朱圳

(1.上海交通大學(xué)機械與動力工程學(xué)院，上海 200030；2.上海電氣電站集團，上海 201199)

孟加拉某電廠EPC項目的采購風(fēng)險管理

朱圳1,2

(1.上海交通大學(xué)機械與動力工程學(xué)院，上海 200030；2.上海電氣電站集團，上海 201199)

EPC總承包是國際上通行的一種工程建設(shè)模式。伴隨著國內(nèi)建設(shè)的高速發(fā)展，我國在國際工程建設(shè)項目中的承接模式也逐漸轉(zhuǎn)變成了以EPC總承包模式為主。EPC項目在為承包商帶來豐厚利潤的同時，也暗藏著各種風(fēng)險。風(fēng)險管理稍有不慎就會嚴重影響項目的利潤，甚至造成項目整體虧損。以孟加拉某電廠EPC項目為例，結(jié)合層次分析法對項目物資采購環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理做出探討，希望有關(guān)經(jīng)驗對類似項目在采購環(huán)節(jié)的執(zhí)行及管理能起到一定的借鑒作用。

風(fēng)險管理；采購；電廠EPC項目；層次分析法

0 引言

S集團作為大型的國有企業(yè)，一直以來在大型電廠工程總承包以及電站設(shè)備的總成套等領(lǐng)域享有很高知名度。在包括印度、泰國、伊拉克、越南、印度尼西亞、馬來西亞、孟加拉等在內(nèi)的20多個國家和地區(qū)都有該集團的EPC項目。該集團已承接項目超過47個，總裝機容量超6284萬kW，合同總金額達1700多億元。然而，由于EPC項目的復(fù)雜性和多變性，近年來S集團也面臨著越來越嚴峻的市場挑戰(zhàn)，部分已經(jīng)執(zhí)行的項目利潤大大降低，有些甚至出現(xiàn)了虧損現(xiàn)象。出現(xiàn)這一狀況的重要原因之一，就是S集團在風(fēng)險管理方面存在諸多方法以及對策等方面的問題，主要體現(xiàn)在風(fēng)險管理意識淡薄、風(fēng)險識別和評價誤差大、風(fēng)險管理能力差等。

近年來，不少高水平的學(xué)術(shù)刊物發(fā)表的有關(guān)項目風(fēng)險管理的研究成果越來越多，這反映了學(xué)術(shù)界對于風(fēng)險管理領(lǐng)域的重視程度不斷加大[1]。而在國際EPC項目風(fēng)險類型中，對于總承包商而言，采購風(fēng)險相對于政治、自然等諸多可控性較差的外生性風(fēng)險來說，可控性較高。同時采購環(huán)節(jié)作為EPC項目的三要素之一，其投入的資源多，影響力大。結(jié)合S集團風(fēng)險管理起步較晚，企業(yè)風(fēng)險管理能力偏弱的現(xiàn)狀,投入更多精力進行采購風(fēng)險的管理具有比較高的可操作性，在實踐中也比較容易取得成效。

1 風(fēng)險管理和層次分析法

1.1 風(fēng)險的定義

所謂風(fēng)險，其核心的內(nèi)涵是“對于未來的損益結(jié)果的不確定性”。而杰弗里把項目風(fēng)險歸結(jié)為任何可能對項目的可行性造成消極影響的事件[2]。風(fēng)險的主要構(gòu)成要素：一是風(fēng)險因素；二是風(fēng)險事件；三是風(fēng)險損失。風(fēng)險因素是一種機會條件，是指可能造成事故或?qū)p失擴大的前提，同時也是發(fā)生事故的潛在原因。風(fēng)險事件是某種突發(fā)事件，是指可能造成生命或財產(chǎn)損失的過程，將直接導(dǎo)致?lián)p失，并作為媒介使風(fēng)險產(chǎn)生后果。風(fēng)險損失則是指意外造成經(jīng)濟值的減少，有非計劃和非預(yù)期性。風(fēng)險因素是風(fēng)險事件的誘因，而風(fēng)險事件將會直接造成風(fēng)險損失。

總體來說，風(fēng)險會帶來不確定性的未來，這種不確定性造成的后果難以預(yù)知。不確定因素包括項目中的不確定性和環(huán)境中的不確定性，具體包括三點：認知的不確定性，測量的不確定性和后果的不確定性。

1.2 層次分析法

20世紀70年代，美國運籌學(xué)家托馬斯·塞蒂教授提出了層次分析法(Analytical Hierarchy Process，AHP)。這是一種定量分析定性問題的多目標(biāo)系統(tǒng)的多準則評價決策方法，AHP的優(yōu)點是簡便、靈活、實用。

AHP的特點是面對復(fù)雜問題時，把各種因素劃分成不同層次，各層次之間有相應(yīng)聯(lián)系，這樣復(fù)雜問題就可以條理化。通過專家對客觀數(shù)據(jù)的主觀判斷，對同一層次的元素進行兩兩比較，對其重要性進行定量描述，并對每一層次的元素進行矩陣計算得出其權(quán)重值。最后，對全部層次以及全部元素的總權(quán)重值加以排序。

該方法目前已經(jīng)過大量實踐驗證，被證明是十分成熟的理論方法。本文不再贅述該方法的具體步驟，僅就其在S集團孟加拉某電廠EPC項目采購風(fēng)險管理中的運用做一介紹。對項目風(fēng)險進行管理，其目的是降低項目中存在的消極事件及其影響的概率，保證項目的高效完成[3]。

2 孟加拉某電廠EPC項目的采購風(fēng)險綜合評價

2.1 項目風(fēng)險識別

表1構(gòu)建了孟加拉某電廠EPC項目的采購風(fēng)險因素層次。

表1 孟加拉某電廠EPC項目的采購風(fēng)險因素

2.2 項目采購風(fēng)險管理中各風(fēng)險因素重要性分析

邀請專家對第一層次的風(fēng)險因素按照1～9標(biāo)度法進行共同打分并求平均分，建立了第一層次風(fēng)險因素重要性判斷表，見表2。

表2 第一層次風(fēng)險因素重要性判斷表

因此得判斷矩陣

R各元素按行相乘得Mi，計算Mi為

M1=1×4×6=24

歸一化處理，計算Wi。即

則特征向量W=(0.701,0.193,0.106)T

最大特征根為

對判斷矩陣進行一致性檢驗，計算一致性指標(biāo)

因此，矩陣R的一致性可以接受。

2.3 采購程序風(fēng)險因素重要性分析

邀請專家對第二層次采購程序風(fēng)險因素按照1～9標(biāo)度法進行共同打分并求平均分，建立了重要性判斷表，見表3。

表3 第二層次采購程序風(fēng)險因素重要性判斷表

因此得判斷矩陣

計算Mi

M2=3×1×1=3

M3=2×1×1=2

歸一化處理，計算Wi

則特征向量W=(0.169,0.443,0.387)T

計算最大特征根

計算一致性指標(biāo)

因此，可以通過一致性對判斷矩陣R1進行檢驗。

2.4 倉儲物流風(fēng)險因素重要性分析

邀請專家對第二層次倉儲物流風(fēng)險因素按照1～9標(biāo)度法進行共同打分并求平均分，建立了重要性判斷表，見表4。

表4 第二層次倉儲物流風(fēng)險因素重要性判斷表

因此得判斷矩陣

計算Mi

M1=1×3×3=9

歸一化處理，計算Wi

則特征向量W=(0.600,0.200,0.200)T

計算最大特征根

計算一致性指標(biāo)

CR=0<0.1

因此，可以通過一致性對判斷矩陣R2進行檢驗。

2.5 合同執(zhí)行風(fēng)險因素重要性分析

邀請專家對第二層次合同執(zhí)行風(fēng)險因素按照1～9標(biāo)度法進行共同打分并求平均分，建立了重要性判斷表，見表5。

R3合同執(zhí)行風(fēng)險 R31合同條款R32合同管理R33合同變更 R31合同條款153 R32合同管理1/511/3 R33合同變更1/331

因此得判斷矩陣

計算Mi

M1=1×5×3=15

歸一化處理，計算Wi

則特征向量W=(0.637,0.105,0.258)T

計算最大特征根

對判斷矩陣進行一致性檢驗，計算一致性指標(biāo)

因此，可以通過一致性對判斷矩陣R3進行檢驗。

2.6 孟加拉某電廠項目采購風(fēng)險因素排序

將第一層次各元素的權(quán)重值與第二層次中各風(fēng)險因素所組成的矩陣中對應(yīng)的數(shù)值相乘，得出總排序權(quán)值表，見表6。

表6 各風(fēng)險因素總排序權(quán)值表

因此，最終所有采購風(fēng)險因素重要性排序表，見表7。

表7 所有采購風(fēng)險因素重要性排序表

由表7可以看出，采購成本、采購違紀行為以及采購質(zhì)量這三項仍然是該項目采購管理環(huán)節(jié)中風(fēng)險權(quán)重最大的因素，僅該三項的總權(quán)重占比就達70%。換言之，對于該項目，成本、流程和質(zhì)量三要素仍然是采購管理的重中之重。

3 孟加拉某電廠EPC項目的采購風(fēng)險應(yīng)對計劃

針對該項目采購環(huán)節(jié)最重要的三個風(fēng)險因素，制訂風(fēng)險應(yīng)對計劃，見表8。

4 孟加拉某電廠EPC項目的采購風(fēng)險管理經(jīng)驗

從目前電力行業(yè)的EPC項目來看，最通常規(guī)避風(fēng)險的做法就是通過采購合同把風(fēng)險向下轉(zhuǎn)移。但應(yīng)注意到，這種風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方法事實上只是在紙面上轉(zhuǎn)移了風(fēng)險，而當(dāng)風(fēng)險真的發(fā)生時，最終承擔(dān)損失的往往還是總承包商。這種期望通過一紙合同就將風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去的做法，與其說是在轉(zhuǎn)移風(fēng)險，不如說是在推卸責(zé)任。

造成這一局面的原因主要有兩方面：一方面，是總承包商對整個項目承擔(dān)全部的責(zé)任。而任何一個供應(yīng)商只是非常小的組成部分，但任何一個小的環(huán)節(jié)發(fā)生問題都會導(dǎo)致整個項目的工期延遲。這使得通過合同所轉(zhuǎn)移的風(fēng)險和總承包商所面臨的風(fēng)險其實是不對等的?？偝邪趟袚?dān)的超出采購合同額的那部分潛在損失其實是無法轉(zhuǎn)移的。另一方面，就是目前國內(nèi)供需雙方間的法律成本非常高，多數(shù)普通合同糾紛最終仍是通過協(xié)商方式處理的。即使合同條款成功地將風(fēng)險轉(zhuǎn)移至供應(yīng)商，但當(dāng)真的風(fēng)險發(fā)生了而供應(yīng)商又無力或者不愿承擔(dān)時，其實進入司法程序的成本對雙方而言可能都更加的不經(jīng)濟。

表8 項目采購環(huán)節(jié)風(fēng)險應(yīng)對計劃表

(續(xù))

因此，風(fēng)險轉(zhuǎn)移雖然是控制采購風(fēng)險有力的手段，但是風(fēng)險轉(zhuǎn)移最根本的目的還是將風(fēng)險降低并實現(xiàn)利潤。在執(zhí)行過程中并不能僅僅將風(fēng)險不負責(zé)任地轉(zhuǎn)嫁給分包商，還需要加強監(jiān)控與管理。比如說，對于工程項目原材料采購風(fēng)險的控制，可以有兩個解決措施：一是徹底將一些主要裝置性材料由總承包商自行采購，這就意味著增加了項目管理任務(wù)，企業(yè)內(nèi)部需要將材料采購、監(jiān)造、催貨等工作合理分解給職能部門及項目部。二是在部分零星材料交由施工單位采購時，需要從工程報價中專門拿出一部分作為材料監(jiān)造驗收的費用，聘用專業(yè)第三方監(jiān)造公司對各種材料的生產(chǎn)進行質(zhì)量監(jiān)控，確保各種材料的質(zhì)量符合要求。

5 結(jié)語

本文主要是以電廠EPC項目為背景，結(jié)合孟加拉某電廠EPC項目總承包案例中的采購環(huán)節(jié)風(fēng)險管理，運用AHP法，進行分析、討論。通過實際案例驗證了采購風(fēng)險管理的三項關(guān)鍵風(fēng)險因素，同時也提出了一套行之有效的風(fēng)險應(yīng)對措施，這對電廠EPC項目的采購風(fēng)險管理能夠起到一些借鑒和參考的作用。希望通過相關(guān)研究在對S集團今后的電廠EPC項目采購管理起到積極作用的同時，也能將相關(guān)的風(fēng)險分析方法推而廣之，覆蓋到整個項目管理的方方面面，真正促進項目風(fēng)險的降低，提升項目管理水平。

[1]陳永強，顧偉.工程項目風(fēng)險管理研究綜述[J].科技進步與對策，2012，29(18)：157-160.

[2]杰弗里K賓圖.項目管理[M].魯耀斌，趙玲，譯.北京：機械工業(yè)出版社，2010：201.

[3]項目管理協(xié)會.項目管理知識體系指南[M].王勇，張斌,譯.北京：電子工業(yè)出版社，2009：212.PMT

2016-04-06