(chuàng)新能力的重要環(huán)節(jié)。比如，領(lǐng)導(dǎo)者在決策過程中通過民主決策、集體討論的方法，可以促進(jìn)內(nèi)部分享、學(xué)習(xí)氛圍的形成。這種氛圍對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新具有積極的影響。

其次，在動(dòng)態(tài)性程度高的外部環(huán)境中，高層領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為更能夠增強(qiáng)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)成員知識(shí)分享的影響程度。也就是說，在高度動(dòng)態(tài)的工作環(huán)境中，同事之間溝通、交流的意愿更強(qiáng)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下要承擔(dān)的工作強(qiáng)度和密度更大，很多不確定的信息和挑戰(zhàn)需要去消化、處理[46]，因而對(duì)知識(shí)分享的渴望程度也更高；相反，在動(dòng)態(tài)性程度低的環(huán)境中，授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)反而不利于高管團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)分享。環(huán)境變化慢，產(chǎn)品更新速度慢、信息處理要求低，對(duì)于高管成員來(lái)說，他（她）們需要面對(duì)和解決的疑難問題也較少，因而與其他TMT成員交流、分享的動(dòng)機(jī)也較低。在這種環(huán)境變化速度較慢的工作環(huán)境下，企業(yè)創(chuàng)新能力的提升也受到了一定程度的抑制。因此，本文所發(fā)現(xiàn)的環(huán)境動(dòng)態(tài)性的調(diào)節(jié)作用能夠幫助CEO決定究竟在何種情境下應(yīng)該授權(quán)。在生產(chǎn)技術(shù)、服務(wù)模式、客戶需求都快速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，例如IT、生物科技等新興產(chǎn)業(yè)中，合理授權(quán)能夠帶來(lái)良好的效果。但在技術(shù)成熟、需求穩(wěn)定、的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，授權(quán)的邊際收益可能不大。

當(dāng)然任何事不能過度，所謂過猶不及，物極必反。授權(quán)亦是如此。本文所論及的“授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)”與“放任型領(lǐng)導(dǎo)（Laissez-faire Leader）”有著根本不同。其實(shí)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)能夠作為一種特定的領(lǐng)導(dǎo)模式而被區(qū)分出來(lái)，本身就隱含了一個(gè)前提，即授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)行為不是無(wú)限度的權(quán)力下放，而是一種理性的權(quán)力配置。

4.3 研究局限與未來(lái)研究展望

本研究不可避免的存在一些不足：首先，本次研究對(duì)象均為我國(guó)華東地區(qū)的企業(yè)，不同地域其文化、價(jià)值觀、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等方面可能存在很大差異，因此可能會(huì)影響該研究結(jié)論的一般性。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)理論最早產(chǎn)生于西方社會(huì)背景之下，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司總體績(jī)效的積極影響作用在國(guó)外已經(jīng)得到驗(yàn)證，我們的研究樣本均來(lái)自國(guó)內(nèi)，但仍支持了授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的積極作用，所以這啟示我們CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某些組織產(chǎn)出變量的積極影響可能是超越文化情境的。受我國(guó)傳統(tǒng)文化價(jià)值體系和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度兩方面因素的影響，我國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境既“老”又“新”，發(fā)展速度前所未有，機(jī)遇重重，同時(shí)也可能瞬息萬(wàn)變，難以預(yù)知[56]。這些都是企業(yè)謀求永續(xù)經(jīng)營(yíng)所必須面對(duì)的壓力和挑戰(zhàn)。因此，未來(lái)的研究應(yīng)該注重結(jié)合我國(guó)特殊的社會(huì)情境、調(diào)查更廣的地域范圍，對(duì)不同情境下授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用的機(jī)制進(jìn)行進(jìn)一步探討。這不僅有利于完善該領(lǐng)域研究的理論框架，同時(shí)有利于指導(dǎo)不同情境下的授權(quán)實(shí)踐。

其次，樣本容量不夠大，雖然研究組織層面績(jī)效調(diào)查99家企業(yè)在可接受范圍之內(nèi)，但擴(kuò)大樣本容量仍然有重要意義；最后，我們測(cè)量相關(guān)變量的量表都來(lái)自國(guó)外，雖然我們?cè)谔幚砹勘頃r(shí)采取了雙向翻譯、預(yù)測(cè)試、調(diào)整措辭等方法，這些量表在本研究中也都表現(xiàn)出良好測(cè)量穩(wěn)定性，但量表畢竟來(lái)自西方，未經(jīng)專門系統(tǒng)地修訂而用于東方情境的研究，可能會(huì)有不妥。未來(lái)的研究可以根據(jù)我國(guó)的特點(diǎn)，修訂相關(guān)量表，使其更符合我國(guó)實(shí)際。

最后，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)信息分享的影響存在一定的前后因果關(guān)系，而本文用橫截面數(shù)據(jù)對(duì)上述關(guān)系進(jìn)行檢驗(yàn)具有一定的局限性，盡管這種方法已被很多國(guó)內(nèi)外的學(xué)者廣泛運(yùn)用（如Luca和Atuahene-Gima）[49]。因此，未來(lái)的研究可以利用縱向追蹤數(shù)據(jù)或者運(yùn)用實(shí)驗(yàn)的研究方法對(duì)本文的模型假設(shè)進(jìn)行因果關(guān)系的檢驗(yàn)，以進(jìn)一步驗(yàn)證本文研究結(jié)果的正確性。

5 結(jié)論

CEO的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)企業(yè)創(chuàng)新有顯著的正向影響。這種正向影響之所以能發(fā)生可以從高管團(tuán)隊(duì)決策過程角度得到解釋：CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為推動(dòng)了高管團(tuán)隊(duì)在決策過程中對(duì)信息的交換與深度加工，形成高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的影響效果因環(huán)境的動(dòng)態(tài)性而異，組織生存的環(huán)境越穩(wěn)定，CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)知識(shí)分享的影響越不明顯。組織生存的環(huán)境變化越快，CEO授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)知識(shí)分享的影響越強(qiáng)，進(jìn)而顯著促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。

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Empowering Leadership and Firm Innovation Performance: The Roles of Top Management Team Knowledge Sharing and Environmental Dynamism

TANG Gui-yao1, LI Peng-cheng1, CHEN Yang2

(1.School of Management, Shandong University, Jinan 250100, China; 2. School of Business Administration, Southwest University of Finance and Economics, Chengdu 610074，China)

Given the fact that employees in the new economy eagerly expect self-growth, centralized management style is highly likely to restrain their working proactivity, therefore undermining the innovation and development of the enterprise. Meanwhile, the ever-changing business environment has set higher requirements for companies’ strategic flexibility and operational efficiency. As a result, empowered teams that can realize self-management and instant response are attracting increasing attention (Arnold, Arad, Rhoades, & Drasgow, 2000). In response to the changing environment, empowering leadership has emerged as a favorable management style which is posited to promote various positive outcomes such as employees’ perceptions of autonomy, greater creativity, and firm performance (Srivastava, Bartol, & Locke, 2006; Zhang & Bartol, 2010).

Extant research explores the impacts of empowering leadership mainly from low-to-middle level managers’ perspective (Scrivastava et al., 2006; Vecchio, Justin & Pearce, 2010). Although such impact may not be applicable to CEO or executive leaders (Vera & Crossan, 2004), the current study proposes to examine the effect of empowering leadership on organizational outcomes, such as firm innovation performance, from a CEO’s perspective.

Moreover, the relationship between CEOs’ empowering leadership and a firm’s innovation performance is complex, and the mechanisms of influence require further exploration and elucidation. According to the information/decision-making perspective, one specific factor in this internal process mechanism is top management team’s (TMT) knowledge sharing. Assuming that TMT’s knowledge sharing is a firm’s entrepreneurial source (Penrose, 1959), scholars tend to conclude that firms should employ empowering leadership to strengthen their TMT’s knowledge sharing (e.g., Latham, Winters, & Locke, 1994). In this sense, the influence of a firm’s empowering leadership on innovation performance may be caused by the mediating effect of TMT knowledge sharing. Thus, this study seeks to fill the research gap by investigating the function of TMT knowledge sharing in empowering leadership–firm innovation performance.

In addition, CEOs often confront with various levels of uncertainty and complexity in the business environment that require them to interact dynamically with their followers (Hambrick, 1994). Whatever the environment, CEOs have an obligatory responsibility to lead their organizations and motivate their followers to confront challenges and move through difficult times. This ability significantly determines an organization’s eventual performance. The findings also have theoretical importance to understand to what extent empowering CEOs can influence their followers, and what factors can facilitate and inhibit the relationship. Environmental dynamism refers to the rate and unpredictability of environmental changes（Dess & Beard, 1984；Jansen, Van Den Bosch, & Volberda, 2006）. It is considered an important contextual variable that moderates the effect of leadership (e.g., Waldman, Ramirez, House, & Puranam, 2001). Therefore, another purpose of this study is to examine the moderating role of environmental dynamism in the relationship between empowering leadership and TMT knowledge sharing.

Overall, drawing upon the Upper Echelons Theory and Information Making Perspective, this study investigates the influence of CEO empowering leadership on a firm’s innovation performance, the mediating role of top management team knowledge sharing, and the moderating role of environmental dynamism. By making an empirical investigation into a sample of Chinese firms, we find that TMT’s knowledge sharing mediates the relationship between CEO’s empowering leadership and a firm’s innovation performance, and contributes to the understanding of how CEO’s empowering leadership affects organizational outcomes. The empirical findings also indicate that environmental dynamism moderates the effect of empowering leadership on TMT knowledge sharing because CEO’s empowering leadership on TMT’s knowledge sharing is stronger among firms with higher levels of environment dynamism.

empowering leadership; firm innovation; knowledge sharing; environmental dynamism

中文編輯：杜 ?。挥⑽木庉嫞篊harlie C. Chen

C933

A

1004-6062(2016)01-0052-09

10.13587/j.cnki.jieem.2016.01.007

2013-04-03

2013-10-20

國(guó)家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目（70902064）；國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金青年資助項(xiàng)目（13CGL072）；中國(guó)博士后科學(xué)基金面上資助項(xiàng)目（2013M540559）

唐貴瑤(1980—)，女，山東臨沂人，山東大學(xué)管理學(xué)院講師，博士，主要從事領(lǐng)導(dǎo)理論、人力資源管理及公司戰(zhàn)略研究。