張文健 張林 王成程 馬尊武 鄭萬國 魏曉峰

(中國工程物理研究院激光聚變研究中心，四川 綿陽 621900)

神光-Ⅲ項目計劃管理實踐淺析

張文健 張林 王成程 馬尊武 鄭萬國 魏曉峰

(中國工程物理研究院激光聚變研究中心，四川 綿陽 621900)

神光-Ⅲ項目屬于典型的大科學(xué)工程項目，該類項目計劃管理通常面臨著實施復(fù)雜、需要兼顧科研和工程特點等突出問題。通過神光-Ⅲ項目計劃管理實踐，對計劃管理范圍界定、管理體系建立、計劃編制流程固化、控制機(jī)制確立等進(jìn)行了系統(tǒng)分析，相關(guān)方法和思路的運(yùn)用可為類似大科學(xué)工程項目計劃管理的實施提供一定參考和借鑒。

神光-Ⅲ項目；大科學(xué)工程項目；計劃管理

0 引言

神光-Ⅲ項目屬于典型的、復(fù)雜的大科學(xué)工程項目[1-2]，具有涉及學(xué)科多、集成難度高、建設(shè)周期長、投資巨大等顯著特點，雖然在建設(shè)過程中伴隨著科學(xué)研究性質(zhì)，但其屬性的核心特征是工程化的項目[3]。針對該類大科學(xué)工程項目，在項目規(guī)模龐大、管理實施復(fù)雜、技術(shù)存在不確定因素等限制條件下，要兼顧科學(xué)研究、工程建設(shè)二者的特點和平衡，確保工程進(jìn)度、經(jīng)費(fèi)、質(zhì)量等受控并順利實現(xiàn)工程項目目標(biāo)，這些會給項目計劃管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。

1 計劃管理的作用及流程

1.1 計劃管理的作用

在項目管理框架下，計劃管理主要依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，結(jié)合項目實際，運(yùn)用項目管理知識領(lǐng)域相關(guān)功能，對實施范圍內(nèi)的各項活動進(jìn)行合理安排，并為最終實現(xiàn)目標(biāo)而統(tǒng)籌實施的一系列工作的集合。計劃管理有兩大重要職能，一是對項目實施進(jìn)行總體牽引、指導(dǎo)[4]；二是通過設(shè)定的工作基線和基準(zhǔn)，對實施過程進(jìn)行控制。通過制訂項目計劃、指導(dǎo)項目執(zhí)行、監(jiān)控項目進(jìn)展、實施調(diào)整糾偏等環(huán)節(jié)，達(dá)到對項目范圍、進(jìn)度、經(jīng)費(fèi)、質(zhì)量等總體控制的目的，從而保證最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2 計劃管理流程

依據(jù)項目管理理論，項目實施均需經(jīng)過啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五個過程組，且每個階段需要重復(fù)所有過程組，計劃管理總體流程(圖1)[5]可分別對應(yīng)列入上述過程組，規(guī)劃環(huán)節(jié)需完成項目計劃制訂，執(zhí)行環(huán)節(jié)要依據(jù)計劃組織實施項目，監(jiān)控環(huán)節(jié)需監(jiān)測項目范圍、進(jìn)展情況并實施調(diào)整糾偏，收尾環(huán)節(jié)主要完成項目收尾、驗收等。

圖1 計劃管理總體流程

2 神光-Ⅲ項目計劃管理難點

取得初步設(shè)計批復(fù)后，神光-Ⅲ項目的范圍基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)、質(zhì)量基準(zhǔn)、技術(shù)基準(zhǔn)得以確立，并統(tǒng)一構(gòu)成了項目基線，針對實施管理要求，計劃管理的定位和職能也隨之明確，就是要在項目范圍內(nèi)處理好時間、成本和質(zhì)量之間的關(guān)系，確保項目建成，達(dá)到批復(fù)要求并交付使用。針對神光-Ⅲ項目計劃管理，以下問題需要重點加以解決。

2.1 兼顧科研、工程特點

神光-Ⅲ項目是具有很強(qiáng)科學(xué)研究性質(zhì)的工程項目，“科學(xué)”重在追求創(chuàng)新和發(fā)現(xiàn)，開展研究的過程是漸進(jìn)的，具有很強(qiáng)的摸索性和“不確定性”，需要創(chuàng)造寬松的環(huán)境推動創(chuàng)新；“工程”是將已有的成果物化的過程，達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)就意味著失敗，因此工程建設(shè)強(qiáng)調(diào)“確定性”，需要嚴(yán)格控制以實現(xiàn)目標(biāo)，主要包含交付結(jié)果的“確定性”、建設(shè)過程的“確定性”?？梢钥闯?，科學(xué)研究的“不確定性”特點與工程建設(shè)的“確定性”要求之間存在著較大矛盾。神光-Ⅲ項目要經(jīng)歷立項、可研、初步設(shè)計、工程設(shè)計、工程建設(shè)、試運(yùn)行、交付驗收、運(yùn)行維護(hù)等一系列過程。在建設(shè)實施階段，不僅需要開展常規(guī)的制造集成工作，而且還需進(jìn)行科學(xué)、技術(shù)、工藝攻關(guān)，一些重大系統(tǒng)或設(shè)備建造前，必須經(jīng)過模擬計算，甚至要開展大量的試驗驗證才能最后確定方案，需要創(chuàng)造較為寬松的時間條件。但神光-Ⅲ項目又是國家為提高科技持續(xù)創(chuàng)新能力、在科學(xué)前沿取得原創(chuàng)性成果、實現(xiàn)重要科學(xué)技術(shù)目標(biāo)所批準(zhǔn)的工程項目，有著明確的目標(biāo)和時間要求，計劃管理需要兼顧兩者之間的特點和平衡。

2.2 對計劃制訂的可行性要求高

計劃是項目實施的指揮棒，是對實現(xiàn)目標(biāo)的承諾，是聯(lián)通團(tuán)體工作的紐帶，是交流溝通的工具，是實現(xiàn)成功的保證?；谏窆?Ⅲ項目龐大的規(guī)模，必須要確保各層次計劃較好的可行性。如果計劃管理對工作分解不清楚、安排不合理，保障條件梳理不到位，要素考慮不全面，牽引方向不明晰，那么項目實施就可能出現(xiàn)較多的反復(fù)和調(diào)整，對較大規(guī)模的項目而言，一是調(diào)整本身比較困難(涉及工作量和進(jìn)度)；二是調(diào)整的代價比較大(涉及經(jīng)費(fèi))，所以計劃管理在每個階段都要認(rèn)真分析工作特點和重點，始終抓住主線，保證對項目實施強(qiáng)有力的指導(dǎo)和牽引。

2.3 對計劃控制動態(tài)調(diào)整能力要求高

神光-Ⅲ項目建設(shè)持續(xù)時間較長，各種因素的變化難以避免，并且期間隨著對關(guān)鍵技術(shù)認(rèn)識水平的不斷深入和提高，需要對原有技術(shù)路線進(jìn)行設(shè)計深化和優(yōu)化。項目建設(shè)過程中完全按照原計劃執(zhí)行是一種比較理想的狀態(tài)，實際實施會受到多重影響和限制，因此實時監(jiān)控進(jìn)展，實施糾偏、調(diào)整，將成為建設(shè)過程中的重要內(nèi)容。這就要求計劃管理工作必須有極強(qiáng)的應(yīng)變能力，持續(xù)跟蹤，及時做出動態(tài)調(diào)整，始終保證項目向最終目標(biāo)推進(jìn)。

3 神光-Ⅲ項目計劃管理實踐的探索

3.1 準(zhǔn)確界定項目范圍

對計劃管理而言，范圍管理是一項基礎(chǔ)而重要的工作，其最為核心的過程是定義范圍和確定工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。范圍管理包括確保項目做且只做能夠成功完成項目所需的全部工作過程[6]，主要定義和控制項目內(nèi)的工作。計劃管理為項目的控制提供了依據(jù)，同時也保證了項目利益相關(guān)者對項目結(jié)果以及產(chǎn)生結(jié)果的過程的共同理解和相關(guān)規(guī)定的共同遵守。神光-Ⅲ項目計劃管理工作在立項、可研、初步設(shè)計階段進(jìn)行了重點推進(jìn)，依據(jù)總體目標(biāo)、裝置功能要求等完成了建設(shè)范圍的確立和WBS分解，并逐層進(jìn)行了分解和細(xì)化。通過準(zhǔn)確的范圍界定，為項目及各層次計劃制訂、實施和控制提供了詳細(xì)的范圍基準(zhǔn)，為計劃管理提供了明確的目標(biāo)和管理對象，并保證了工作覆蓋的全面性，如工作分解充分結(jié)合了神光-Ⅲ項目科學(xué)工程的特點，考慮了關(guān)鍵科學(xué)技術(shù)、工程技術(shù)等重要問題對工程項目實施的影響。計劃管理將科學(xué)技術(shù)研究與驗證、相關(guān)技術(shù)基礎(chǔ)研究納入工作分解結(jié)構(gòu)，除建設(shè)任務(wù)外，將制約工程實施的重要因素引入控制范圍，為減小實施的不確定性奠定了良好的基礎(chǔ)，充分體現(xiàn)了“目標(biāo)牽引、技術(shù)推動”的總體思路。

3.2 建立高效的計劃管理體系

任何項目在其正常運(yùn)作中，都需要客觀建立并運(yùn)行一套管理體系。基于神光-Ⅲ項目規(guī)模龐大、組織實施具有高度不確定性的特點，需要建立一套符合大科學(xué)工程項目建設(shè)規(guī)律的計劃管理體系，但項目的復(fù)雜性決定了單一維度的計劃體系難以滿足實施管理要求。因此，通過深入研究，建立了一套可以兼顧多維度、多層次需求，較為系統(tǒng)的計劃管理體系，并充分運(yùn)用了項目管理分層、分級實施和控制的方法，保證了各層次計劃的有效落實。從圖2可以看出，神光-Ⅲ項目計劃管理體系與項目級管理體系[7]、責(zé)任體系在層次上嚴(yán)格對應(yīng)，各層次計劃制訂、落實責(zé)任主體明確，保證了各層次較強(qiáng)的可操作性和執(zhí)行性，并且覆蓋了項目實施全過程，同時涵蓋了總體計劃、實施計劃及控制計劃，覆蓋了項目管理全要素。

從時間維度看，神光-Ⅲ項目計劃體系包括全周期計劃、年度計劃、階段計劃、月計劃、專項作業(yè)計劃和周工作安排在內(nèi)的多層次計劃，逐層分解和明確了目標(biāo)、任務(wù)、流程、保障條件、控制要求、責(zé)任分工，系統(tǒng)協(xié)調(diào)了項目建設(shè)中各類工作接口關(guān)系，可以為項目實施與控制提供有效指導(dǎo)。

從責(zé)任主體看，各層次計劃制訂的主體不同?；陧椖魁嫶蟮囊?guī)模，在計劃制訂過程中，必須將其轉(zhuǎn)化為一個個小的任務(wù)包進(jìn)行處理，以便達(dá)到實施效果的最優(yōu)化。制定工作分解結(jié)構(gòu)時，計劃管理辦公室組織確定項目交付成果、一級流程中各階段交付成果(這確定了項目的主要可交付成果，保證了總體范圍的受控)，具體層面的交付成果由承擔(dān)部門細(xì)化；制訂計劃方面，計劃管理辦公室負(fù)責(zé)全周期計劃和年度計劃制訂，以下層次計劃及專項實施計劃由承擔(dān)部門制訂。

從各層次計劃側(cè)重點看，項目計劃分為總體計劃、實施計劃和控制計劃三類?？傮w計劃主要解決“做什么”和“在什么時間內(nèi)完成”的問題，明確對各板塊工作的總體要求，側(cè)重確定目標(biāo)、實施思路及總體安排；實施計劃主要解決“怎么做”的問題，提出細(xì)化安排及相關(guān)的資源保障要求，側(cè)重于具體問題的處理和推進(jìn)；控制計劃主要解決“合規(guī)”推進(jìn)實施的問題，提出控制環(huán)節(jié)、節(jié)點及相關(guān)要求。

綜上所述，神光-Ⅲ項目計劃管理體系體現(xiàn)出以下優(yōu)勢：一是對各層次計劃進(jìn)行了合理的定位，保證了各層計劃間的繼承性和嚴(yán)肅性，做到了向上統(tǒng)一、向下細(xì)化，較好滿足了不同層次、不同階段的實施和管理需求；二是保證了計劃覆蓋的完整性，各層次均有相應(yīng)的基準(zhǔn)，容易比對和發(fā)現(xiàn)偏差；三是分工明確，計劃管理辦公室負(fù)責(zé)制訂總體計劃，任務(wù)承擔(dān)部門制訂實施計劃和控制計劃，既充分發(fā)揮了職能辦公室、專業(yè)人員的優(yōu)勢，又保證了各層次計劃深度合理、效率較高；四是職責(zé)明晰，通過參與計劃的制訂，參與部門、人員對自身承擔(dān)任務(wù)、流程非常熟悉，對指導(dǎo)實施更為有利；五是增強(qiáng)了計劃體系的靈活性，神光-Ⅲ項目不同于一般的生產(chǎn)運(yùn)作管理和常規(guī)工程，由于建設(shè)周期長、不可預(yù)見因素多，無法像常規(guī)項目一樣預(yù)先安排好所有工作，一些計劃無法在制訂之初就完全確定，按上述體系劃分，可以對輸入條件不充分的工作進(jìn)行“模塊化安排”，只明確目標(biāo)，再根據(jù)實際進(jìn)展補(bǔ)充制訂階段計劃，對不明確的地方細(xì)化、完善，這樣就較好地解決了個別問題不確定造成項目整體實施受到影響的問題，非常適合神光-Ⅲ項目的特點和實際。

圖2 項目計劃管理體系示意圖

3.3 固化計劃制訂流程及要素

各層次計劃是具體實施工作開展的基準(zhǔn)和依據(jù)，因此，計劃制訂是神光-Ⅲ項目計劃管理的重點工作，神光-Ⅲ項目各項工作頭緒多、相互穿插，為確保實施工作得到有力牽引，各層次計劃制訂的科學(xué)性、合理性、可行性尤為重要。為達(dá)到上述要求，除合理運(yùn)用項目管理工具外，建設(shè)單位還固化了一套科學(xué)的計劃制訂流程，確定了編制要素并加強(qiáng)了計劃編制過程中的溝通與協(xié)調(diào)，保證了各層次計劃切實可行。

計劃制訂的要素主要包括目標(biāo)、任務(wù)分解結(jié)構(gòu)、實施思路、進(jìn)度要求和里程碑的設(shè)置、控制要求、資源需求規(guī)劃、職責(zé)分配、風(fēng)險預(yù)估和措施。主要計劃(年度計劃、二級計劃及月度計劃)制訂流程見圖3。

(1)全周期計劃。項目全周期建設(shè)實施的依據(jù)。

(2)年度任務(wù)策劃。確定年度目標(biāo)，開展目標(biāo)分解、任務(wù)分解、流程安排、年度計劃體系確立及分工，并與各層次進(jìn)行初步溝通。

(3)年度計劃編制、討論、修訂、評審、發(fā)布。對年度計劃進(jìn)行細(xì)化，進(jìn)一步梳理保障條件，確認(rèn)相關(guān)安排的合理性；與各實施部門進(jìn)行溝通，開展計劃交底，收集反饋意見；完成年度計劃的修訂、完善；組織完成年度計劃評審，并發(fā)布生效，指導(dǎo)年度項目工作實施。

(4)二級計劃制訂。年度計劃基本確定后，依據(jù)計劃體系及分工，組織相關(guān)任務(wù)承擔(dān)部門同步進(jìn)行二級計劃的編制和討論，對各板塊工作進(jìn)行細(xì)化，經(jīng)評審或會簽后發(fā)布生效。

(5)月度計劃制訂。依據(jù)年度計劃、工作實際進(jìn)展，每月完成進(jìn)展情況跟蹤、素材收集、月度目標(biāo)確定及計劃初稿編制、溝通協(xié)調(diào)，并完成月度計劃的生效發(fā)布，用以指導(dǎo)月度工作實施。

(6)其他控制計劃、專項計劃等制訂流程基本參照上述計劃流程組織開展。

為增強(qiáng)計劃制訂過程中的溝通和交底，采用了“自上而下”與“自下而上”有機(jī)結(jié)合、反復(fù)迭代的方式制訂各層次計劃，策劃和安排了項目各個層次的工作。在全周期計劃制訂中以“自上而下”為主，輔以“自下而上”的方式，確定了項目總體實施路線、目標(biāo)分解和工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)；在年度計劃制訂中，均衡地采用了“自上而下”和“自下而上”的方式，自上而下地分解年度目標(biāo)、劃分實施階段、確定主要任務(wù)和責(zé)任分工，自下而上地確定實施流程、保障條件；在實施計劃、控制計劃中，以“自下而上”為主制訂具體實施計劃，輔以“自上而下”的目標(biāo)牽引和控制。通過上下結(jié)合、反復(fù)迭代的方式，有效應(yīng)對了專業(yè)面廣、任務(wù)復(fù)雜給計劃制訂帶來的難題，增強(qiáng)了參與項目建設(shè)各方的溝通及對時間進(jìn)度計劃表的理解，保證了計劃的可行性，為后續(xù)實施和控制打下了良好的基礎(chǔ)。

圖3 神光-Ⅲ計劃制訂流程

3.4 確立嚴(yán)格的計劃控制機(jī)制

控制是計劃管理的重要職能之一，是保證計劃目標(biāo)得以實現(xiàn)的管理活動。它按照計劃和標(biāo)準(zhǔn),對項目實施過程中被控制對象取得的成果進(jìn)行檢查和衡量,同時采取相應(yīng)的措施糾正偏差[8]。神光-Ⅲ項目為維護(hù)計劃的嚴(yán)肅性，在計劃管理實施中形成了一套比較嚴(yán)格的控制機(jī)制，持續(xù)地對范圍、進(jìn)度進(jìn)行檢查與督促，及時發(fā)現(xiàn)問題和偏差，確保計劃的順利實施。

3.4.1 例會機(jī)制

建立了全程調(diào)度與例會(年度工作會、月例會、周例會、班前會、專題討論會等)檢查相結(jié)合的滾動控制機(jī)制。以計劃、安排、方案為依據(jù)，對實施任務(wù)組織進(jìn)行跟蹤、協(xié)調(diào)和檢查，利用項目例會對進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行匯總、分析，對重大問題及可能對項目實施產(chǎn)生較大影響的因素及時預(yù)警，并相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，實現(xiàn)了對整體目標(biāo)、階段目標(biāo)的動態(tài)控制。項目例會機(jī)制示意圖見圖4。

3.4.2 嚴(yán)格范圍控制和審批程序

范圍控制方面，從制度上賦予項目管理各職能辦公室審批的權(quán)限，各子項啟動采購審批時，先由計劃管理辦公室核實，確認(rèn)該子項屬于項目建設(shè)范圍后，再傳遞到其他職能辦公室對相應(yīng)要素進(jìn)行控制；在各職能辦公室進(jìn)行初步審批的基礎(chǔ)上，部門負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人繼續(xù)履行后續(xù)審批流程，從總體上對項目實施范圍進(jìn)行控制；針對范圍變更，計劃管理辦公室與其他職能辦公室嚴(yán)格履行評審、報批、變更程序，更新計劃并加強(qiáng)對實際變更的管理，同進(jìn)度、成本、質(zhì)量等控制過程結(jié)合起來進(jìn)行把關(guān)。

審批控制方面，各層次計劃制訂、進(jìn)展跟蹤及階段總結(jié)均需經(jīng)過審批后發(fā)布。全周期計劃、年度計劃及二級計劃需通過評審、項目負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后發(fā)布生效；更為細(xì)化的計劃、各階段工作總結(jié)需通過會簽，由相關(guān)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后生效；對于出現(xiàn)影響進(jìn)度的重大問題，需通過專題討論及會議確認(rèn)后，對原計劃進(jìn)行修訂，并經(jīng)項目負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后才能發(fā)布生效。

3.4.3 動態(tài)評估和調(diào)整

計劃控制貫穿于項目實施全過程，本身是一個動態(tài)的過程。實際進(jìn)展符合計劃，目標(biāo)的實現(xiàn)就有了保證，實際進(jìn)展與計劃不一致時，就產(chǎn)生了偏差，若不加以處理，就會給目標(biāo)實現(xiàn)帶來風(fēng)險。為有效實施控制，計劃管理須充分利用項目管理的工具和方法進(jìn)行定期、動態(tài)檢查評估，分析相對于進(jìn)度基準(zhǔn)點是否產(chǎn)生偏差、偏差的原因與程度等。同時通過定期例會促進(jìn)信息交流，決定是否采取糾正措施，由此保證在最短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)偏差，相關(guān)的措施可通過例會機(jī)制迅速傳遞，各層次均可根據(jù)實際情況對本級工作進(jìn)行適當(dāng)安排，有效實現(xiàn)對計劃管理的動態(tài)調(diào)整。

圖4 神光-Ⅲ項目例會機(jī)制示意圖

4 結(jié)語

神光-Ⅲ項目計劃管理通過有效控制項目范圍、建立高效的管理體系、固化計劃制訂流程、確立嚴(yán)格的計劃控制和調(diào)整機(jī)制等措施，保證了項目整體實施順利推進(jìn)。目前項目建設(shè)已順利進(jìn)入收尾階段，在計劃管理實施過程中，充分運(yùn)用項目管理“分層控制、漸進(jìn)明細(xì)”等思路和方法，取得了良好的效果，為具有類似特點的大科學(xué)工程項目計劃管理實施提供了一定的參考和借鑒作用。

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2016-04-15