嚴冬雪

雖然起跑晚了6年，但Kindle中國終于趕上了全球的步伐。在接受《財經(jīng)天下》周刊采訪時，張文翊的職務仍是Kindle中國區(qū)總經(jīng)理。幾天后，她就升官上任，履新亞馬遜中國區(qū)總裁。

1993年，工科畢業(yè)的女生張文翊成功應聘進入英特爾，在她成長的美國成為了一名工程師。即使在多年后仍自認“保守、內向、害羞”的張文翊，不會想到在2016年4月底，她會成為亞馬遜中國的掌門人，全面接管這家電商巨頭在中國的電商以及Kindle業(yè)務。

在此之前，她已經(jīng)帶領Kindle中國團隊鏖戰(zhàn)3年，幫助亞馬遜在中國推廣電子書閱讀器與電子書，并將中文電子閱讀由中國市場推廣開去。

在這期間，張文翊成功將Kindle全線產品引入中國，Kindle中文電子書也從最初的2.4萬本快速增長至今天的30萬本。目前，Kindle設備在中國的銷售量僅次于美國，位居全球第二。

亞馬遜中國區(qū)總裁張文翊

雖然起跑晚了6年，但張文翊帶領的Kindle中國團隊，終于趕上了全球的步伐。

“只有兩種語言等待突破”

張文翊加入Kindle中國之時，算是趕了個晚集。

從左至右：顧凡、彭海濤、姚祎晨、于洪

早在Kindle之前，已有索尼等公司推出電子閱讀器，并于2006年發(fā)布于北美市場，試圖將傳統(tǒng)閱讀導向電子時代。2007年，第一代Kindle才正式入場。

到了2011年，電子閱讀器設備出貨量已達到2300萬臺。與此同時，來自The Bookseller的數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜在英國電子書市場的份額高達90%，在其他國家情況也大抵如此。

Kindle中國內容產品管理總監(jiān)顧凡

將時鐘撥到2013年初，當時的中國電子閱讀器市場，正經(jīng)受和Kindle冰火兩重天的境遇。從當時的財報看，國產電子書代表廠商漢王科技在2012年全年營業(yè)利潤為-1388.43萬元，預計還將持續(xù)擴大凈利潤虧損。與美國市場主要靠內容付費盈利的模式不同，中國廠商仍處于賣設備賺錢的層面，并無出版基因的漢王試圖打造自己的書城，但實際效果寥寥。主要靠預裝政商類經(jīng)典名著的漢王電子書，只在很小的范圍內當做一種新奇的禮品被推廣。

另一廂，以掌閱、QQ閱讀為代表的手機閱讀軟件，雖然培育了用戶的電子閱讀習慣，但提供的讀物基本限于玄幻、武俠、言情類網(wǎng)絡小說。不論電子閱讀硬件或正規(guī)數(shù)字出版內容，卻因為各自的原因殘缺著。

亞馬遜高級產品經(jīng)理姚祎晨

那時候的張文翊，正經(jīng)歷在英特爾的第20年職業(yè)生涯。再過6年，她就能從高管的位子上早早退休，進入人生的easy模式。

“到了20年這個檻的時候，人通常都會想一下，就這么退休了嗎？”張文翊說，自我詰問之后，是心有不甘的。在一直從事硬件產業(yè)的她看來，世界早已不是被硬件驅動，而是被應用驅動，正值盛年的她想要多開一些眼界。

機緣巧合，去西雅圖父母家度假的張文翊收到了一份邀約—同樣誕生于西雅圖的亞馬遜，邀請她去和公司高管見面。走出校園就進入英特爾耕耘20載的張文翊對《財經(jīng)天下》周刊記者戲謔：“我已經(jīng)20年沒找過工作了，就當這是一個面試機會。”

雙方相談甚歡。一方面，張文翊被亞馬遜的公司文化、幾位高層的聰明與真誠所打動。在未來同事的描述中，Kindle在中國正是剛要落地起步的狀態(tài)。另一方面，張文翊已在同一個企業(yè)里面工作了20年，非常渴望得知自己是否能從零開始搭建一個新業(yè)務。是年5月，張文翊任職亞馬遜全球副總裁、Kindle中國區(qū)總經(jīng)理。

Kindle中國市場總監(jiān)于洪

在張文翊入職之前，已經(jīng)有人在打前站了。2012年9月，姚祎晨加入Kindle中國團隊，先后報道的還有另外3名同事。

回憶起入職的情況，姚祎晨仍然覺得有意思。接到面試通知時，除了明確雇主是亞馬遜之外，姚祎晨對其他一無所知。來自中國、英國、美國的三地電話面試輪番上陣。緊接著，一位面試官兩度從日本飛到北京與其交談。

“對方十分謹慎，并且高度保密，不透露要做的具體事情?！币Φt晨說，他只能通過對話感覺到雇主對硬件和互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)思維有要求。基于IT行業(yè)的多年浸淫，他猜測與已在國外上市、遲遲未進入中國的Kindle有關。

“它知名又有趣，在國外已經(jīng)很成功。更重要的是，它鼓勵人們讀書，這意味著我將要做的事情是對的。”最終，數(shù)十輪的面試過后，姚祎晨接受了這份offer，證實了自己的猜想。

一邊是從未進入中國的產品，一邊是13億人的市場，姚祎晨等4人組成的初創(chuàng)團隊即刻進入焦頭爛額狀態(tài)。美國總部希望他們能在1個月后，即2012年10月就發(fā)布產品，4個人很快就研究發(fā)現(xiàn)這事辦不了。

“你知道不可行，但是你要告訴美國那邊為什么不可行?！爆F(xiàn)在任亞馬遜高級產品經(jīng)理的姚祎晨回憶，彼時，距離首代Kindle在美國發(fā)布已經(jīng)過去了5年，對于亞馬遜而言，歐美市場已進入放大階段，來自美國總部的經(jīng)驗適用于發(fā)達市場，但中國市場卻亟待拓荒。

中國團隊花了很多時間向總部論證“不可能”：為什么這件事情你覺得可以做，我們做不成，問題在哪里。單就官網(wǎng)而言，Kindle頁面區(qū)別于亞馬遜零售頁面—后者可以自動生成，只需在后臺輸入商品基本數(shù)據(jù)。而Kindle頁面偏視覺化，這意味著零售團隊無經(jīng)驗可借用，而高度精簡的4人小組也不包括技術團隊。

唯一可供調用的是電話。姚祎晨給美國那邊打了“無數(shù)個電話”—習慣歐美成熟市場的團隊，向初創(chuàng)者傳授經(jīng)驗時，會不自覺地忽略很多細節(jié)。在大洋彼岸的電話那頭看來，用一個工具，如此這般點一點頁面就出來了，并不復雜。這句話傳達到姚祎晨手中的實際操作是：先將全部內容翻譯完畢，找總部設計師畫好圖，堆到頁面上，然后發(fā)現(xiàn)怎么堆都不對—單擊“購買”后，菜單會彈窗詢問是否再買一個皮套，每一次點擊背后都連著一串細小的操作，沒有技術支持的團隊，只能次次試錯，一次失敗后，就隔著時差聯(lián)系總部全盤再來一次。

“那時候每天都開會分享自己的問題，結果發(fā)現(xiàn)每個人都提出很多問題?！迸c美國總部之間晨昏顛倒的時差戲弄下，只有遠程支援的4人組主要靠自己摸爬滾打解決問題。

被否決的10月份過后，緊接著是圣誕假期和中國春節(jié)，發(fā)布時間一路推遲到4月份，又因為種種原因再度延期。最終，總部與中國團隊達成一致，將Kindle入華日期定于2013年6月，即張文翊上任后一個月。

入職后的張文翊，碰上的頭號挑戰(zhàn)就是定價問題。按照美國總部的計算，中國的第一款Kindle定價應在千元以上—在美國市場，用戶有良好的付費閱讀習慣，這使得亞馬遜可以下調設備價格，在內容上找回盈利。而美國總部判斷中國是不太會消費內容的市場，因此只能提升設備價格。

張文翊和她的團隊有不同看法：中國是一個需要投資和培育的市場，過高的硬件設備價格會阻礙市場的成長發(fā)育和壯大。

2013年6月7日，張文翊上任次月，Kindle電子書閱讀器在華正式發(fā)布，售價758元。這較第一代Kindle在美首發(fā)已經(jīng)過去了6年。不過，和其他地區(qū)市場一樣，Kindle在中國一炮而紅。

這樣的結果，令張文翊想起面試時打動她的那句話：她被告知，對于市場，亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯堅信“世界上只有兩種語言我們要突破，一個是英文、一個是中文?！边@句對中國市場高度肯定的話，給了張文翊莫大的信心。

創(chuàng)業(yè)團隊唯快不破

“我喜歡300%地做事，所以也帶動整個團隊維持300%干活的創(chuàng)業(yè)氛圍?！睆埼鸟吹倪@番自我剖白，在多個同事口中得到佐證—她生性如此。

其實，張文翊身形柔弱，語調溫柔，面部還有著女高管中少見的柔和線條。她不疾不徐但語氣堅定地告訴《財經(jīng)天下》周刊，在她看來，這是亞馬遜的風格，也是她個人鐘愛的創(chuàng)業(yè)競速氛圍，“我相信在中國互聯(lián)網(wǎng)這個快速發(fā)展的行業(yè)，只有快才能保持領先的地位?！?/p>

Kindle市場總監(jiān)于洪則感受到前所未有的活力。只要有了想法，他可以直接和一線銷售溝通，省下“發(fā)郵件，抄送15人，再轉發(fā)擴展到30人，等待每個人的建議反饋，再決定”這一被人詬病的郵件流程。在大公司亞馬遜中，Kindle團隊以創(chuàng)業(yè)的姿態(tài)，維持了小公司的效率。這種快速競爭的狀態(tài)，深為于洪欣賞。

這種惺惺相惜當然不是偶然。和姚祎晨一樣，于洪的加入也歷經(jīng)了數(shù)十輪面試。每一輪對話中，于洪都反復被確認“客戶至上”“創(chuàng)新”等典型亞馬遜思維。圍繞著這家企業(yè)的幾個核心競爭力，最終被招入團隊的，都是懷著同樣理念的熟手。大家懷揣不同的辦事風格和創(chuàng)造性，又在精神狀態(tài)和奮斗方向上保持一致。

著名的“五加一”做法同樣復制在Kindle團隊，即先寫一篇新聞稿，假想產品已經(jīng)發(fā)布，然后讀稿，如果讀完自己都不興奮，就不是好點子。還有5篇內部匯報文件，包括目標人群、商業(yè)模型、客戶痛點、客戶基礎等方面。提出想法的人必須先挖地三尺，徹底想透，就好像對面坐著的是投資人，而你要用這份商業(yè)規(guī)劃書打動對方。在亞馬遜文化中，這樣的六頁紙做法，是為了確保每個人的想法能盡快落實。

對于“創(chuàng)業(yè)公司”Kindle而言，首先要落實的就是找到用戶。通過第三方市場調查公司，于洪拿到了一份覆蓋幾十萬人群的調研結果，在中國，讀者分為三類。

第一類是重度閱讀者，無論外界如何，始終熱愛閱讀，書本與其就像空氣一樣。這群人有非常大的書籍消耗量。但是，這類人只占10%左右。

第二類是輕閱讀者，他們或者因為生活壓力等各種原因減少了閱讀，面臨沒有時間、不知讀什么的問題;或者本身并不真正為看書，只為了有一些社會談資，塑造愛書之人的形象。對Kindle而言，無論何種原因，都可以引導他們更多閱讀。

第三類是實用主義者，諸如語言考試、出國考試、汽車維修等，為獲取技能和知識而閱讀。

重度閱讀者無需引導，Kindle需要著力下功夫的是占據(jù)90%讀書人群的第二、三類人群。于洪的策略是，把這些人對于閱讀的感受傳遞出去。為此，他們舉辦了很多線下互動活動。看過現(xiàn)場的參與狀況，他深切感到，很多人其實想要返璞歸真，重拾書心?，F(xiàn)代社會，人們在不知不覺中被手機綁架，成為低頭一族。不斷有人在呼吁大家反思，回歸深度閱讀的狀態(tài)。

“對于這些人要鼓勵他重拾書心，不光有眼前的茍且和壓力，也許明天還是茍且，但是第三天你應該有詩和遠方?！庇诤檎f，絕大多數(shù)輕閱讀者只是需要與閱讀環(huán)境產生共鳴，重新被激起熱情。

對Kindle中國市場而言，由官方帶動的閱讀引導，關乎生死存亡。亞馬遜美國披露的數(shù)據(jù)顯示，美國有很多以家庭為單位的重度閱讀者，并且是核心用戶，有家長買書孩子看，也有上了年紀的家庭婦女自己在家讀書。但在中國，Kindle相對小眾，入華之前更只有極客和工科男才聽說過，他們在論壇上交流電子版教科書。

因此，如果在中國不推廣閱讀，Kindle面臨的是極低的天花板—圈住愛讀書的一小撮重度用戶后，市場便停滯了。

最終，Kindle目標用戶定位在年輕人身上，一系列的營銷活動也針對以大學生、年輕白領為主的階層，有的放矢。2014年，上海靜安寺地鐵站出現(xiàn)一座兩噸重的大書架，里面放了兩千本書，而書架中間放了一個200克重的Kindle。目的是告訴大家：想將這里所有書都帶走的話，一部Kindle就夠了。

或多或少，來自Kindle不同部門、不同層級的員工都向《財經(jīng)天下》周刊分別訴說過拼命“創(chuàng)業(yè)”之余，內心被觸動的柔軟地帶。這些平日里精力旺盛、勤于折騰的Kindle人，會被同事一條寫給女兒的朋友圈感動到幾乎飆淚：“爸爸今天又工作到11點半，沒法回家看到你了。但是明天我們有重要的發(fā)布會，就是‘Passion for reading，爸爸為了這件事情準備了很長很長時間，很多叔叔阿姨一起工作，我希望明天帶著你到那兒看?！?/p>

在于洪看來，這種發(fā)自內心的訴說，恰恰解釋了為何Kindle中國市場部只有8個人，卻能負擔起所有的事情?！斑€是有一定的追求和情懷在里面，大家基本都愛書，并覺得肩負一定的使命。”于洪說，大家聚在一起不僅僅為了打一份工，而是力圖確實地改變周邊的人、其他的人，最后改變社會。

“調查顯示中國人的讀書量在增加，但很緩慢，跟其他發(fā)達國家相比還是少很多。我們很著急，希望人們能夠找回自己，返璞歸真。閱讀在其中，扮演太重要的角色。”于洪說。

隨著對Kindle的了解日益深入，張文翊也越發(fā)樂在其中。她認定推廣閱讀是一件正能量的事情，因此有了強烈的自我認同;另一方面，由于Kindle搭配的亞馬遜電子書店正在協(xié)助傳統(tǒng)出版業(yè)擁抱數(shù)字化，這又令她感懷使命。也許，對賣書起家的亞馬遜和重度閱讀者貝索斯而言，Kindle始終是一塊有著特殊感情的業(yè)務。

從2013年5月入職開始，在成員少、不熟悉文化、沒有人脈、又剛跨行跳槽的第一年—“什么都沒有的這一年”（張文翊自評），得益于理念高度一致的團隊及強悍的企業(yè)文化，到2014年第四季度，Kindle全線產品在中國上市。

至此，雖晚于美國市場6年進入，但張文翊麾下的Kindle中國團隊跟上了步伐。

現(xiàn)在看來，找到張文翊的獵頭眼光毒辣。這位此前在英特爾度過20年生涯的女性，足跡遍布美國、亞太等多個國家和地區(qū)，職責覆蓋戰(zhàn)略事務、品牌、公關、廣告等。最后以英特爾中國區(qū)市場與渠道部總經(jīng)理身份離職時，張文翊已先后在9個職位上擔任重要角色。背負這份出奇完整的職業(yè)履歷的她，正是一個創(chuàng)業(yè)團隊負責人的不二人選。

電子書是一種版本

湛廬文化總裁陳曉暉的抽屜里至今放著一臺索尼PRS505。2006年，索尼505在北美上市，身為出版業(yè)內人士，陳曉暉花了2000多元從美國帶回這臺當時世界上最先進的電子閱讀器。這是一本書大小的電子平板，采用EINK公司當時最先進的電子墨水技術。隨它一同誕生的說法是：電子書要取代傳統(tǒng)書籍。

當時，不論中外，大眾對電子書這種新產物的了解都處于“聽說”階段，至于這種新奇的電子設備是否能改變閱讀方式，莫衷一是。陳曉暉親自體驗完這款革命性的產品，發(fā)現(xiàn)它沒有那么夸張，革不了紙書的命。

2007年，亞馬遜發(fā)布首代Kindle，陳曉暉及他的一票出版界朋友開始密切關注亞馬遜的動向。一群中國的發(fā)燒友也開始通過各種渠道代購把玩。高科技產品發(fā)展的經(jīng)典S曲線自此開始：最開始是萌芽期，發(fā)展來自于極客和發(fā)燒友的試用，隨后是銷量的快速上升，進入生長期，再到成熟期—快到一個平躺的S的最高點，接近頂端。

“中國的Kindle銷量正處于生長期的上方?！眮嗰R遜Kindle中國區(qū)產品副總裁彭海濤向《財經(jīng)天下》周刊透露。

與售出設備量匹配的是30萬冊的Kindle電子書數(shù)量。而在這背后，是Kindle與近600家中國出版機構和進口商建立的緊密合作伙伴關系。

從0到600家的過程，開始得并不算順暢。即使對于早就密切關注電子閱讀器的陳曉暉而言，如果不是因為一句話，他至今不會選擇與Kindle合作。

作為新鮮產物，Kindle與iBook等電子書誕生后，商業(yè)模式與邏輯都不清楚。業(yè)內慣例是按照下載量分成，這種模式由于在傳統(tǒng)出版業(yè)沒有參照，并不被陳曉暉接受。在他看來，分成模式下的電子書定價權、利益分配都不清不楚。

實際上，在Kindle發(fā)布的早年間，美國的五大出版公司與亞馬遜的摩擦不斷。2009年年底，HarperCollins、Simon&Schuster、Macmillan、Penguin Random House和Hachette五家出版商宣布聯(lián)手抵制Kindle。

此時，陳曉暉身處中國經(jīng)營他的傳統(tǒng)出版業(yè)務，Kindle尚未入華，只需坐山觀虎斗。等到張文翊的團隊找到陳曉暉，他們一同帶來的還有一個明確定義—“電子書是一種版本”。

“直接為電子書定性，世界就清靜了?！标悤詴熛颉敦斀?jīng)天下》周刊解釋，這個定義不再糾結于誰取代誰，而只將電子書作為一種版本納入出版業(yè)，這意味著它有了成熟的參照系，出版商可以像賣紙書那樣售賣電子書，只當在平裝、精裝外多賣一個版本。

于是，同紙書一樣，電子書的定價權仍在出版商手上，亞馬遜提供平臺銷售?！八械倪壿嬫湕l和紙書完全一樣，沒區(qū)別?！边@件事被陳曉暉認為至關重要，也打消了出版行業(yè)很多的擔心，確立了基本的商業(yè)模式。

但是，面臨擠入傳統(tǒng)市場的新生事物，不少出版商仍在擔憂數(shù)字出版影響紙書銷量。陳曉暉認為，貝索斯也一直在回避這一問題，每次有關Kindle的公告，只會提及電子書市場和紙書市場分別增長了多少，卻從不交代二者之間的關系。

2014年10月份，在一次出版業(yè)峰會上，Kindle中國內容產品管理總監(jiān)顧凡一次性拜訪了30多家出版社。這次集體會面，刷新了顧凡心中的傳統(tǒng)出版人形象：“一是標準化，大家在分享轉碼工具、版權工具、銷售工具和出版流程;二是感覺做數(shù)字出版的人絕對有朝氣，非常年輕，也有想法?！?/p>

作為伙伴，顧凡悉數(shù)記下大家的不同想法，準備共同摸索。一個關鍵議題是：電子書到底該賣多少錢？跟其他國家地區(qū)Kindle團隊一樣，顧凡充分肯定出版社的定價權，也根據(jù)亞馬遜的大數(shù)據(jù)給出建議，告訴他們哪種書用什么樣的頻率促銷可以賣得更多，從而提高總收益。具體到每本電子書，Kindle團隊有時也會給出推薦價格，由出版社選擇是否接受。

站在出版商角度，陳曉暉始終對低價策略保持警惕。他認為，五六塊一本的電子書固然好賣，但這種傾銷模式勢必沖擊到紙書銷量。在中國，電子書對比紙書，無論售價或銷量均不在一個量級上。在絕大多數(shù)出版社，紙書擔負著主要的毛利貢獻。

“紙書是我們安身立命之本，除非電子書成長特別快，一下子就能頂上掙錢的重任，否則不能隨便取而代之。”陳曉暉說，低價模式推演到最極端時，是電子書完全取代紙書，此時，出版社已為紙書付出過高額成本，卻只能獲取電子書的廉價收入，勢必血本無歸。

基于這個推演，陳曉暉斷定：早期曾低價售賣電子書的出版社，一定會在后期逐漸提升單價。

事實上，通過后臺數(shù)據(jù)，Kindle中國看到了自2012年年底中文電子書上線以來，單本售價的中位線確實保持著逐年上升的典型趨勢。

同期攀升的還有出版社的數(shù)字化能力。張文翊認為，鼓勵伙伴加碼數(shù)字化的關鍵在于，幫助對方降低投入門檻。當前，紙書出版量有幾百萬冊，每本轉碼都會產生成本，選擇哪些轉碼才合適？Kindle就與出版社合作，與其分享亞馬遜平臺十幾年來售書的數(shù)據(jù);另一方面，也會提供端到端的轉碼工具，甚至幫助介紹一些轉碼公司。對出版社尤其在意的數(shù)字版權、數(shù)字營銷等方面，張文翊更授意顧凡將其作為核心議題。

面對《財經(jīng)天下》周刊記者，供應商與平臺相互用兩個字描述了對方帶給自己的感受。“規(guī)矩”，是陳曉暉對亞馬遜的終極評價。“信任”，則是顧凡從數(shù)百家出版社那里得到的最大感受。

事情正在悄悄起變化。2012年年底，Kindle中文電子書店上線時，只有20%的中國出版方有轉碼能力，其他的由Kindle完成?，F(xiàn)在，80%電子書由出版方自行轉碼。在這3年多的時間里，600家中國出版商與Kindle一起，一手打造了中國出版業(yè)擁抱電子書、筑建數(shù)字化能力的過程。

同時，3年多以來，Kindle中文電子書從兩萬余本激增至30萬本;月活躍用戶則是3年前的28倍;中國用戶的付費習慣也在逐步形成之中。

亞馬遜中國區(qū)產品副總裁彭海濤向《財經(jīng)天下》周刊坦承，在中國，Kindle靠兜售電子書內容獲利的狀況，仍然遠沒有發(fā)達國家樂觀，但趨勢是樂觀的?！皝嗰R遜是看長期的公司，我們愿意等，等到用戶改變付費習慣，尊重知識產權，我相信會有那么一天到來?！痹谀贻p的Kindle團隊中，儼然是兄長年紀的彭海濤一臉赤誠。

張文翊透露，Kindle剛剛上線的時候，免費書占比確實很高，而后，付費比例在逐月提升。尤其值得注意的是，盡管用戶付費總量與發(fā)達市場差距較大，但是，在月活躍付費用戶中，單個用戶每月購買的付費書，不低于其他較為成熟的數(shù)字化國家，比如美國、德國、英國等，“這令我們深感欣慰”。

紙電同步時代

到現(xiàn)在，大多數(shù)出版社已經(jīng)認可電子書不會威脅到多數(shù)紙書的售賣，Kindle顯然樂于看到這一結果。數(shù)字化進程被肯定后，業(yè)界公認的下一趨勢是紙書、電子書同步出版發(fā)行。

2015年，暢銷書《乖，摸摸頭》做到紙電同步出版，其紙書和電子書銷量都同步大幅度增加。同一作者大冰的另一本同類型作品《他們最幸?！?，紙電出版間隔超過4個月，紙書和電子書銷量均遠不如《乖，摸摸頭》，銷量差距接近10倍。

在中國，紙電同步做到最好的一家出版社，紙電同步選品在2014年占全選品36%，在2015年提高到了58%。與此同時，這家出版社的2015年紙電總體收入比2014年增加41%，其中紙書銷量沒有被電子書沖擊，增幅達到15.3%，電子書銷量比2014年增加超過277%。這再一次說明，只要安排得當，紙電同步能夠大幅提升出版社收益。

據(jù)中國音像與數(shù)字出版協(xié)會發(fā)布的《2015年度中國數(shù)字閱讀白皮書》，去年，中國數(shù)字閱讀用戶規(guī)模達到2.96億，近六成用戶每天都會閱讀電子書，數(shù)字閱讀對推進“全民閱讀”的作用日漸凸顯，同時，對于出版內容的深度閱讀也在迅速復蘇。上海讀客圖書有限公司董事長華楠表示，他們的數(shù)字出版業(yè)務在2015年有了超過100%的增長，達到歷史新高，他對中國未來的電子書發(fā)展有很大信心。

對于這些漂亮數(shù)字背后的數(shù)字閱讀生態(tài)中各方扮演的角色，顧凡是這樣比喻的：大家坐在船上，都希望有人在岸上拉一下，有了頭一下，船順著水流勢頭就走起來了。但是剛開始，沒人去岸上來拉這一下，所有人的處境就會異常艱難。“外界對我們的期望值就是那個岸上的人，希望我們把從零到一的東西做出來。”顧凡對《財經(jīng)天下》周刊說。

而在張文翊看來，Kindle在中國已經(jīng)跨過了從零到一的階段，現(xiàn)在，在從一到百的路上，是“要跑起來的階段”。上市3年以來，中國已經(jīng)成為了美國市場之外最大的市場。而根據(jù)去年的閱讀狀況，二三線城市居民對電子書的需求非常旺盛，比如，電子書平均下載量城市排行榜中，第一是昆明，第二是蘭州，第三是烏魯木齊，到了第四才出現(xiàn)一個一線城市。閱讀完成率的前10位里都沒有一線城市。因此，擴大二三線的覆蓋量，是Kindle要“跑起來”的方向。

這是個屬于中國市場的、獨一無二的方向。事實上，由于入局比美國晚6年，早期，張文翊的團隊一直在努力追趕。但跟在人屁股后的狀況只持續(xù)了一年多，2014年年底，Kindle全線產品在華上市。自此開始，Kindle中國先后全球首發(fā)了白色Kindle、在美國亞馬遜上線了中文電子書店、推出了499元平板電腦、電子書包月借閱服務，以及與全球同步預售高端產品Kindle Oasis，再到今年5月初，中國再次首發(fā)產品，白色的Kindle Paperwhite。

連串快跑中，Kindle在中國逐漸打磨棱角，從需要用戶適應，到適應中國用戶。比如，微信分享功能、英語單詞提示功能、與百度百科整合提供內容識別、定制適配Kindle電子書的安卓App。甚至因為中國消費者對白色電子設備的偏好，Kindle首次有了白色外形，并成功輸出到日本、印度、歐洲市場。

得益于此前的銷售、渠道工作經(jīng)歷，張文翊帶領麾下團隊正在全面增設Kindle設備渠道，線上除了亞馬遜官網(wǎng)，還有天貓;線下增加到了1000多家零售店，從20個城市拓展到50個。除了3C電器城外，還進駐機場、校園、超市、社區(qū)等。

“在美國，亞馬遜平臺非常成熟，已有近20年的歷史，所以在官網(wǎng)上推Kindle是最核心的渠道?？墒俏抑涝谥袊枰嘣?，線下的渠道推廣也是一個非常重要的環(huán)節(jié)?！睆埼鸟唇忉尅?/p>

也許因為Kindle的中美市場處于截然不同的階段，來自總部更高層決策人的聲音一直在鼓勵張文翊這些本土化動作。毫無疑問，亞馬遜是一家全球公司，Kindle是一個全球品牌，產品開發(fā)團隊在美國，但是，來自中國團隊的很多建議也會加進去。張文翊不贊同團隊只負責在中國賣貨，而總是要求他們預先做些什么，來提早影響產品的定位—從而影響總部，輸出到全球其他市場。

張文翊必須這么做。2016年的中國電子閱讀市場，正逐漸迎來更多的玩法。以掌閱科技為例，這家公司從2008年開始做手機閱讀軟件iReader，到現(xiàn)在已經(jīng)成為一個不容忽視的電子閱讀平臺，坐擁8000萬月活躍用戶，50萬冊書—比Kindle高出20萬冊。掌閱還對接幾千名簽約作者，為平臺提供網(wǎng)絡作品。游戲公司、影視公司也與其頻繁合作，就一些好的IP做互動。這家公司的用戶比Kindle更年輕化，根據(jù)官方數(shù)據(jù)，其1700萬日活用戶中，300萬人在看漫畫。

掌閱以免費網(wǎng)絡小說起家，最近幾年開始與出版社頻繁合作，將出版讀物作為平臺的重要產品?，F(xiàn)在，掌閱iReader上的讀物包括出版書籍、網(wǎng)絡文學、漫畫、雜志四大類。其中，網(wǎng)絡文學依然占有相當比重，雜志也在快速增長，《故事會》與《讀者》銷量排名領先。

顯而易見，種種這些都與以出版讀物見長的Kindle幾無正面交鋒。但是，掌閱在2015年推出了電子閱讀設備，并在今年快速迭代，準備繼續(xù)此前的長期策略。

相對應的，Kindle也緊盯市場。對于已出版的網(wǎng)絡超人氣小說如《花千骨》等，Kindle很快將其電子書收入囊中。

“亞馬遜也好，任何一個全球化公司也好，永遠需要平衡本地化和統(tǒng)一化。當你能統(tǒng)一很多共通點時，成本就可以降低。因此，只有最應該本地化的東西，比如支付方式，需要盡快優(yōu)化?！睆埼鸟刺岬剑绹獾谝粋€專為國家來搭建的軟件團隊也在中國，經(jīng)過他們的本地化調整，Kindle的App用戶無需注冊就可以瀏覽書店，從而降低互動門檻。

在接受《財經(jīng)天下》周刊采訪時，張文翊的職務仍是Kindle中國區(qū)總經(jīng)理。幾天后，她就升官上任，履新亞馬遜中國區(qū)總裁。

2013年5月9日是張文翊加入亞馬遜上班的第一天，上司告訴她：我們招你的原因之一是你特別懂中國市場，我們雖然懂亞馬遜的文化和產品，卻不可能比你懂中國市場。就這樣，見證張文翊帶領Kindle的3年戰(zhàn)績后，亞馬遜中國終于迎來一位熟稔中國的華裔掌舵者。